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1、第一讲 领导者的自我领导力提升,第二讲 组织中领导关系的认知与经营,第三讲 情境领导之道,第一讲 领导者的自我领导力提升 卓越领导者自我能力提升的六个方面,.领导者的自我认知.卓越领导者自我能力提升的六个方面.如何建立最佳的权力基础.领导者绩效=f(领导，下属，环境),主要内容,.领导者的自我认知,员工对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 企业的平均寿命只有12.5岁 企业运行的第十年是关键年,员工心目中的领导,.卓越领导者自我能力提升的六个方面,6P,Purpose领导远见,Passion 领导热情,Place自我定位,Priority优先顺序,People人才经营,Power领导权
2、力,领导者应具备的技能,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,高管层,中层管理,普通员工,主管层,技术技能TechnicalSkills,人际沟通技能HumanSkills,思维技能ConceptualSkills,领导与管理的区别,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。,管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。,领导力就是影响力。,.如何建立最佳的权力基础,职位权力,个人权力,权力,上司,下属,权力=您可能的影响力,职位权力：强制权（coercive power）关联权
3、（connection power）奖赏权（reward power）法定权（legitimate power）,个人权力：关照权（referent power）信息权（information power）专家权（expert power）,建立最佳权力基础,课程的序曲,小组讨论：1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？巨星级员工 早请示，晚汇报型员工 新员工 心灰意冷的员工 爱抱怨的下属,.领导者绩效=f(领导，下属，环境),影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。,领导者绩效=
4、f(领导，下属，环境),第二讲 组织中领导关系的认知与经营 如何恰当处理组织中的领导关系,.哪种领导者更受上司的赏识.如何赢得上司赏识？“管理”你的老板.如何赢得同事配合？处理同级关系的“3原则”.如何赢得下属支持？吸引追随者的四个条件,主要内容,.哪种领导者更受上司的赏识,智商 情商,衡量能否被上司赏识的两个维度：,四种不同领导者的命运,智商,情商,智商高情商高,智商高情商低,智商低情商高,智商低情商低,.如何赢得上司赏识？“管理”你的老板,于领导长处之外发挥自己的特长 主角与配角 形成互补型组合,赞美上司，融洽上下级之间的关系 要六分顺耳，四分刺耳 真诚、及时,迂回进言，让上司接受你的意见
5、 要先肯定，后否定 以请教的方式提意见 意见最多提两次 提意见时将问题和方案打包,替上司担责分忧，少让上司操心 演好自己的角色 做好上司助手的角色“我不下地狱，谁下地狱？”关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 兑现承诺,什么是执行力？,执行力的标准：按质、按量、按时地完成自己的工作。执行力=贯彻力度执行是从企业最高领导到基层员工，每一个人都要坚持的事情。执行就是完成任务的过程,如何打造卓越执行力？,团队协作、步调一致；全面提升自身的素质能力；快速执行，与上级保持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反馈信息；,.如何赢得同事配合？处理同级关系的“3原则”,沟通(Communication)协调(C
6、oordination)合作(Corporation),领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任 要信任下属,.如何赢得下属支持？吸引追随者的四个条件,赋予梦想 正直性 公平性 可靠性,第三讲 情境领导之道 如何打造卓越领导力,一、诊断之道：下属的准备度如何？二、统驭之道：选择你的领导风格三、教练之道：造就精英下属！四、激励之道：提升下属的工作意愿五、授权之道：该放手时就放手！六、运用“情境领导”法有效开发员工,主要内容,一、诊断之道：下属的准备度如何？,一、诊断之道：下属的准备度如何？,.确定任务的三个阶段.衡量下属准备度的两把尺子.下属的四种准备度.三种类型的下属分析及对待,本讲重点,.确定
7、任务的三个阶段,确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案,影响下属能否完成工作两个因素,任务和目标,会不会做？,想不想做？,.衡量下属准备度的两把尺子,准备度=,在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。,现在所表现的,知识（知道做什么）,经验（曾经做过）,技能（正在执行）,信心（能做）,承诺（将会做）,动机（想做）,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。,活动,针对具体工作/任务职能职位目标目的,能力意愿,准备度：,.下属的四种准备度,R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，
8、意愿高,案例分析：,下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。,.三种类型的下属分析及对待,员工分类表,二、统驭之道：选择你的领导风格,二、统驭之道：选择你的领导风格,.领导风格的自我诊断.两种不同的领导行为.四种不同的领导风格.情境领导模型,本讲重点,.领导风格的自我诊断,问卷测试：领导风格的自我诊断,.两种不同的领导行为,工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什
9、么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。,.四种不同的领导风格,.,领导风格/追随者状态情境对照表,三、教练之道：造就精英下属！,三、教练之道：造就精英下属！,.为什么要培养下属.营造学习成长的环境.通过教练改变员工的行为.教练四步骤流程,本讲重点,.为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力,.营造学习成长的环境,各级主管,员工,学习环境,企业,正面,支持,影响,意愿,强化,刺激,绩效反馈,.通过教练
10、改变员工的行为,行为,技能,知识,态度,行动演变过程图,要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。,.教练四步骤流程,第一步：我示范，你观察；第二步：你试做，我指导；第三步：你汇报，我跟踪；第四步：你复制，我倍增；,四、激励之道：提升下属的工作意愿,四、激励之道：提升下属的工作意愿,.激励信号：员工们怎么了.关注下属的工作动力.有关需求的排序.激励菜谱：十种激励方法,本讲重点,.激励信号：员工们怎么了,.关注下属的工作动力,能力,意愿,.有关需求的排序,高级主管眼中的需求排序,中层主管眼中的需求排序,基层人员眼中的
11、需求排序,.激励菜谱：十种激励方法,竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位,加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升,五、授权之道：该放手时就放手,五、授权之道：该放手时就放手！,.有关授权的辩论.授权的原则.授权的四个步骤.授权后的控制技巧,本讲重点,.有关授权的辩论,授权是什么？,由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。,.有关授权的辩论,授权的核心点：,授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。,授权的益处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下
12、属的才干,.授权的原则,“因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则,.授权的四个步骤,第四步：,第三步：,第二步：,第一步：,授权后的追踪,进行授权,选择受权人,确定任务,.授权后的控制技巧,目标追踪 反馈控制 撤回授权,六、运用“情境领导”法 有效开发员工,运用“情境领导”法,本讲重点,.运用“情境领导”的三个步骤.人员开发周期与衰退周期,运用“情境领导”的三个步骤,第一步：确定需要执行的任务、职责或活动第二步：评估下属针对该工作所拥有的准备度第三步：针对下属的准备度的需要选择适当的行为,开发周期,减少工作行为（第一步）增加关系行为以加强正面的变化（第二步
13、）,R1和R2领导者主导,第一步工作行为,第二步关系行为,A,B,C,开发周期,R3和R4跟随者主导的,第一步工作行为,第二步关系行为,准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。减少工作行为（第一步）减少关系行为以增加其自主性（第二步）,A,B,C,开发周期,领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。,高绩效,高期望,衰退周期,情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。,低期望,低绩效,名言：心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变；在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐，认真活在当下。马斯洛,谢谢你的阅读,知识就是财富丰富你的人生,
