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1、供应商管理常见问题,一、供应商的品质一直很差，得不到改善，二、同供应商反映的问题，得不到解决，三、新供应商或新产品导入时品质不稳定，四、国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决，五、供应商说：“你们的单价太低，就只能做出这样品质的产品,”六、供应商说：“你们的品质要求太高，我们不交货了”。,供应商的品质一直很差，得不到改善,供应商的策略 A.非单一零件来源，B.主要供应商特质分析，C.依平时交易实绩(品质/成本/交期)，每年对供应商策略 另作修正，甚或决定“优先给单”，“考虑给单”或“自生自灭”因应等。,一开始就必须慎选供应商 A 尽可能选定有“客户至上”理念的大型公司，B 选定有通过品质&管
2、理体系认证的公司，C 到供应商进行QPA&QSA实地评鉴,D 交易的供应商必须是合格供应商。,一般供应商的管理流程,供应商的品质一直很差，得不到改善,与供应商签定合约 A.有关产品中所含物质的规格通告书、产品环保声明书，B.品质保证合约、品质目标合约 保密合约，,制定品质目标并定期检讨 A 每年与供应商签定全年的品质目标，B 重要材料供应商制定目标达成计划，C 每月或每季度与供应商检讨目标达成状况，及计划完成进度。,供应商的品质一直很差，得不到改善,让供应商相信“优胜劣败”法则，及建立比较和竞争的环境，A.制定供应商绩效考核程序，B.从品质、交期、工程、服务方面由相关部门对供应商进行评分，并分
3、等级，C.考核结果及时的反馈给供应商，并要求供应商对扣分项目提出改方案，D.依考核成绩对供应商实施奖罚，1、1级供应商增加定单分配比例，新产品优先考虑，2、2级供应商维持定单量，并要求供应商提供改善计划，3、3级供应商要求限期改善，减少定单，新产品不考虑，4、3级供应商限期不能改善(連续三个月或半年)，除名或扣款，5、4级供应商减少定单或扣货款，SQE现场辅导。,供应商的品质一直很差，得不到改善,特定品质问题检讨会 A.检讨方式：书面抱怨、开会检讨、现场稽核，B.效果的确认：现场确认、提供佐证资料，C.不良品处理：当场报废、提供报废照片、重工记录，D.同类材料连续交料出现品质不良，进行扣货款，
4、E.供应商品保人员随货到我司共同检验。,定期的品质问题检讨会 A.制定每月供应商品质排行榜，并依得分级，B.制定辅导计划，对后几名供应商进行现场辅导或开会检讨，C.每周对上周发生问题超出三件的供应商开会检讨。,供应商的品质一直很差，得不到改善,重要材料供应商的管理 A.要求供应商派品保人员驻厂，B.资源共享，提供SIP给供应商，给供应商培训检验员，并发证书，C.让责任部门参与品质检讨，D.专案改善，E.经常性的沟通与跟催，F.树立共荣，共存，共识的中心理念。,向供应商反映的问题，得不到解决,一、对“能解决问题的人”提出要求,当我们执行提升供应商品质时，向何人提出要求最适当，品管主管?开发部门主
5、管?厂长?工程师?营销主管?营销代表?那一个对象较好?其实都不是！为求最大效果要“因时制宜”，其答案是“谁能解决问题”就向谁提出，纵使只有总经理能解决，也必须直接找他！这是事务“跟催”的对象(或称为“管道”)，其执行可考虑下列几种方式：,二、书面形式提出合理权益，尽可能利用数据、图片、E-mail、文件等 A、要有足以令人信服文件报告，提出抱怨、要求，B、可能的话也需要高阶管理者涉入(临门一脚)，对驱动此大 型供应商较有效。,向供应商反映的问题，得不到解决,三、持续的跟催，直到有问题解决 A、过程中对进度主动的了解与询问，B、完成时间将到前的提醒。,A、利用讲习会/研习会对供应商进行培训 邀请
6、供应商一起研习预设的主题，通常最少半天至3天不等，其目的有下列几种：说明公司的产品的品质要求和标准，检验的方法与抽样标准，专案的推行，如包装规格讲习、SPC推行、零缺点等，传授及告知新的产品特性、技术、方法、知识、如焊锡工艺水平等。管理上新观念和做法，如PSDM(问题解决与决策制定)等。分享过去的经验和供应商间的相互学习，如供应商成果发表会、年度供应商报告会等。为配合本公司推展的“全公司性品质提升运动”，如免检制度、6个标准差，方针管理等，环保要求。工程及技术能力的强化，如国际安全规格、新产品开发之管理等。,新供应商或新产品导入时品质不稳定,11,可编辑,B、提供详细准确的资料：图纸、承认书、
7、样品、SIP、等,新供应商或新产品导入时品质不稳定,C、要求供应商派人到公司驻厂学习，,D、发生异常时及时准确的反馈给供应商，,E、每周与供应商检讨异常。,对国外供应商的品质驱动先天上已面临几种问题是：a.因语言关系，沟通不易，没有共识或焦点。b.心态上的谦卑，常以为欧，美，日公司就“高高在上”，自贬立场而不敢提出要求，再重复你是顾客有权提出要求。c.专业及技术面常识不足，以致无法持续跟催下去。,国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决,一、正确的角色与立场，我是顾客有权提出要求。二、提高自身的专业知识。三、正确提出要求且设定目标。四、不同区域&国家属性，在品质驱动做法上应有不同。,国外的供应
8、商品质不好管理，有异常不能解决,(1)日本系统的供应商 A 须配合提出完整抱怨事件背景方受理，若能主动整理报告，图表，数据理直气壮出击，则不但效果佳，B 且更能得到日系供应商的敬重；若能结识更高层干部，则对日后品质跟催有正面助力；C 若须透过贸易商而无法反映事实时，可利用正式信函表达不满(及事件背景，状况等)，直接电传至日本母公司高阶负责的“头儿”，并表示正准备更换供应商，届时效果将更好!,国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决,(2)美系供应商 A 通常“高高在上”不易驾驭，对一般口头及图表甚至不予理会，要能准备正式抱怨信函(英文)，提出严重抗议，最好亦能查阅契约内容，以违约方式处理，B
9、可能的话也要玩些“政治游戏”，逼其就范，说来这是没有办法的事。(3)欧系供应商 A 有“客户至上”的经营理念，一般来说做法较实在，但要注意问题必须反映至适当管道；B 使用信函或报告或数据，图表等方式反映皆可。,国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决,(4)客户指定的供应商管理 A、按照公司流程检验、批退、发8D单，不把它当特殊对待，B、进料异常详细的记录，并汇总，C、连续三次以上未改善的，将汇总的资料提供给客户，寻求客户的支援，D、找好替代的供应商，向客户提出换供应商。,供应商说：“你们的单价太低，就只能做出这样品质的产品,”答：“我们花钱是要买符合品质要求的产品，如果你们认为单价太低，你们
10、可以提出不做，但只要你们和我们做生意，就要交合格的材料。”“品质不良与单没有关系，是管理不当造成的，如果贵司将不良品控制好了，不良品少了，成本自然就低了。”供应商说：“你们的品质要求太高，我们不交货了”。答：“没有关系，你们向我们公司提出来书面申请，说不做了。不敢提出就要依我们的品质要求去做。”,八.高阶管理的支持本章重点在于如何推动“厂商之质量管理”，但有些时候是需要本公司高阶管理者的涉入和支持，当我们感受到需要“更高层主管”支持时，则代表下列任何一种意义：A.本身工作做不好，需上层老板的协助。B.项目计划下的困难度高(超越自己的能力)。C.当初对资源评估错误，目前工作量已无法负荷。D.“利用”高层管理者来强化效果，以快速完成任务，这是高水平成熟的承办参谋(即采购或工程师)运用工具之一，但不可常用，只在重要时机请“上级”出面，其目的不外是强化效果，增进沟通，解决自己权责以外的事务。,以下针对支持的时机和方式，作简要讨论：A.需支援的时机(1).超越本身权责(2).重要且须强化效果(3).外在因素的要求(4).资料准备要详细、全面、准确B.支持的方式如信件，电话，参与或主持会议，资源调配，当面拜访，简报等。,20,可编辑,
