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1、第6章 战略性计划,本章主要内容1、组织的 远景和使命陈述2、战略环境分析的内容和方法3、企业的战略选择,问题的提出“康师傅”快马夺神州,一、跃跃欲试的台湾食品界二、“顶新”与”统一”四、望尘莫及的统一集团三、乱世出英雄,6.1 远景和使命陈述,核心价值观 核心意识形态 核心目标 远景和使命陈述 l0一30年的宏伟、大胆、有难度的目标(BHAG)远景展望 生动逼真的描述,远景和使命陈述,远景和使命陈述(Vision&Mission Statement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”,核心价值观,核心价值观是组织持久的和本质的原则。举例(1、2、3、4）,举例1,Merck公司：
2、诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人 类的工作,举例2,Sony公司：弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努 力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创 造力,举例3,Walt Disney公司：不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致人微，持之以 恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象,举例4,GE公司：GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适
3、应全球化。,核心目标,核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。Merck公司；我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司；享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣Walt Disney公司：给千百万人带来快乐,1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标,Merck公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司 Sony公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)Walt Disney公司：建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代),生动逼真的描述,当我们确立了核心价值观
4、、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来的图画。,Sony公司在1950年代的远景和使命陈述,Sony公司在1950年代的远景和使命陈述(续),MBA 案例1 松下公司：“精神价值观”的魅力,日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定企业的原因是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条是，进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国
5、家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚，互相适应与同化；感谢。,MBA 案例2 秋父水泥公司；依靠远景的力量挽救自己,日本的秩父水泥公司是一家国际化的大公司，它的产品远销世界各地，深受用户的欢迎。秋父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度不高，员工们的劳动热情也不高，工作随随便便，拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他认为，要想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的干劲。由于秩父水泥公司的利润不高，吸引力不大，一般人才都不愿意来。,麦当劳店铺的经营理念,高质量 美味quality,微笑 快递 有礼貌service,清洁 安全cleaness,最大的顾客满足 value,6.2 战略环境
6、分析,6.2.1 外部一般环境6.2.2 行业环境6.2.3 竞争对手 6.2.4 企业自身6.2.5 顾客(目标市场),6.2.1 外部一般环境,外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。,外部一般环境,政治环境,社会环境,经济环境,技术环境,自然环境,6.2.2 行业环境,1、行业竞争结构分析,2、行业内战略群分析,1、行业竞争结构分析,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，图63 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰
7、当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。,图6-3 驱动行业竞争的五种力量,潜在入侵者,供应商,买方,行业竞争对手现有企业间的竞争,替代品生产商,新进入者的威胁,供方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代产品或替代服务的威胁,行业内现有竞争对手研究,竞争对手基本情况研究 现有竞争对手研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手动向研究,竞争对手基本情况研究,竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。反映企业竞争实力的指标主要有销售增长
8、率、市场占有率和产品的获得能力。,主要竞争对手研究,主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因；主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略；,竞争对手发展动向研究,竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。,入侵者研究,影响行业进入障碍因素,入侵者研究,影响入侵者对报复估计的因素,影响行业对入侵者报复能力的因素,行业进入扼制价格,影响行业进入障碍的因素,
9、规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策,影响行业对入侵者报复能力的因素,行业所处的发展阶段 行业的集中程度 行业的退出障碍,影响入侵者对报复估计的因素,行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计,行业进入扼制价格,行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平；进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期；如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。,替代品生产商研究,替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁；在判断
10、威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品；,买方的讨价还价能力研究,消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。；买方的讨价还价能力影响因素；,买方的讨价还价能力影响因素,买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否采取“后向一体化”；买
11、方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息；,供应商的讨价还价能力研究,要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”,2、行业内战略群分析,行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(subindustry)范畴。公司的战略选择特征；行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合；,公司的战略选择特征,(1)专业化程度；(2)品牌；(3)促销方式；(4)分销渠道选择；(5)产品质量；(6)技术领先程度
12、；(?)纵向一体化；(8)成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策；(11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(14)与母国及东道国政府的关系；,6.2.3 竞争对手,竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手；竞争对手的辨识；竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析的基本框架,竞争对手的辨识,不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应(synergic effect)的企业；因战略实施而自然
13、进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方,竞争对手分析的基本框架,图65；该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：未来目标(future goals)和对手关于自身和行业的假设(assumptions)；右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：现行战略(current strategy)和对手的能力(capabilities),未来目标企业各层级和各方面,现行战略对手现在是如何竞争的,假设关于自身和行业的,能力 实力与不足,竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报
14、复,图65,6.2.4 企业自身,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(value chain)分析法；,“价值链”(value chain)分析法,图6-6；根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。,图6-6,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售,服务,利润,利润,辅助活动,基本活动,基本活动,内
15、部后勤(inbound logistics)生产作业(operations)外部后勤(outbound logistics)，市场营销和销售(marketing and sales)服务(service)评价企业的基本价值活动,评价企业的基本价值活动,表6-2(示意表),辅助活动,企业基础设施(firm infrastructure)人力资源管理(human resource management)技术开发(technology development)采购(procurement)评价企业的辅助价值活动,评价企业的辅助价值活动,表6-3（示意表）,6.2.5 顾客(目标市场),总体市场分析(
16、General market analyzing)市场细分(market segmentation)目标市场确定(market targeting)产品定位(product positioning),1、总体市场分析,市场容量市场的主要特征 市场交易便利程度市场容量决定企业发展的可能边界；市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度；,2、市场细分,市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合；“同质市场”或“无市场细分”；“用户化市场”(customized market)或“完全市场细分”；市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段
17、分析阶段 细分结果描述阶段；典型的消费品市场细分变量 典型的工业品市场细分变量,典型的消费品市场细分变量,地理因素(geographic)人口统计因素(demographic)心理特征因素(psychographics)行为因素(behavioral),典型的工业品市场细分变量,地理因素生产运作变量(operating variables)采购方式因(purchasing approaches)状态因素(situational factors),3、目标市场确定,市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场；企业评价细分市场的三个指标；良好细分市场
18、的特征；,企业评价细分市场的三个指标,细分市场规模及其成长状况细分市场结构的吸引力企业的目标和资源状况,良好细分市场的特征,可测量性(measurability)丰富性(substantiality)可接近性(accessibility)可实现性(action ability),4、产品定位,产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等；这里的关键是必须用“整体产品”概念来理解“产品定位”；整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。企业可以在任一层次或多层次上
19、创造产品差别化，从而创造顾客；5种广告定位策略；,抢先定位策略 领导定位策略 依附定位策略 空隙定位策略 重新定位策略,5种广告定位策略,6.3 战略选择,基本概念战略选择(Strategy Selecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。,6.3 主要内容,6.3.1 基本战略姿态 6.3.2 核心能力在企业内和企业外扩张的成 长战略 6.3.3 防御性战略,6.3.1 基本战略姿态,三种基本战略姿态；基本战略姿态选择的基本原则；一种基本战略姿态可以有多种实现形式；“夹在中间”战略姿态是注定要失败的；,三种基本战略姿态,成本领先战略,特色优势战略,目标集聚战
20、略,6.3.2 核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略,企业核心能力必须通过的三项检验；只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势；核心能力可以在企业内扩张，也可以在企业间扩张；核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则；,企业核心能力必须通过的三项检验,用户价值(customer value)独特性(competitor differentiation)延展性(gateway to new markets),6.3.3 防御性战略,在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略，以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长；常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式；防御性战略选择原则；,战略要
21、素组合,战略组合6要素；战略组合6要素之间的关系.,战略环境 战略思想 战略目标 战略重点 战略阶段 战略对策,战略组合6要素,战略环境,对企业外部的国际与国内环境，宏观、中观和微观环境进行分析，确定公司面临的机遇与风险；对公司内部环境进行分析，确定公司的优势与劣势，并采用描绘法、评价法、十字图形法，重点分析法等进行综合分析；,战略思想(或战略理念),正确的战略思想是反复战略思维的结果；战略思维是战略理论、战略分析、战略判断、战略推理的动态活动过程，所形成的战略思想必须具有本公司的特色；,战略目标,公司战略目标由定性目标和定量目标、总战略目标、职能战略目标，分公司分战略目标等组成；目标具有同步
22、性和配套性，并形成目标体系；,战略重点,战略重点是指能带动全局的重大而薄弱的核心项目、关键部位、主要矛盾。战略重点对战略起着“一招不慎，全盘皆输”的举足轻重的作用；,战略阶段,战略具有长期性，必须根据战略全过程中任务量大小，难易程度、形势变化，时间长短划分为各战略阶段；各阶段既有相对独立性，又不可分割；阶段划分不能凭主观想像，应符合客观的规律；,战略对策,战略对策是保证战略目标实现的一套方针，措施的总称；对策具有多样性、灵活性，多变性，但万变不离战略总方向的实现；对策可以按产品，技术、资金、人才等要素来制定，也可因时、地、人、器、势五方面来确定。,MBA案例战略制定程序,通用电气：战略计划的制
23、定与演变 通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40来自国际市场。（详见附件案例“通用电气：战略计划的制定与演变”）,方法,麦肯锡的7S模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。,
