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1、流 程 管 理 案 例 培 训,2,一级流程,二级流程,三级流程,四级流程,企业未来的流程,流程优化的助推力,4,独立的流程,端到端的流程链,从计划到付款：一般物资采购流程,从计划到付款：服务类采购流程,从计划到付款：工程建设采购流程,从计划到付款：资产类采购流程,从计划到付款：资产类设备采购流程,物资领用流程,物资退用流程,物资返修流程,合同变更流程,订单变更流程,物资主数据管理流程,供应商主数据管理流程,物资盘点流程,物资报废流程,物资异常流程,物资拆卸流程,供应商评审流程,采购政策制定流程,采购申请流程,采购过程管理流程,订单合同推荐流程,签发订单合同流程,运输管理流程,运输状态管理流程
2、,报关流程,物资验收流程,支付申请流程,发票交验流程,付款清账流程,物资保养流程,以采购库存管理为例,设备创建流程,什么是流程管理（BPM）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,看看流程管理型企业是怎样认识流程管理的？正源地产与AMT王玉荣谈流程管理,1、以问题为导向的流程优化,管理中的“跑冒滴漏”如同化工生产经常出现“跑冒滴漏”的现象一样，企业管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在:跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象；冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该
3、调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方向。,流程管理型企业员工首要工作：系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？,清除不增值、冗余、无效率的环节,从员工、客户和供应商角度思考,业务流
4、程改进需求,问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉 经常发生问题或混乱高成本流程 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用长循环时间流程已经发现存在着更好的方法（基准等）流程执行的严重不统一或流程的频繁更改出现了可以利用的新技术在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。,分析问题的工具鱼骨图,人,机,法,料,效果,环,将因素按影响程度大小分为若干等级（一级影响因素因，二级影响因素)直到最底层不能再分为止，找到解决问题的最根本原因;“原因-结果”“手段-目标”的间系，使问题的脉络完全显示出来,百丽鞋业问题分析,抓住20%
5、的问题,5W1H方法,从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源（见下表所示），从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地保证的丰田产品的品质。,如何对待公司存在的问题,1、唐骏是如何对待大家也发现的一个问题的？2、唐骏发现了一个什么类型的问题？3、这个问题的解决给唐骏带来什么收获，给你什么启示？,2、业务流程优化的思路,删 除,过度控制 重叠环节 等待时间过度生产内部运输重复加工存储 转换格式,E,S,I,A,业务流程优化的
6、思路和方法,方法,思路,成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低新增一些有创造价值的环节，也是一种流程优化的思路分类，将一些流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。,重新设计的常用策略,思路之一：颠覆性思维,识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设,习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?,可以通过以下问题进行挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？(麻醉室的案例）,思路之二：优化时间,1),将串
7、行活动变成并行活动,2)去除不需要的活动，减少流程步骤,3),合并内部的界面（环节）,4),调整各环节的地理位置，或导入IT应用,5),压缩每个环节的时间，规定时间期限,思路之三：优化控制,1),根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性,2)取消重复审批点,3),将不同环节的串行审批变为并行审批,4),根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批,5),选择合适的审批人，让最明白人的最有权,6),采用窗口式服务或集中式评审,案例分享2,例 子,案例分享3：发廊服务流程标准化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,会计,总店,第一分店,无锡店,店长,主管
8、,前台主管,收银员,清洁员,发型师,技师,助理,学员,前台,接待员,总经理,相应的组织：,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,新流程：,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。,比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；,在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；,案例分享4贵州轮胎采购流程优化,供应商档案,1,审批,4,2,采购流
9、程现状,生产计划,中标供应商资料,供销公司,物资供应处,原材料定额汇总表,装备动力部,生产部,计划调度处,原材料燃料,生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；,询价、报价,报价答复函,生产部,计划调度处,动力分厂,查询库存和在途物资资料采购-油料-橡胶-帘子布,设备动力处,设备材料处,固定资产,设备材料,模具,煤,中标供应商资料,3,比价采购处,财务部,审批,4,3,2,1,询价报价,报价答复函,采购,仓库,统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；,生产部,采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告,制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商
10、,1,2,在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；,3,所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；,1,2,3,4,采购流程优化,已审批采购需求单,各部门,原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求,采购订单,收货发货,采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。,4,采购部,ERP,采购,惠普采购采取放权的做法，其下属的50多个单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于时刻变化的市场需求有较快的反应速度，却损失了规模
11、效益，特别是采购数量的折扣优惠。惠普重建其采购流程后，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然各自订货，但必须采用标准采购系统，总部据此掌握公司需求，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同，执行合同时，各单位根据数据库发出各自订单。这一流程运作效率是惊人的，公司发货及时率提高50%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，产品成本也大大降低。,案例分享5 特殊价格审批流程,案例分享6 员工离职管理流程,提出离职申请,部门负责人进行面谈,人力资源主管进行面谈,分管副总审核离职申请,人力资源部长审核离职申请,总经理审批离职申请,人力资源管理员结清各项手续,定期统计离职原因书写离职
12、分析报告,案例分享7 备货流程绩效改善,销售内勤诉苦说：“收到订单后的二三个小时内，销售部就会把订单交给质检科，质检科什么时候出样我们就管不着了，出样后什么时间送给 原料仓库我们也无能为力，等到质检科把样品送给原料仓库后，原料仓库什么时候选料给车间我们无从得知，等到原料仓库把选料送车间后，车间什么时候安排生产加工我们也不知道，等到车间生产好产品后，我们才得到消息，才能及时把货交给第三方物流公司，但物流公司是否及时把货运走，路途是否顺利我们也无法控制。,某精细化工企业经常收到收到客户的投诉，客户埋怨说发货的时间太长往往是从接受客户订单起，快的备货及配送需要一周，慢的备货及配送则需要二周以上。,一
13、、原有备货流程及其绩效低下性的诊断 1、流转环节 2、工作内容（1）销售部：A、核对客户订货数量、规格和价格；B、核对应收账款，核查打款凭证；C、建立销售台账，通知质检科备货。（2）质检科：A、按订单取样配对；B、提供对接技术参数；C、送仓库备案。（3）仓管科：A、按技术参数取材；B、按订单数量备料；C、送车间备案。（4）车间：A、安排加工时间并装料待机；B、流水线合成加工；C、成品包装；D、通知质检取样检测。（5）与物流公司衔接：A、质检通知销售部安排发货；B、销售部通知物流公司装货；C、物流公司整车或零当配送。,3、正常备货所需时间（1）销售部环节2小时；（2）质检科环节2小时；（3）仓库
14、环节3小时；（4）车间环节8小时；（5）交物流公司装车3小时。共计：18小时。4、影响速度的主要因素（1）销售部：A、订单核对速度；B、查款速度；C、备货通知书送达质检科的速度。（2）质检科：A、取样配对的速度；B、送配样到仓库的速度。（3）仓管科：A、物料准备的速度；B、把备料送车间的速度。（4）车间：A、停止生产半成品，腾出机台的速度；B、换洗加工机台的速度；C、成品包装的速度；D、通知质检科学检验的速度。（5）交物流公司前的衔接：A、质检科验收的速度；B、质检科通知销售部发货的速度；C、销售部通知物流公司装车的速度；D、物流公司装车配送的速度。,二、对原有的流程进行适度的改良 1、制订备
15、货时效承诺书，以下达行政文件的形式要求各流程环节对受理订单的完成时限做出承诺，减少完成时限的“不确定性”，并承担相应的责任。2、仓库备料和生产加工是提高备货速度的两个关键点。在实效承诺的基础上，以定时定点派人增援的方式提醒和促进该环节按时开展备货工作。3、与物流公司签约送达国内主要城市的时限，形成法律意义上的约束力。从而提高配送的速度。,案例分享8 合理化建议管理流程,合理化建议评定标准,一等奖评定标准1、公司采纳已经实施的合理化建议。2、年经济效益在5万元以上或一次性节约投资25万元以上的合理化建议。3、解决了公司长期遗留技术难题合理化建议。4、能够提出公司发展战略、发展方向及管理思路的合理
16、化建议。二等奖评定标准1、公司采纳已经实施的合理化建议。2、年经济效益在35万元或一次性节约投资15万25万元的合理化建议。3、能够大幅度降低生产成本，减轻工人劳动强度，减少主机启停时间,大幅度改善工人工作环境，职业健康和安全状况合理化建议。4、有利于提高本部门管理效率的合理化建议。三等奖评定标准1、公司采纳已经实施的或者可以实施的合理化建议。2、年经济效益在13万元以下或一次性节约投资515万合理化建议。3、能够比较大的降低生产成本，减轻工人劳动强度，减少主机启停时间,改善工人工作环境，职业健康和安全状况合理化建议。4、有利于提高本工段管理效率的合理化建议。,流程存在问题,1 由于以前合理化
17、建议评审标准不太合理,导致许多员工对评审以后的结果不是很满意,挫伤员工的积极性。2 未被评选上的合理化建议提出者也不知道未评选上的理由,不想再提建议。3 大量合理化建议价值性不高，评审会效率太低。4 合理化建议只停留在原岗位和部门，没有推广。5 大部分建议为技术类，管理建议少。请设计一个流程来解决以上问题。,管理流程优化常用的方法的回顾,ESIA删除：主要是针对多余环节、过度的控制、滞后时间过长等现象；简化：主要针对流程环节耗用时间、环节处理过程、表单中的无用信息；集成：主要针对岗位工作的集成（在不影响监控的情况下，部门内部减少岗位之间的流转环节）、信息的集成（所传递表单的统一规范，对能够合并
18、表单进行合并）自动化：主要针对数据的收集、传输、分析使用信息化的手段。增加：创造价值的环节或控制风险的环节。分类:将流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。,36,3、流程优化的方法与案例,一个出租车司机给我们上的MBA课程,成功的案例,英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时。伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成。美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从812周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成。海尔流程再造后制作一台冰箱的时间从3天缩短到4小时。
19、20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，一举成为全世界三大通讯设备供应商之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。2008年华为公司的销售额将突破180亿美元，1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，IPD和ISC是其中的重点。直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。,案例1、班尼顿服装生产流程优化寻找核心业务流程，合理安排活动顺序,从染好的丝到织布、剪裁，要花费很多时间。但是，采用后染方式，只要知道当时流行的颜色后，立即进行染色、缝制后即可销售，所以能够敏
20、捷地对应流行。这一改变结果，使得班尼顿公司的业绩获得大幅度上升。把染色活动由前挪到后，就产生了一个新的流程，班尼顿公司的产品上市周期大大缩短，而获得很大的成果。由此可见，流程关键点的识别，主要是看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响，也就是说，能否使流程更好地满足顾客的需要，能否大幅度提高企业的绩效，若是肯定的回答，则该要素就是该流程的关键点；反之则相反。这是识别流程关键点的根本标准。,案例2、福特北美汽车公司付款流程重组,福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达
21、)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,Ford公司付款的传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,采购部,供应商,应付帐款部门,验
22、收部,采购订单副本,采购订单,货物,验收报告,发票,付款,福特北美汽车公司付款传统流程,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,Ford公司付款重组新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,采购部,供应商,应付帐款部门,验收部,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,启示：IT支持业务集成,福特北美汽车公司付款重组后的新流程,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门
23、需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,Ford公司流程重建的成果,1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图
24、推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,Ford公司流程重建的启示,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；,用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；,计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。,用户,案例3、A公司销售处理流程的案例,用户业务科计划科财务科仓库,审核,
25、审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,折磨客户。“跑弯了腰，磨破了嘴，身板差点没累毁！”,签定合同,编制销售计划,开提货单,提货处理,开发票,供货请求,用户业务科计划科财务科仓库,审核,审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,依靠大量单据的流转，单据的生成和传递占整个流程60%以上，效率低下。,签定合同,编制销售计划,供货请求,开提货单,开发票,提货处理,用户业务科计划科财务科仓库,审核,审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,流程分割，以部门任务为着眼点，而忽略整个流程，出现问题相互推委。,签定合同,编制销售计划,供货
26、请求,开提货单,开发票,提货处理,用户业务科计划科财务科仓库,审核,审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,部门之间相互牵制，审核环节不敢取消,签定合同,编制销售计划,供货请求,开提货单,开发票,提货处理,用户业务科计划科财务科仓库,审核,审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,订购不同类产品，需与不同业务部门联系，客户资金管理也按产品种类细分。组织僵化，缺乏柔性。,签定合同,编制销售计划,供货请求,开提货单,开发票,提货处理,手工发票,用户销售员合同管理员仓库财务科,合同,审核,发票,签定合同,供货请求,输入合同,检查合同及资金信息,提货处理自
27、动发票,清除 去除审核和检查环节。简化 客户提货所经历的程序简化。检查发货信息程序得以简化。沟通环节简化。整合 销售员单点接触客户，活动整合。自动化 通过信息系统，自动处理ESIA原则,企业的典型问题重视考核，轻视流程，更忽视能力建设,销售员责任权力都有所增加，要有相应的制度、绩效监控体系等事前和事后控制手段进行保障。销售员相当于专案员直接对客户负责，单点对外。需有提高素质和责任心。调整部门职责：计划部门以销售预测、销售计划与销售分析为主，不进行提货情况审核、提货单和发票的发放等事宜。不再以产品种类划分销售业务，而是按客户地区进行管理。,根据初步估算，用户从要求提货到拿到发票，2天压缩到10分
28、钟（不考虑物流时间）员工从原来的84人压缩到20人左右启示：必须具备信息化手段以及考核等配套措施,案例4、某电信企业客户服务流程-变革前,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。,客户联系部门,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,案例5、IBM信贷公司流程再造案例,这种分工体制下，每份贷款申请，无论业务的大小，贷款金额的多少，完成整个
29、业务流程平均需要一周时间，甚至有时需要两周时间。从市场销售的立场来看，这样的过程实在太长了！客户可能去寻找其它的融资渠道，致使IBM信贷公司失去一笔贷款业务；更为严重的后果是，客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，转而与竞争对手公司进入交易，尤其是小订单的客户。公司每一个工作人员在处理分工业务范围内每一份申请所需的时间都不长，整个一份申请的累计实际处理时间，即使加上各个部门重复花费在计算机系统输入和查询上的时间，总共也只需要90分钟，其它的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。,流程存在问题,IBM推销员,交易员,IBM推销员,专家系统,如果问题比较复杂，则请专家来帮助
30、来处理,IBM新流程,IBM信贷公司取消按劳动分工设立的业务流程部门，设立“交易员”岗位，每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，交易员在计算机系统的支持下完成工作，在“交易员”遇到确实很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家解决。在“流程再造”后，IBM信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90（由原来的一周压缩到4小时），他们的业务量整整增加了100倍。,案例6、渐进的生产流程改进,某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品
31、的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部门。,零件柜,机床一,机床三,机床四,机床二,焊接,上漆车间,冲压机,原来的生产流程,改造过的生产流程,焊接,上漆车间,冲压机,零件柜,1,2,3,4,案例7、净水配送公司业务流程重组,某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（
32、面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到,战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。,企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？,净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客 户,电话订水,送水,送水,补水,净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,送水,统一补水,客服中心控制中心,案例8、柯达（电子）再造流程,公司名称：柯达电子（上海）有限公司公司性质
33、：美国柯达公司（Kodak）全资子公司建成日期：1996年3月建成投产员工人数：400多人产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。,再造前的产品生产流程,问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂 物料计划、生产安排由生产部经理负责 物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责 品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流 程负责。,结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，
34、生产 效率有限。各部门负责人只负责本身工作，对其他 部门的工作则漠不关心，都单个地对执 行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理解决。顾客对产品的满意度与顾客满意度的制 造者-各部门经理无关，却成了执行经 理的事务。,经过再造后的组织结构,职能部门为主体的组织架构,执行经理负责顾客满意度问题,以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构,流程小组负责人或称产品经理,则另作安排,职能部门经理(不能胜任者),职能部门经理(可以胜任者),由各产品经理负责顾客满意度问题,再造后的产品生产流程图,再造后，产品经理们不再是管
35、理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。,流程再造带来的变化,切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”激发活力 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在
36、工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。,实例练习,医院原有就诊流程图,门诊病人要排4次队(挂号、候诊、付费、取药)，付3次费(挂号费、药费、辅助检查费)，看一次病花费时间少则1525小时，多则1天。门诊就诊普遍存在“三长一短”现象在自然流程模式下，形成了门诊流程的3个“高峰”，即挂号、就诊、检查高峰。一个流程下来，病人平均在门诊停留1525小时，除去医生直接诊查1520min，其他时间均消耗在非医疗时间上。,流程改进思考1流程对顾客增值的环节有几个?
37、2效率低下的瓶颈环节在哪几个环节?3哪些环节可以清除、简化、整合？4能否有自动化的方式简化流程？5请设计你优化后的流程,2004年l0月2005年3月对上述门诊流程模式进行了验证，再造门诊流程前后对比，结果表明：病人平均在门诊停留时间从1525小时，下降为051小时，门诊医疗服务满意度平均上升45，收费满意度平均上升12，接诊医生、门诊、药房和门诊医技满意度平均上升3 54，门诊人数增长13，业务总收入增长224。,海尔空调安装流程的改善,原有流程：1、接客户安装需求，预约安装时间2、进门换拖鞋3、墙上钻孔4、安装5、请客户填写意见反馈表请你帮海尔做流程改善？,海尔空调的第次服务升级,据中国消
38、费者协会消费指导部主任王前虎介绍，去年在对空调服务的投诉中，有是针对安装服务的投诉。海尔集团空调部将空调安装的整个过程分解分析，结果表明，在墙体上钻孔占空调安装时间的三分之一左右，也是最易对用户产生干扰的工序环节。为此，海尔集团将做到“无尘速装”作为再次提高空调服务的突破口。据了解，这种被命名为“金刚钻”的钻孔设备，目前在国内墙体钻孔速度最快，在米厚的钢筋混凝土墙体上钻孔仅需分钟，是普通水钻所用时间的一半，将极大改善目前我国空调安装速度慢和特殊墙体钻不透的难题。,华为的SSE费用报销流程,您见过不需要提交凭证就可以报销费用的流程吗？（1）所有费用的申报必须通过SSE提出申请。（2）员工出差之前
39、必须先在SSE中提出各项费用预算金额以及出差目的等，并报各级主管批准。（3）待差旅费实际发生时，再填写费用报销申请，该申请必须与出差之前的申请相对应，否则无法提交。（4）员工必须在出差归来或者费用发生一个月内，在SSE中提出报销申请，逾期则按日支付滞纳金。（5）员工填写完费用报销申请后必须提交上一级审核人审批（系统将自动提示，并以电子流形式传递），电子流最后传递到财务部门。（6）财务部门审核后转至出纳中心支付款项到员工的工资账户（这个过程在七个工作日内完成）。（7）员工在提交电子流后必须将纸质的原始凭证通过专门的渠道传递至财务部门。（8）财务部门收到纸质原始凭证后审核凭证的合法、合规性，并与S
40、SE中电子流的相关项目核对后存档。（9）财务部门在审核的同时更新SSE中员工的信用等级。,基于风险管理视角下的SSE,该制度的要求如下：（1）为公司的每位员工在SSE中建立信用档案，赋予初始信用等级，并在这个基础上，依据员工报销费用记录中是否违规及违规的频率，适当降低或增加员工的信用分数。（2）建立IT支持系统。公司配备了经验丰富的系统维护人员，24小时提供网上及电话实时答疑，在第一时间内就员工遇到的问题提出解决方案。同时由人力资源部门负责对系统内的员工组织层级关系进行更新。（3）财务部门定期组织内部培训，定期制作报销制度及流程的宣传图片，以供员工浏览、下载。（4）公司每个一级部门成立稽核部，
41、由熟悉流程的员工组成，一方面查错防弊，另一方面保证财务报告数据的真实性。（5）设置技术与管理两类职位评定机制，同时将员工的信用评级作为晋升及任免的主要参考标准。（6）财务部门与公司的稽核小组承担着对整个公司费用流程的监督责任。,采用SSE存在的风险及防范,（1）员工只需提交电子流便可在七个工作日内收到报销款项，存在因员工多报、虚报等侵占公司财产的风险。针对此项风险，财务部门在审核原始凭证时，对于不符合规定的报销事项、侵占公司财产的行为?查实后报稽核处及人力资源部备案，同时降低员工的信用等级。对低于一定信用分数的员工和离职员工将不再凭电子流预支报销款，应提交原始凭证逐级审批后方可报销，直到信用分
42、数达到设定标准为止。对于长期维持良好申报记录的员工则给予信用分值奖励。（2）因员工未及时申报费用而产生的财务报告信息不准确、不配比的风险。针对此项风险，财务部门除广泛宣传各项财务制度并确保每位员工熟悉以外，对于员工逾期申报的费用将按日加收滞纳金，同时计入员工信用档案。（3）员工长期占用借支备用金而产生的现金流风险。针对此项风险，公司规定只有员工出差海外所需外币可以从公司预借，其他情况所需费用由员工垫付，例外事项另行审批。（4）签批主管审核不严或与员工串通舞弊，使公司蒙受经济损失的风险。针对此项风险，公司规定，一旦查出员工违规，不但要降低员工本人的信用分数，给予一定的经济处罚，同时加扣其主管的信
43、用分数，以督促主管加强对费用的审核。,实例练习-物资采购计划申请与审核,供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在1天内作出批复如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修改意见所长审批需要半天所长签字后，交供电公司对口职能部门在3天内从技术角度对采购计划进行审核如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公司总经理签字供电公司总经理一般在3天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在1周内审核通过后交由办公室进
44、行汇总平衡电力公司总经理在1周内审核办公室平衡汇总过的采购计划电力公司总经理审核通过的正式采购计划传真给物资公司实施采购,缺少关键步骤重复劳动(一个流程内或是跨部门)不必要的文书工作不完全或冗余的审查过程不必要的延误与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰,流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会，典型的流程问题包括：,流程改进（续）,减少不必要的审核供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除加强部门协作与沟通在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合缩短审核时间缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范建立授权机制，确保在总经理出差期间，提高审核有效性明确各审核点的重点，如供电所-技术角度供电公司-技术，资金分配，中小物资协调分配电力公司-总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认减少纸张工作将原来的传真传递改为电子邮件或利用电子采购系统等信息技术机会（与ERP系统接轨）实现完全的在线申请和审批过程实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策建立共享的供应商档案系统，支持决策,流程改进练习（参考建议),
