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1、,机 密,战略投资与战略管理,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业研究咨询有限公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,（一）战 略 投 资,一、投资型态分类二、战略投资定义三、战略投资程序 四、案例：德隆集团,1、战略型投资 1）单一产业型投资 2）相关资源型投资2、金融型（财务型）投资 1）项目型投资 2）包装型投资,一、投资型态分类,二、战略投资的定义,不是以单一的财务预期为目标，在一个或多个领域，持续地高强度的投资，直至形成产业领袖地位。,资本,资本,持续不断,
2、一个或几个领域,三、战略投资的程序,投资研究阶段,立项,模拟投资阶段,战略投资阶段,研究,评估,进入方案,团队组建,试验投资,强化投资,国际联盟,资本工具,成果:战略报告 目标完成情况 进入战略管理程序化 偏差分析修正,德隆集团投资程序:第一阶段：研究投资阶段 第二阶段：模拟投资阶段 第三阶段：战略投资阶段,四、案例：德隆集团,投资机会的寻找（任何机构或人都可提出）,向各业务单元、相关部门发出立项征求通知（秘书处）,秘书处汇总意见,NO,YES,主管部门领导签字、存档,报主管部门领导，进入立项程序,立项联合协调会,（人事、经费、研究计划、时间表）,立项,研究,自身研究,委托研究,-业务主管部门
3、监督-秘书处定期专题会-财务预算调整-人力资源数据库,多次的专题研讨,投资报告,（项目牵头人）,投资报告评估,（财务、人力资源、业务管理部）,投资决策机构,（审核、质问、决策）,NO,YES,下达模拟投资指导书,停止或返回项目组,返馈,（成立项目组）,说明：（1）每年集团战略研讨会上提出关注产业指导目录。（2）研究重点（特色）A）国际战略联盟者 B）收购的目标企业排序 C）增长的分解表（产品、时间、企业）（3）评估 专题过关,德隆集团投资程序:第一阶段：研究投资阶段 第二阶段：模拟投资阶段 第三阶段：战略投资阶段,模拟投资指导书,组建投资主体或成立独立投资主体,成立若干项目组,（参加人：主管部
4、门、职能部门、财务）,投资/项目评估,设计投资方案,谈判,达成交易条件,NO,报法律专员,签署协议,报总部主管部门批准,报出资人董事会批准,投资/项目总结,正式运作,退出,进入战略管理,德隆集团投资程序:第一阶段：研究投资阶段 第二阶段：模拟投资阶段 第三阶段：战略投资阶段,不断的收购兼并,重复模拟投资阶段中成立收购项目组 正式运作的过程。重点是目标企业的寻找，各种产业资源的优选。,具有行业背景的世界超大公司，且与中国公司在功能上绝对互补。,国际合作者,资 本工具,收购上市公司，为资产置换或入壳做准备。,（二）战 略 管 理,一、战略管理的定义 二、战略管理的内容和结构、方法 三、战略管理的过
5、程,定 义：在企业的战略目标下，将企业的所有资源、业务、能力、制度等要素整合起来，形成实现战略目标的一致性，将企业经营管理变为实现战略目标的（一系列内容）过程。,一、战略管理的定义,战略管理,今天的现实,执行,在实现股东价值中战略与实现的差距,VBM,为股东创造价值的战略,愿景,为了与承诺一致地实现股东价值,战略管理七个部分：,二、内容和结构,战略,战略管理组织体系,财务预算,业务单元的规划年度目标的细分,绩效考核,人力资源的优选与培训,文化和沟通,文化和沟通,文化和沟通,1、战略规划：,战略分析,战略选择,战略目标,企业宗旨、愿景产业、资源、能力,外部环境资源,内部环境资源,提出战略选择方案
6、评价战略选择方案选择战略,简洁、定量化的战略目标,2、战略管理的组织（如战略管理部、企业管理部）,A 职责：1）协助公司高层制订公司自身发展的战略规划；2）指导、协调、评价、批准业务单元战略规划；3）将战略规划细化为年度经营计划下达各业务单元；4）监督规划的实行，并通过财务指标预以控制；5）绩效与阶段考核；6）重大投资与并购计划的监督、评价。关键点：核心竞争力形成与保持，业务目标的实现，偏差的纠正。,B 方法：内容和流程的文本化 1）附表一：战略规划编制进度汇总表,2）附表二：战略管理文本格式,SBU战略规划和核心能力管理报告（季度）股份有限公司 月 日 提交人 审核人,3）附表三：SBU偏差
7、分析报告（月/季度）股份有限公司 年 月 日 提交人 审核人,4）附表四：SBU投资、并购和整合管理报告（季度）股份有限公司 年 月 日 提交人 审核人,附表四：SBU并购效果评估表（并购结束）股份有限公司 年 月 日 提交人 审核人,附表四：SBU整合效果评估（整合结束）股份有限公司 年 月 日 提交人 审核人,附表四：对SBU并购对象的评估报告（随项目）公司 年 月 日 提交人 审核人,3、财务预算（将战略纳入财务预算控制体系）,A 责任中心的确定 类型 部门类型 指标 控制手段 1：收入中心 销售部门 销售额回款 任务目标、进展统计2：成本中心 a)标准成本中心 生产部门 成本标准 详细
8、的预算 研究部门 费用标准 标准生产成本比较 b)费用中心 管理部门 费用标准 预算3：利润中心 产品部门 利润 财务会计 内务服务 进度统计 子公司 4：投资中心 子公司 净资产回报 完全财务会计,销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用，很多公司不视为一种独立的责任中心，把它们看作成本中心（财务费用预算管理）或利润中心（人为设定内部交易价格）。,B 预算 利润中心的目标预算 成本中心的目标预算 产品部门（或含技术服务部门）销售部门 科研部门 管理部门 销售额 销售额 科研项目数 费用 应收帐款 费用 成果鉴定发布时间 人数 成本 人数 研发费用 每一元销售额 所负担的费用 费用（研发、市
9、场开发、销售、每一元销售额 研发人数 管理、其它）所负担的费用 同比增长率 利润 同比增长率 存货,所有成本、费用全部分摊到各利润中心，管理费用分摊方法有按收入、成本比例、按面积、按人数等。共同研发费用可按均摊，也有按受益者受益年限分摊的。三套报告系统：结果（资产负债、损益、现金流）过程（进度年、度、月、日等报表）指标（反映业绩的体系）手段：财务电算化 财务核算系统（直接成本）财务管理系统（完全成本）,指标体系,C 财务指标分解（分解塔/利润树）,净资产回报率,净资产增值（当期利润）,税前利润（当期利润/所得税率）,销售毛利（税前利润+费用）,业务单元毛利,产品（品种、价格、费用）,销售额（品
10、种、回款、区域、时间）,产品经理,销售经理,财务预算控制系统,公司目标,业务单元目标,个人目标,1：注意净资产、利润合并报表2：注意费用增长系数,1：注意销售毛利微小变化2：注意各项费用分摊,1：制订严格的预算2：及时的财务报表反馈,经济利润,净利润,总利润,R&D,营业利润,产品产量,有效税率,营销费用,管理费用,净销售收入,商品销售成本,总销售收入,折扣,单位产品价格,资本费用,WACC,投入资本,营运资本,PP&E,递延税收/其他,资本资产,非当期资产,当期资产,直接材料,直接人工,制造间接费用,分配与库存,应收账款,存货,预付支出,当期负债,应付账款,应付税款,其他当期负债,注：,4、
11、业务单元的规划、年度目标的分解,公司总部,业务单位,业务单位,业务单位,业务单位,战略规划 经营/预算 人力资源计划 计划及监督 效绩考核,成功要点：清晰、务实的战略目标，刺激的愿景。系统化的管理程序和严格的执行日程表。明确的财务目标、执行状况、责任压力。必要的监督、指导、培训、考核、审计。核心：业务增长投资回报,5、绩效考核,绩效考核：是基于战略性的，绝不是单一财务的指标，更不是利润或上交（承包），应是一组考核指标系。,例：投资控股型公司业务单元绩效考核指标体系,指标 底线 目标 完成率（底线标准）权重 得分 90 90-100 100-110110-125125-140140 净资产回报率
12、 6 10 0 实际完成值 50 销售收入 0 12 收现率 0 8 税前利润 0 10 产销率 0 3 每百元销售额所 110110-100 100-90 90-80 80-70 70-60 7 负担的费用同比率 0 战略规划完成情况 完成 权重10与总部管理协调程度 良好 合计,定量,定性,6、人力资源的优选与培训,人力资源的优选,素质潜能评价,理念价值归属,竞争薪酬体系,企业荣誉认同,职业专业技能,奖惩绩效压力,阶段性改进、修正（述职、评价）/总结性提拔或淘汰,A 人力资源的优选,B 系统化培训,战略人力资源分解,企业战略需求与阶梯,企业战略与企业核心价值,高绩效素质模型与任职资格标准,
13、员工职业生涯规划,组织建设与管理落实,落实转化,学习型组织的建设与发展,高绩效素质模型任职资格标准行为评价体系,员工生涯计划管理,培训需求,培训内容设计,个人管理,有效培训管理,人员管理,业务管理,C 案例：GE的领导人培养,1、评估领导人的基础,（身体力行）,业绩,价值观,超级明星将被委以重任,解聘：业绩不再保护你或延长你的工作,给第二次机会者再考察一段时间或更换岗位,失败者：无条件解聘,3600 全方位考察领导人,2、领导人培养,初级项目,6个西格玛,领导发展初级课程,新经理发展课程,中级培训项目,高级经理课程,高级经理发展课程,商务管理课程,高层管理发展课程,SEB,EB,SPB,LPB
14、,PB,第 1 阶段0-5年,第 2 阶段5-15年,第 3 阶段10+年,7、文化与沟通,A 文化的重要性：,企业文化的层次,企 业文 化,制度、系统,核心价 值 观,员工工作态度、行为方式,管理原则,惯例、规范,组织氛围、外在表现,行为依据,B 沟通的重要性：,“我被告之一些事情”,“我知道它是什么”,接触,知晓,理解,“我明白它对于我/我们的意义”,信任,“这个看起来很了不起”,参与,“让我们尝试它，让我们实施它”,支持,“我们喜欢这样做”,对变革支持的程度,三、战略管理的过程,1、要素的一致性：,过去的稳定,今天的状况,明天的目标,战略,战略管理组织体系,财务预算,业务单元的规划年度目标的分解,绩效考核,人力资源的优选与培训,文化与沟通,战略,文化与沟通,联结点,战略,文化与沟通,战略管理组织体系,财务预算,战略管理组织体系,财务预算,绩效考核,业务单元的规划年度目标的分解,绩效考核,人力资源的优选与培训,业务单元的规划年度目标的分解,人力资源的优选与培训,2、过程控制与回馈,完成战略规划,明确战略,诊断战略或过程,组织固化,形成收益 资本规划,考评绩效,NO,YES,精炼或修正,正 修 或 实 证,人力资源的优选与培训,
