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1、年度计划流程图1.计 划 准 备2.问 题 分 析3.目 标 设 定4.计 划 展 开5.资 源 统 计6.计 划 协 调7.进 度 安 排8.控 制 计 划9.计 划 实 施10.检 查 考 核,年度计划认 识 年 度 计 划,单 元 重 点,认识年度计划的重要性 了解制定年度计划的要点 学习年度计划执行的步骤,管理功能,计划管制 协调 组织领导,管 理 循 环,A p C D,修正,检查,计划,执行,有 关 计 划 的 名 言,凡事 则立、不预则废。花费每一单位时间做计划，未来将节省3-4倍执行与修正的时间。杜邦 是管理的开端成功始于计划,预,计 划,计划的定义,构思方案相互协调的过程,设
2、定目标,资源预计,计 划 的 重 要 性,加强增加促进整合提高,预见性,掌握度,共识,力量,成功率,计 划 的 要 点,：图像明确：合理可行：步骤清晰：准备完整：协调充分：预测控制,结果,目标,过程,资源,相关,变数,计 划 的 步 骤,前 任务 2 中 任务 5 后 任务 3,准备,目标与展开,考核与修正,计 划 的 前 期 任 务,计划准备问题分析,计 划 的 中 期 任 务,目标 计划 资源 横向 进度,设定,展开,预计,协调,安排,计 划 的 后 期 任 务,控制 计划计划 实施考核 修正,年 度 计 划计划的准备与问题分析,计划的准备与问题分析,相关资料的 基本情况的 前期工作的 问
3、题分析与,收集,调研,检讨,确认,相 关 资 料 的 收 集,与 公司 的指导意见相关 或,以前的计划,成果纪录,高层,法律政策,规定,相 关 资 料 的 收 集,内部各种 提供相关意见当前 上的问题 与,规章制度,客户,经营,困扰,基 本 情 况 的 调 研,：了解情况 决策依据：决策依据灵活应变,盘点,参数设定,盘 点 项 目,盘点 盘点（广义）盘点 盘点,人力资源,质、量、结构,生产能力,设施设备,办公地点,盘 点 项 目,盘点 盘点 盘点（重点）盘点,工作流程,资金资产,客户资源,重复消费,合作伙伴,参 数 设 定,参数 参数 参数 参数,人力资源,人均（销量、费用）,生产能力,时间,
4、费用,前 期 工 作 的 检 讨,层级检讨 层级检讨 层级检讨,企业,部门,个人,企 业 的 要 素,市场适应力,组织管理力,基础构成力,商 品 力,销售支援力,管 理 力,组 织 力,资 讯 力,销 售 力,生 产 力,研究开发力,物 流 力,促 销 力,财 务 力,资 产 力,人 才 力,经营层能力,经营的展开,企业愿景,营运能力,经营资源,企业能力,活动,成果,数值表示,回馈,PDCA,企 业 力 差 距,期待目标,经营计划,现在的企业力,期待企业力,经营分析,企业力,弱,强,问题分析与确认,问题 问题 评估 确认,描述,分析,要素,课题,年 度 计 划年 度 目 标 设 定,年度目标设
5、定,计划 的类型年度目标的 挑选年度目标的 确认目标的描绘,计 划 的 类 型,目标 型计划（目标管理）例行 型计划 水平 重复问题 型计划 能开 型计划,目 标 型 计 划,经营 战略企业 文化项目 管理方针 管理,例 行 型 计 划,标准化日常 管理特殊检查事项,问 题 型 计 划,客户 投诉或意见问题 处置DMAIC改善计划,能 开 型 计 划,绩效考核 建议生涯规则 建议岗位能力 差距,年度目标的挑选,计划类型 展开收集 可能目标排列优先顺序挑选重点目标 3-6项,年度目标的确认,从 角度从 角度从 角度从 角度,市场,战略,资源,心理,年度目标的描绘,运用 SMART 的原则运用 心
6、理图像法将目标加以 的描绘,清晰,年度目标的描绘,S:明确的M:可衡量的A:行动导向的R:合理的T：有时间限制的,年度目标的描绘,让大家可以想像到执行过程的 完成后的 完成后的 完成后的,原则,结果,感觉,形象,年 度 计 划方案选择与任务展开,方案选择与任务展开,构思 达成目标 的方案方案的选择与评估任务展开的要素,方 案 的 构 思,运用（或卡片法）的环境明确说出 让大家提供 不批评至少 个点子事后 与,头脑风暴法,轻松,主题,意见,鼓励,20,整理,筛选,方 案 的 评 估,运用 矩阵法：将 所有方案 列在纵轴将 评估要点 列在横轴 一一评估挑选最终方案,任 务 展 开,运用 心理图像法
7、 展开将 目标 列在正中心将 可能任务 四周展开可做 多次 分解直到 可掌握 为止一般展开 2-4 层,任 务 展 开,运用 目标树 整理结构将 不同层次目标 建立结构可以加以 编号,任 务 展 开,任务编号一次展开XZ-100二次展开XZ-110,XZ-120三次展开XZ-111,XZ-112,注 意 事 项,每次展开 3-6 项展开层次要类似参考原则 PDCA 顺 序 前中后 顺 序 流 程 顺 序,年 度 计 划资源统计评估与修正,资源统计评估,资源的意义资源的类型计划所需资源资源的统计资源的调整,资源的意义,的实现必定需要资源缺乏资源会影响计划实现资源充分程度影响计划,计划,操作方式,
8、资 源 的 类 型,必要性 必要的：限制性资源 需要的：补充性资源衡量性 有形的：可计算 无形的：不可计算,资 源 的 类 型,控制性 可控的 不可控的变动性 稳定的 变动的,计划所需资源,人时地物钱,计划所需资源,客户信息技术供应商,资源的统计,将 资源进行计算将 资源相加统计出 所需资源,个别,同类型,总体,资源的评估,数量够不够？是否在掌握中？是否会有变动？影响变动的因素？关键资源是否充分掌握?,资源的调整,排列 优先顺序调节 计划进度调整 计划方案调整 原始目标,年度计划计 划 的 协 调,计划的协调,协调的含义协调的意义协调的事项协调的步骤协调的技巧,协调的含义,为达成 所进行的 与
9、 的过程协调是 的核心,共同目标,沟通、交流,调整,管理活动,协调的意义,协调是共有目标协调是共有困难协调是拥有远见协调是需要胸怀协调是学习过程协调是需要弹性,协调的事项,预算人力政策,设备物资活动方式优先顺序时间与进度,协调的步骤,设定目标找到正确对象叙述想法与期望共有情况了解困难排列优先顺序构思与确认方案达成协调结果,协调的技巧,技巧 技巧 技巧 技巧 确认,表达,聆听,发问,澄清,协调的技巧,技巧 技巧刻意思维 技巧,推动,调和,（退一步、高一层）,决策,协调的困难,目标 的冲突情绪 的问题价值观矛盾防卫的心理,年 度 计 划进 度 与 时 间 规 划,进度与时间规则,时间的重要性进度安
10、排的技巧提高掌握度的技巧确认时间表,时间的重要性,一年只有 工作天一天=一周=时间延误的代价有多少？,250,0.4%,2%,进度安排技巧,运用PERT图：计划评核术寻找 关键路径将所有任务编号依照逻辑顺序排列,进度安排技巧,计算 确认 研究 确认,时间长度,关键路径,改进之道,影响要素,提高掌握度技巧,客观计算生产力 洽谈数量、人力、成功率、面谈了解变数 印刷、采购,提高掌握度技巧,提高掌握度 不可控、分析 降低增加提前量 紧张 提前（越不可靠越提前）,提高掌握度技巧,注意 瓶颈 现象 资源稀少 关键点（领导时间）授权紧密跟进 拖延、管理差、意志薄弱,确认时间表,运用甘特图纵轴列出所有任务横
11、轴列出时间表将所有进度详列出来调整确认时间表,年 度 计 划计 划 的 控 制 方 法,计划的控制,为何要控制控制的方法控制的要点控制的技巧,为何要控制,人 因素环境 因素资源 因素,人 的 因 素,价值观 不同优先顺序 不同习惯 不同能力 不同个性 不同道德感 不同,环 境 因 素,客户情况变动自然环境变动政治环境变动,环 境 因 素,经济环境变动社会环境变动科技环境变动竞争对手变动,资 源 因 素,内部资源变动外部资源变动,计划控制方法,控制的要点,关键 人物关键 流程关键 瓶颈关键 事项关键 资源,计划控制技巧,领导困扰 时间不足、报告、了解、决策 指挥中心、图表 书面资料、目录、（更新
12、）未达目标 分析原因 暂时现象 时间滞延 解决问题,计划控制技巧,进度延误 关键路径 调配资源 快马加鞭 决策横向困扰 再度协调 优先顺序 上层裁决,计划控制技巧,内部资源 确保 缺乏（争取）抢夺（大局为重）外部资源 备用方案（1、2、3）一个目标 二面思考 三个方案,年 度 计 划能 力 开 发 计 划,能力开发计划,人 的影响能力开发的意义能力开发模式能力开发趋势能力开发体系制定能力开发计划,人 的 影 响,企业止业 都由人完成个人绩效=绩效的瓶颈=,所有任务,意愿能力,能力瓶颈,能力开发的意义,运用系统化的方法有针对性提高能力有效达成组织目标同时实现个人目标,能 开 模 式,绩效发展,生
13、涯发展,组织发展,能力开发趋势,单一 职能到 多 职能员工HR 职能转变到 直线 主管层级别 与 职能别 体系清晰个人 核心能力 模块化生产 导向到 客户 导向,能力开发趋势,从 培训活动 到 绩效 提高企业从 提供产品 到 知识为主学习型组织生涯发展与 弹性（每人的需求不一样）大量运用 外部资源,整 体 HRD 体 系 架 构,能力开发,能力活用,能力评价,能 力 开 发 体 系,OJT（岗位辅导、教练、师徒）,OFF ZT集体培训（公开课、内训）,SDP身修,能 力 活 用 体 系,授权赋能,绩效管理,目标管理,能 力 评 价 体 系,核心能力检查,绩效考核,自我评估,企业愿景与文化,企业战略与组织,管理平台职业化能力,生产管理,营销管理,人资管理,研发管理,财务管理,个人效率=态度能力,制定能开计划,根据年度 目标 与 计划界定关键 绩效指标界定关键 绩效行为界定 核心能力,制定能开计划,盘点能力 差异确认能开 目标选择能开 方案编列能开 预算,
