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1、生产中心工作总结,前 言,现将2020年度工作汇报如下：质量管理与体系维护（专题汇报）,2020年生产中心工作在公司领导大力支持下、在总经理工作方向目标引导下、在下属团队努力下、15年谈不到成绩、只能说做了梳理和推动的基础性工作；强化执行、衔接管理断层。从盲从到有序、知道事情有人管、责任有人担；员工有了新认识：过程需要规范化管理、业绩需要结果验证；但与公司目标仍有差距。生产中心会以：坚持（持续改进、系统完善）、认真（制度化、标准化）执行为导向来完成新年度公司目标,2020年度生产中心年度目标完成情况及2021年目标,4.目标完成情况表及计划表-物控部（连接）,3.目标完成情况表及计划表-资源部
2、（连接）,5.目标完成情况表及计划表-工艺设备部（连接）,2.目标完成情况表及计划表-制造部（连接）,1.目标完成情况表及计划表-质量部（连接）,目录,CONTENTS,提高经验导向转化为能力导向（改进管理行为）,资源管理,计划与物料管控,工艺与设备管理,五,四,深化工作程序标准化、制度化、文件化（制度流程推进）,一,二,三,制造(生产)管理,现场与安全管理,年度目标（一）ERP专项工作推进,年度目标（二）降本增效专项工作,2021改进策略,十,九,六,七,八,改进管理层次脱节现象,改进制度管理程序化,改进管理工作文件化,不足与改进,1,2,3,4,一,深化工作程序标准化、制度化、文件化（制度
3、流程推进）,改进管理层次脱节现象。,1,通过摸底深入调查、通过现场状态、计划进度、管理行为、工作结果、分析发现职责人为化、执行力薄弱、有始无终、雷声大雨点小现象、有章不循、随意性和“坏习惯”的做法。经过与公司总经理交流沟通、达成目标方向一致、充当好“推盘手”的角色在不断得到公司领导支持鼓励下、从制度流程执行入手、狠抓典型事例；完善生产中心负责人到部门责任人再到具体操作者“管理断层脱节现象”。,改进制度管理程序化,2,通过：整顿管理作风、开展降本增效、典型事故案例通报、大项目工作跟进。实施：月度员工大会、每周管理工作例会、每旬和定期计划协调会、质量专题会。会中有落实项目、会后有监督、节点有核查、
4、管控有表格、逐步向规范化、固化和持续发展。,改进管理工作文件化。,3,通过实践过程分析评价、给于适时的引导、经过监督检查、盯死管理任务和持续进行、进行PDCA循环、总结固化；完善补充相关“规范”。下半年补充完善生产中心文件30篇（涵盖：物流转道、仓库管理、设备管理、工艺辅助、计划制定、供应商管理、外协管控、产品维修、车间管理、员工技能、现场管理等等）（见附表）。,各部门加强了过程管理和工作痕迹记载、充分利用服务器功能；其中涉及：部门工作计划、月度总结、管理任务清单、员工工作分析、业务数据、规范规定、会议落实、管理表格、个人工作痕迹等项目。详情见：（1）质量管理（连接）（2）资源管理（连接）（3
5、）生产管理（连接）,不足与改进,4,1、二、三级流程还不完善、相关制度贯彻执行不到位、组织机构没有彻底发挥作用。2、职能、职责清晰度不够、职务说明书与实际工作存在差距。3、年度目标由于上半年的延迟、没有能够达到全年整体改进效果、效益没有足够得到体现。,改进管理思维与观念,改进管理技能,改进管理手段,计划,1,2,3,4,二,提高经验导向转化为能力导向（改进管理行为）,改进管理思维与观念。,1,通过会议与培训相结合、依据眼前发生事例经过分析讨论、找根源、找差异、采取“三不放过”查明原因、查明责任人、定出可行性措施。打击推诿、扯皮、理由、借口“坏习惯”、树立能力和人有所值、付出与换取、责任与担当理
6、念。从生产中心2020年个人与部门总结可以看出管理人员思想观念的变化、逐步指令性转化为能力与责任方向发展（详见个人与部门总结服务器）,改进管理技能。,2,在实施管理行为和执行管理任务中、通过会议式的培训和总结执行中的亮点、我们从提升思想认知到灌输管理知识进行引导、通过理解和实际工作中进行验证；同时引进一些简单管理工具通过执行、取得个人体会和感受进行固化，从而提高了基层管理者的技能。如：计划上拉下推（依“后处理车间”拉动式管理）、工序分批成组、在制品流转“零库存”、日事日毕、日清日结、甘特图表格使用、管理任务清单的滚动刷新、人人知道工作内容哪里来？我依什么标准做？完成后送那里去？,改进管理手段。
7、,3,我们坚持一个任务、一个项目、一件事情、必须经过：内容、标准、节点、措施、总结、评价（持续：下一步计划；固化？改进？）每个管理人员都相应建立“管理任务清单”、月度总结与计划、工作日志、定期的下属工作分析、来促进各项工作的持续性、同时还必须有工作记载痕迹和执行末端验证结果。下半年生产中心实施“管理与执行工作奖罚”单项奖罚 178人次（其中罚款 118人次4480元管理人员占32%奖励60人次1600元管理人员占20%）。见附表。(连接),计划,4,坚持循序渐进“教练式”培训、加快PDCA的循环、提高管理组织执行能力、优化管理组织、增加管理技能、学会通过方法和手段提高管理水平。目标：管理人员彻
8、底转化为能力与责任为工作导向。,改进资源信息文件化,加强供应商管理,资源成本的优化,不足与改进,1,2,3,4,资源管理,三,改进资源信息文件化,1,重新梳理了资源信息、将个人有关供应商资料及信息经过整理上传服务器进行共享；公司所有采购及合同完成进行人工扫描存档、留有痕迹便于追溯；加强单据准确性降低单据差错。（1）供应商资源库（连接）（2）合同存档（连接）,加强供应商管理,2,制定采购、外协产品出厂管理规定规范物资正常出厂，保证物料流转正确有序畅通；制定供应商绩效考核管理办法明确对供应商质量、交期、工作支持、合作与服务态度及综合能力的考核依据，提高其服务意识，并确保供应商评定工作的公平、公正、
9、透明；制定招标实施管理办法规定的定价方式为比价工作中招标活动的实施，保证比价活动的公开透明；各采购执行人建立“采购跟踪表”实时把控供应商的物料采购进度，有针对性的及时跟催，提高其“交货及时率”。,资源成本的优化,3,通过8月11日“供应商大会”与供应商洽谈精诚合作，进行采购价格的重新商定；实时把握市场行情，根据行情的进行了多次的锻件价格、机加工工时价格以及铁丝价格的调整，从而得以保证公司的利益；加强内部核算机制（超过万元以上进行复核签字）；几次询比价和招标评价：下半年价格平均降幅13%，自8月11日起至12月31日公司采购总额（降价前）约3568.85万，现行采购价3194.57万，降价总额3
10、74.28万，平均降幅10.5%，其中标准件、锻件下浮 比率尤为突出标准件下浮比率16.31%、锻件下浮比率13.82%、外协加工费用下浮13%（见下表）。,a)其中标准件占比：,b)其中锻件占比：,供应商交期及时率得到了明显提升，同时一次交验合格率也有很大提升（见附表及时率、完成率统计表）,不足与改进,4,1、供应商开发较为薄弱、细化考核人员开发能力；2、业务水平和认知能力有待加强；3、成本意识较差、数据积累与分析不够；有效核算体系没有完善。4、供应商谈判与商务合作技巧不足。,改进计划管理工作,改进外协管控,改进物流工作,不足与改进,1,2,3,4,计划与物料管控,四,改进计划管理工作,1,
11、（1）转变计划模式、重点：两大计划（外购计划、生产计划）。,生产运行状态表（连接）,（2）完成情况 a）订单达成率趋势图,b）2020年 7月-12月份每周生产及采购及时率趋势图,c）2020年 7月-12月份每周生产及采完成率趋势图,d）2020年 7月-12月份每月生产及采及时率趋势图,e）2020年 7月-12月份每月生产及采完成率趋势图,改进外协管控,2,实施了“进度管控表”制定了“外协加工作业管理规范”完善了“采购申请”附件添加、外协管理初步规范化。,改进物流工作,3,制定了：仓库管理制度、库位实施细则；使管理有据可依。帐、卡、物相符性（数据来源：财务部）,辅料管理：,调整辅料管控方
12、法，,之前辅料采购大多直接送至车间，由工人自由随性使用，造成大批辅料浪费，车间二级库的辅料随处可见.仓库将二级库辅料由仓库收回,重新领用,库房保管员全权掌控，按实际需求发料,用量控制在1-2天。仓库每个月底把库存情况发给各车间主管,要求车间每月月初申请下月需求量统一采购，现在的辅料领用，车间先开领料单，主管审核签字，保管员核实后才让车间领用，并且要详细提供所领辅料的使用范围,有效控制了辅料浪费。,闲、呆物料整理：车间乱放物料随处可见，导致现场混乱，仓库安排人员先整理到仓库9号车间再安排人员分类摆放，把整理清单提交计划组，安排车间领用或者代用，改用，可以为公司节约大量成本（总类743项，数量为1
13、6569件）。,仓库管理状态对比：,不足与改进,4,1.计划模式比较陈旧落后、改进计划理念；重点订单前置时间较长、加强计划分析能力和技术交底的衔接问题。2.借助ERP和OA系统、提高计划科学性、合理性、可行性。重点：紧急插单、应急交货的处理能力。3.制定两大计划（外购、生产）考核细则、缩短生产周期、提高订单交货达成率。4.充分利用闲、呆物料、积极配合公司降低库存和物料代用、替用。,改进工艺部门管理工作,改进工艺指导性,改进刀具、工装、辅料管理,改进工时专项管理,2,3,4,工艺与设备管理,五,改进设备管理,5,不足与改进,6,1,改进工艺部门管理工作,1,通过学习培训引导、改变“闭门造车”情况
14、、强化工艺设计与实际生产紧密结合、提高了工艺前置性和工艺先进性的理念；理清了部门工作单一独立转为工艺全面发展方向。,改进工艺指导性,2,制定工艺流程控制图、优化工艺流转卡、细化工序卡。,a）工艺文件的补充完善 2020年建立工艺组质量体系文件清单表，完成发布焊接工艺评定2份；工装、辅料管理文件3份；装配作业指导书7份；压力试验作业指导书8份；包装防护规范3份；标识规范5份；技能等级考评方案2份。另外还有试运行未发布的BAP系统操作指导书2份，其他工艺文件6份。,BAP系统物料工艺路线作业指导书、D类辅料物料主数据作业指导书完善以后，经过培训，BAP系统中工艺路线创建的完成率大步提高。12月底已
15、完成所有历史数据的清理，并及时完成12月新增数据。,改进刀具、工装、辅料管理,3,刀具、工装帐、物进行清理、保管与使用、制定了相关辅料、产品标示规定、监管与控制有了雏形。,a）工装 2020年针对工装、D类物料管理分别制定了工装管理规范、刀具管理规范、焊材管理规范，将原有的及2020年新增的工装、D类物料进行了统计汇总，制定了工装统计表、D类物料统计表。,改进工时专项管理工作,4,a）清理不合理的虚增工时、严肃工时定额标准。b）进行焊接、机加员工技能考核评定。,a）工时 每个月能按时完成在制产品的工时制定，下半年对油漆、包装岗位的虚高工时进行了调整，有一定的效果。,b）员工技能 2020年3季
16、度制定了焊工技能等级考评方案、机加员工技能等级考评方案，并完成考核。考评结果焊工高级工4人，中级工7人，1人未评定；机加员工高级工22人，中级工36人，初级工3人。,改进设备管理工作,5,有盲目等待维修转为主动监督、达到管理设备少修设备；逐步建立管理机制、开展有计划的维护。,1、设备故障率有了明显的下降,二、设备维修费用得到明显的下降,三、设备责任到人、点检表建立、操作规程建立情况,不足与改进,6,1、工艺文件规范迟缓、工艺流程控制缺乏、工艺纪律检查与工艺验证缺失。2、工时管理不严格、工时定额没有固化、员工技能没有切实体现。3、工艺分析能力不强、工艺流转、工序控制没有细化到位。4、开展设备维护
17、保养包干制、达到自主保全。5、目标：体现工艺先进性和生产执行流程化。,改进生产组织管理工作,改进车间与员工管理工作,不足与改进,1,2,4,制造(生产)管理,六,改进生产执行能力,3,改进生产组织管理,1,制定生产车间管理规范（人员、纪律、组织、早会、计划执行、安全与设备、现场物料、现场区域、工艺文件与图纸、工装刀具、产品质量、生产单据、奖励与处罚）,改进车间与员工管理,2,单一管理转变为全面管理、早会、贯彻（产品哪里来？我干什么？到那里去？）实施“上下道工序互监”、”分批成组”。,改进生产执行能力,3,管理工具运用与管理手段改变、周计划分解与进度管控。,a）各车间的计划完成率和及时率趋势图,
18、b）各车间的合格率趋势图,总装车间的合格率趋势表,在发货管理方面，修订了产品包装规范，明确产品包装标识要求，并对包装工作进行现场指导和培训，在返工率方面明显下降，见下表（后处理车间统计）。,不足与改进,4,1.改进生产执行能力、提高管控能力。2.全面提升车间管理工作：重点（七大浪费）、培训（操作规范、制度流程）、员工末位淘汰制。3.改进成本意识：交期与质量成本、车间各项费用成本。4、目标：成本考核、成本追责、（工、料耗）,现场管理整顿与常态化,厂区与人员安全,不足与改进,1,2,3,现场与安全管理,七,现场管理整顿与常态化,1,现场监督检查定期与不定期核查、杜绝形式化、注重细节死角。协助总经理
19、监督现场检查小组工作、落实整改与监督机制。,厂区与人员安全,2,规定执行与预防：严格公司规范执行、预防为主。全年没有发生5000元以上安全事故。,不足与改进,3,坚持：对标执行、认真核查；盯死事项、“三不放过”原则。目标：改进生产环境、现场达标。,ERP运行情况汇报,下一步计划与措施,1,2,年度目标（一）ERP专项工作推进,八,ERP运行情况汇报,1,a）通过调研、访谈、信息分析、系统测试、梳理流程、培训（业务流程、操作方法）强势推进；制定了：部门业务流程图、SOP手册、管理规定；从定期每旬通报到每日数据通报。,4）部门业务流程图,5）SOP手册（连接）,1）ERP运行统计数据,2）ERP推
20、进总结报告,3）ERP奖惩明细表,下一步计划与措施,2,1.元月份完成历史数据的清理、完成库位的一致性。2.紧盯恢复上线新增数据处理、查核违规行为。（系统外作业）3.23月份分次完成库存导入、误差小于5%(重点：物料编码核对与切换）连接,降本增效总结,下一步计划,1,2,年度目标（二）降本增效专项工作,九,降本增效总结,1,降本增效总结：2020年总结（连接）,下一步计划,2,继续开展、奖罚挂钩、绑定最小核算单位进行考核。2021年计划降本增效（连接）,持续改善体系化建设,实施模块化管理,重点关注过程与细节,落实数据考核,1,2,3,4,2021改进策略,十,生产体系化建设理念（详细见连接）,
21、1,精益生产的小成本生产方式,改善无止境,精益生产的好处,生产-五个原则,消除浪费降低成本缩短生产周期时间减少在制品和库存提高生产效率改善工作环境减轻员工劳动强度提升现场管理水平,生产的改善工具/技术,解决问题五步法,生产 7 大浪费,自働化：丰田公司不是单纯的自动化，而是强调“带 人字旁的自动化”。JIT：准时化生产是希望现场能够达成这样一种理想状态，在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的产品。看板：看板是拉动式计划与控制系统的信号传递工具。,精益生产是以最小成本满足客户需求！,生产中心管理看板,实施模块化管理,2,模块化管理（连接）,重点关注过程与细节,3,把事情做正确、不偏离目标；用心把事情做好、改进过程与细节。把制度流程量化执行、通过绩效结果验证改进成果、用数据体现效益。把标准化、流程化、职责化、降低成本、提高效率作为导向；贯穿到实际管理行为中。,落实数据考核,4,结合公司年度目标进行分解实施、,制定不同阶段周期方案、全年推动（2021年2月底出台具体计划实施方案）,结合公司绩效指标、全面实施考核到人、完善评价机制,持续开展降本增效项目、重点关注实施过程、细化考量。,感谢聆听！,
