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1、新QCD改善（即：课题达成型QCD式运营方式）,中期事业计划赋予各单位、各领域的使命是什么？各领域的成员做什么，如何做？做？为了达成中期事业计划赋予各领域的使命，我们构建了课题达成型运营管理模式，也称课题达成型QCD式运营方式其要点是：把握各领域、各业务的现状值（值），明确各业务、各阶段的目标（值），以及达成路径。将达成路径变成一个个课题，将行程变成达成课题的过程，推进课题达成型QCD式运营方式，严格预实算管理。（以DFL制造领域推进JPMH为例）具体实施时，针对不同业务对象，不同的业务特点，推进不同的工作方法，通过应用有效的改善工具（如实力线、JPMH、道程表），实现事业计划目标。,内容简介
2、,2,1、DFL中期事业计划赋予制造领域的使命是什么？,制造领域的成员做什么，如何做？有国际竞争力的品质、有竞争力的成本、无浪费的生产制造领域的一流能自主改善各种原单位实现短LT、无滞胀的生产工程以BM、BP课题达成型QC模式 整合QCD活动，构建QCD运营战略系统图 推进实力线、JPMH、大道程表管理,原单位的改善提升效率，成为标杆人：推进JPMH物：推进道程表,制造领域的优化运营倍受信赖强势增长的使命是什么？,对员工：要不断的增加员工收入对顾客：提供最具价值的产品要解决这一矛盾，只有提升效率,产量提升通过提升效率来促进,3,1、QC模式思考方法,现状的描述,TOP3或TOP5课题析出,公司
3、的运营思路也是一样的,要形成支撑！,什么是课题达成型QCD式运营方式?,2、发生的费用科目是什么？怎样推移发生的？,QC式公司运营管理项目TOP35？,人工成本管理费用实物成本,成本1,成本2,成本3,RMB,科目,成本4,成本5,2012成本预测,2012成本活动目标,13,RMB,年度,14,15,3、针对上述收入与费用的预实算管理,降成本,这就是目标方策系统图 是将公司的运营思考路径通过方策和课题实现看得见化而且领导要亲自说明，率先垂范！动员到每一个员工的主动参与！,这就是方针管理,思考：我们管理的重点是什么？是方策课题的进度，及其日程是否按预算来进行！,学习、理解、实践！,STEP1
4、现状把握STEP2 计划制定STEP3 降本增效主要工具 3-1 降成本工具实力线 3-2 效率提升工具JPMH 3-3 效率提升工具道程表STEP4 改善实施STEP5 进度管理STEP6 预测管理（下半年）STEP7 PDCA,新-QCD改善课题达成型QCD式运营方式 要点,STEP1 现状把握,1、知道自己的现状实力值。2012年实力原单位基点、实力线作成（总体、可控费用）（关于实力线，参照详细手册）,2、知道自己的2013年预算构成、知道要提高实力多少。,知道设定自己的2013年活动目标。,STEP1 现状把握,STEP2 计划制定（以降成本为例）,举例1、如果总体发生费用降低5%，那
5、么哪些费用要降低多少%？剔除税金、折旧等不能节约费用科目，用可节约费用科目来对应总体5%！所以，可控费用科目降低率増加（例示：7-10%）！,2、战略性降成本任务分割,总体5%,STEP2 计划制定（以降成本为例）,STEP3 降本增效主要工具 3-1 降成本工具实力线 3-2 效率提升工具JPMH 3-3 效率提升工具道程表,STEP3-1 降成本工具-实力线,将战略性降成本费用科目追加到实力线、降成本任务线（自己的现状实力与任务的差距确认）,产量,发生费用,思考方法：,费用不变产量增长（J增长）,产量不变费用缩减（MH缩减）,两者配合改善,1、JPMH目标设定（JPMH是什么？另述）1）知
6、道自己的现状JPMH多少？2）目标JPMH设定。3）为达成目标JPMH方策检讨。,注：JPMH目标设定注意事项,缩减预算面积10%,提高JPMH20%高度年底,JPMH战略目标设定的时候，要综合考虑预算面积。,STEP3-2 降成本工具-JPMH目标设定,总成本5%,人工成本10%,动能燃料费15%,辅助材料费20%,%,可控费用科目控成本10%,（技术改善）,（便利店：使用量原单位改善）,JPMH提高目标：高度+20%、面积10%,目标分解到车间、生产线、班组,A车间,B车间,1班组,2班组,3班组,4班组,2、JPMH目标分解（公司工厂车间生产线、班组）,使用量原单位改善活动：另述,STE
7、P3-2 降成本工具-JPMH目标设定,1、JPMH提高目标达成方策100%输出思考方法：课题达成型QC模式为了目标达成、做什么？如何做？改善视点：停工时间（浪费）缩减,JPMH100120,J 1.2,M H,J,M(H0.8),J,（M0.9）（H0.9）,J1.1,（M0.9）H,STEP3-2 降成本工具-JPMH提高方策输出,JPMH提高=,J（产量）,M（人数）H（时间）,=,H（时间）,1,M（人数）,不良返工浪费削减加工时间缩短,停工时间削减,无价值作业削减,J（产量）,不良率、直行率返工率、加工周期,OEE、时间开动率换模时间、调整时间,DSTR、主体作业比率步行数、等待浪费
8、,STEP3-3 降成本工具-道程表,1、道程表的目的通过把握“物”的流程，知道钱的去向“停留”、“过剩”、“不足”、“浪费”析出 钱的“停留”、“过剩”、“不足”、“浪费”是QCD问题的结果。所以，通过道程表显现化QCD课题。希望通过改善达到“顺畅化”很小“呆钱”工程。2、作成步骤 通过道程表B、A与库存要因分析、现状把握、挑战目标设定与改善活动（详细另行说明）,STEP4 改善实施,改善实施的要点：改善指标+改善进度管理1、改善指标是原单位JPMH、DSTR、OEE、基准库存、2、改善进度管理是方策预实算管理方策预实算管理方法另行说明,STEP5 进度管理,1、进度管理体制公 司月 例 会
9、担当总经理主持（厂长QCD部长参加）子公司月 例 会总经理主持车 间周 例 会车间主任主持（班组长、技术参加）班 组每天QRQC班组长主持（班员、相关者参加）,2、确认内容“通过把握自己的实力值，自己循环改善PDCA！”1）公司KPI进度表PPT1担当总经理报告2）方策系活动进度 公司实力线与主要TOP4费用科目实力线状況担当总经理报告子公司实力线与主要TOP4费用科目实力线状況、专项课题总经理报告车间JPMH进度与代表班组JPMH活动事例车间主任报告3）JPMH提高方策一览表预实算管理状况与对策担当副总报告（当月计划高度、面积vs实绩高度、面积）4）道程表进度报告担当副总报告5）现状分析与课
10、题确认、指示事项。,STEP5 进度管理,STEP6（下半年）预测管理,1、上半年与下半年上半年：现状分析型管理、实力把握课题输出/实行下半年：预测活动型管理、课题效果预测PDCA2、根据JPMH目标值人员计划实行,内容确认事项1、2012年实绩实力线哪些部门/工厂可以作成？2、2012年实绩实力线可以分解到工厂、车间、班组吗？3、月度台数、产量变动时，可以算出修正预算的工程？（各费用科目的变动比例比率）4、3个月生产计划提出能不能？5、其他1）现状的管理例会怎么样？2）现状的人员计划与余缺时候对策方法怎么样？,STEP7 PDCA,改革总体日程1月初 XXX单位总体启动会2月 V-FAST方
11、法议论决定3月 V-FAST与领导报告3/底 详细课题list、活动计划与日程、活动KPI、活动组织 领导报告,【】活动大日程,QCD改善组日程2月初 QCD組活动开始 QCD改善模式提出到2/底 XXX单位与QCD部 实行体制与实施计划策定、课题输出部长、总经理报告（3/5初 V-FAST与领导报告）3/中下旬#1分析例会召开3/底 同左,各级管理者、各领域人员要亲自学习，亲自实践！,改善/改革时的思想准备,重温改善之心！,28,改善/改革时的思想准备,要全部摒弃固有观念。立即行动，果断挑战。不以资金情况闪避，要靠发挥智慧取胜。五次追问为什么，析出真因不放过。现在还是最低，改善永无止境。,29,改善/改革时的思想准备,做与不做仅一字之差别。做事的人会考虑如何彻底完成的方法，不做事的人则会陈述不能做的理由。于是，这微小的一字之差别就会大大影响当事人的一生。,30,价值观的改变问题解决型：对现状存在问题的改进现状的水平+问题解决效果=成果课题达成型：实现高目标需要达成的课题现状的水平+高目标课题效果=成果,31,改善/改革时的思想准备,谢谢！,
