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1、,东莞市吉恩特管理顾问公司主讲:姜上泉2007年9月21日,PMC生产计划与物料控制实务,http:/,2,课程内容安排,1.生产计划编排要领与演练2.产能负荷分析与平衡3.急单插单的处理技巧4.少量多样化的解决对策5.库存量的控制和削减6.呆滞料的控制与防治7.降低库存加速资金周转,3,壹.少量多样的生产计划与管制,1、生产计划概述与模式 2、产能负荷分析与平衡 3、优先率生产计划要领与演练 4、滚动生产计划要领与演练 5、急单插单的处理技巧 6、少量多样化的解决对策,4,多种少量生产方式特性剖析,由于订货的产品种类多,且数量大小不一,其新开发的产品多,工作经常会有变化,亦即生产工作转换次数
2、增多是其特性,因此缩短生产准备时间是其管理重点,1.生产计划管理概述,5,通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策,1.生产计划管理概述,6,生管(PMC)的工作职责:1).协调销售计划;2).分析产能负荷;3).制定生产计划;4).督促物料进度;5).生产数据统计;6).控制生产进度;7).生产异常协调。,生管(PMC)的工作目标:1).客户订单如期出货;2).生产物料及时上线;3).优化的流程任务安排,4).最低库存成本。,学员分组研讨:PMC的胜任素质模型？,1.生产计划管理概述,7,2.制造业生产计划的模式,1.计划性生产模式：.少样多量,专用制程设备.规格、式样、交期,大部分由生
3、产者决定.先产后销,预测比较准确.专案工程,高科技产品居多,3.混合性生产模式：.针对同规格但多家不同客户产品(半成品或成品)-计划性.针对可提供订购(月、季、半年或年)计划之大客户或每月均会订购 客户之品号-计划性.其他订单式,2.订单性生产模式：.多种少量,泛用设备.客户决定规格、式样、交期多.先销后产,预测不易.消费产品,工业用产品居多,8,三种生产计划及作用：,2.制造业生产计划的模式,9,制造业生产排程方法简介：.甘特图法;.PSI生产发货库存;.瓶颈排程法;.反向排程法;.滚动排程法;.优先率法。,2.制造业生产计划的模式,10,产能负荷分析的步骤：.依产品别、制程别计算出负荷。.
4、依机械(人员)别、制程别作负荷合计。.进行负荷、能力的比较、分析。.对负荷、能力进行调整,使之一致。产能负荷分析的关键：.瓶颈工序决定最大产能。.市场节拍、固有节拍和生产节拍平衡。学员自检:如何计算生产节拍？,3.产能负荷分析,11,3.产能负荷分析,生产能力的预估生产能力分析五方面,规格和流程,材料前置时间,场地,设备,总标准时间/制程标准时间（人力负荷能力）,12,经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。,产能负荷管理方式概要表,3.产能负荷分析,13,案例分
5、析产能负荷平衡剖析,3.产能负荷分析,14,生产计划排程的优先五规则,先到先用最常用,加工时间最短(能缩短平均滞留时间),交期宽裕最小(使延迟最小),后续加工时间最长(减少延误),后续作业数最多(减少制程干扰),4.优先率排程要领与演练,15,扔给大家的问题：同时接到10个订单，您依据什么原则排订单？1).交货期先后原则；2).客户分类原则;3).产能平衡原则;4).工艺流程原则。这四个排订单的原则难道是最好的吗？,4.优先率排程要领与演练,16,计划排程的要素：.优先率.标准产能情况.人机状况.物料情况.库存成品情况.品质状况生产进程管制表,适时跟踪进程优先管制:(Priority Cont
6、rol)为一项优秀的生产管理与控制工具,它以优先率建立工作之优先顺序。需求不断改变的特性,是所有生产计划与管制人员必须面对的问题。,4.优先率排程要领与演练,17,至出货剩余的天数（Number of days will need）工作所必需的天数（Number of day work to be done）,优先率=（Priority Ratio）,优先管制的前提资料：.作业前置时间；.订单规定的时间；.作业标准工时。,4.优先率排程要领与演练,18,例:2007年第一季,查库存余额,4.优先率排程要领与演练,19,采购前置时间:10天,订单规定的时间3/1-1/1=42天作业标准工时：60
7、00/110 55天此一订单：优先率=100%=0.65=65%符合排程=1.0 超前排程1 落后排程1,4.优先率排程要领与演练,20,优先管制表,优先管制制度极具弹性，可根据机器故障或存货发生改变时，以该优先率立刻重新分配生产命令（也可对业务接单交期审查提供依据)。,4.优先率排程要领与演练,21,优先率计划排程演练：1.产品A订单量2000PCS,标准产能/8H14人;1机为96PCS 订单交期12月10日,物料仓存够500PCS,其余1500PCS采购需10天 2.产品B,订单量5000PCS,标准产能/8H26人;2机为600PCS 订单交期11月27日,物料采购需10天3.产品C,
8、订单量600PCS,标准产能/8H18人;2机为75PCS 订单交期12月3日,物料采购需12天4.产品D,订单量900PCS,标准产能/8H9人;1 机为130PCS 订单交期12月4日,物料采购需9天5.产品E，订单量10500PCS,标准产能/8H19人;2机为150PCS 订单交期12月10日,物料仓存5000PCS,其余物料采购需8天 如何排定生产计划?(今天是11月12日),4.优先率排程要领与演练,22,1.计算优先率：,4.优先率排程要领与演练,23,优先率管制表,4.优先率排程要领与演练,24,2.初步分析：总计至出货天数=28+15+20+22+28=113天总工作天数=3
9、1+18+20+16+45=130天总实际加工天数=总工作天数-总采购天数=130-(10+10+12+9+8)=130-49=81天 不足天数=113-81=32天 必须考虑加班(4h/天)可增加天数=总实际加工天数(加班后)=81+40=121113天（计划可行）,4.优先率排程要领与演练,25,3.生产计划初排：,4.优先率排程要领与演练,26,分析如下：12h/天,8,12,=,-,=,2,450,5500,150,5000,10500,B单 实际需工作日=,=6天7天(余1天),600,75,3,2,A单 实际需工作日=,=14天12天(-2天),C单 实际需工作日=,5000,60
10、0,3,2,2000,96,3,2,=5.4天10天(余4天),4.优先率排程要领与演练,27,4.生产计划复排：,4.优先率排程要领与演练,28,1.滚动计划法的概念:滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。2.滚动计划的编制程序:.认真调查研究，掌握需求信息搞好场预测。.摸清情况，找出差距;调整和修订计划。.根据调整和修改的结果,指定下一期计划。3.滚动计划的特点：具有连续性近细远粗原则避免盲目性分析计划与实际情况差异,使计划调整有可靠依据适应变化性着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应
11、对突变具有灵活性在滚动中及时调整计划,5.滚动生产计划要领与演练,29,计划制定,如表，以周计划为例，市场部在第N-1周的周四原则上截止接受第N周的订单，同时接受第N+1、N+2周的订单。其中，第N+1、N+2周的订单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周的。生产部门根据市场部门接受的订单情况,在周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况,大致提供第 N+1、N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这们就可周而复始、不断地循环改进生产计划。,5.滚动生产计划要领与演练
12、,30,季度计划,本月实际完成情况,计划与实际差异,预期滚动生产型计划,5.滚动生产计划要领与演练,31,滚动规则有效调节库存量,市场库存,不足,工厂库存及生产一览,库存上限值,库存下限值,上限值,下限值,5.滚动生产计划要领与演练,32,案例研究1:PMC(生管)之死三美公司是月产值超过100万美元的大型电子制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是品质问题，也不是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多,常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成业务极度不满，向总经理报告，PMC疲于应付，终于不支而去职-PMC(生管)之死。WORKSHOP:如何解决急单插单的
13、问题？,6.影响生产排程的主要问题,33,案例研究2:小批量多品种生产某大型办公设备制造型企业,在2000年初投资百万美元引进了 一条装配生产线，每月生产A款打印机两万台，线上配置近100名工人，大批量生产方式显示了无比的威力。之后，A款机的销售量逐年减少，为确保市场占有率，该企业又陆续投入了大小不同的B、C等多款产品。WORKSHOP：如何解决小批量多品种生产？,6.影响生产排程的主要问题,34,.少量多样化的解决方案：1.设定合理的最小库存量;2.建立无间断的操作流程“一个流”；3.实行细胞式柔性化生产,培养多能工；4.尽量简化产品规格；5.使用小型便宜的设备;6.多工序合并,建立数目众多
14、的生产短线;7.固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产销。,6.影响生产排程的主要问题,35,优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。,时间跨度,单件过程Single Piece Flow（一物流）,Process A,Process A,Process B,Process C,现金,生产指令,分批过程 Batch Processing,Process A,Process B,Process C,生产指令,现金,时间跨度,10分钟 minutes,单件制造优于分批制造,6.影响生产排程的主要问题,36,.产销失调的解决对策？1)完善的产能分析,做好订单评审；2)销售
15、、物料、生产计划、生产进度保持同步；3)控制材料、产品质量、设备的异常发生；4)先模块化生产,后差异化生产；5)按订单组装而不是按订单生产；6)协调客户提供中、短期产品需求计划；7)间接单位绩效与产销达成率挂钩。,6.影响生产排程的主要问题,37,6.影响生产排程的主要问题,38,综合性产销计划表,销售别：内销 外销 编制日期：年 月 日,说明：1.计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2.计划安排量通过产销协调会决定。,6.影响生产排程的主要问题,39,定期产销协调会议制度,资料准备:会议检讨内容:,销售部门,1.销售及业务 状况；2.出货状况及 客户要求。,生产管理部门,1.生产计划
16、及生产异动 状况；2.产能负荷状况；3.物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项。,1.上一周产量报告；2.产量差异原因及分析；3.下一周生产预定活动状况及协调事项；4.业务动态情况及协调事宜。,6.影响生产排程的主要问题,40,贰.物料管理与库存量控制,1、物料管理的5R原则 2、盘点的实施与改善 3、呆滞料的控制与防治 4、库存量的控制和削减 5、降低库存加速资金周转,41,不断料,-不使制造现场领不到要用的材料或零件,不呆料,-要用,可用的料进来,不让不要用的材料 零件进入仓库或呆在仓库不用,不囤料,-适量,适时的进料;不做过量,过时的囤积,1.物料管理的精髓,42
17、,适时(Right Time)-在要用的时候,很及时地供应物料,不会断料。适质(Right Quality)-进来或发出使用的物料，品质是符合标准的。适量(Right Quantity)-供应商送料数量控制适当,预防呆料产生。适价(Right Price)-用合理的成本取得所需之物料。适地(Right Place)-使距离最短能达到最快速的供应商;使部门距离最 短,能最快速的发料。,2.物料管理的职能,43,扔给大家的问题,您是否可以把贵公司的原物料、库存品类的料品库 存值，区分为“必要的最低安全存量、“未必很合 理而可以克服的安全存量”、“因管理不善而产生 的库存”、“呆料”、“废料”五大项
18、?列出其库 存值与比率。并说明第2到第5项库存产生的原因？您能否依ABC分析方法,分析贵公司材料分类的比例 与ABC分类标准？,44,供应链开发不同阶段的库存量控制:,3.库存量控制与削减,45,供应商(材料)分类政策方向,高,高,低,成本和价值,供应风险,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,3.库存量控制与削减,46,3.库存量控制与削减,运用ABC分析法优化库存量：ABC分析法就是抓到重要的少数就可把物料的成本控制得最理想。ABC分析法的应用步骤：1.计算每一种材料的金额；2.按照金额由大到小的顺序排列成表格；3.计算每一种材料金额占库存总金额的比率；4.计算累计比率；5.实施ABC分类。,4
19、7,ABC库存量分析表,48,ABC库存量分析表,49,如何对A、B、C三类物料进行存量控制,应该在物料管理中引入货币概念。我们所面对的不是没有生命力的物料,而是一堆堆钞票,我们要像对待每一分钱那样对待每一点物料。,A类物料:A类物料种类少、金额高，存货过高会产生大量的资金积压，应尽量降低库存，避免大量的资金积压在仓库。当有物料需求或订货时才订购，使交货既不影响生产计划，又不过早进厂。B类物料:B类物料介于A类C类之间，种类与金额占的比重一般,可以采取设置安全存量的方式进行控制。C类物料:C类物料种类多金额少,可一次性订购较大批量,以降低采购成本。,50,扔给大家的问题,有了库存以安心了,这么
20、多库存大有问题了,贵公司物料管理的“安全存量基准”如何订定，是否有 公式还是由主事者的臆测判定?这种存量水准是否不适 合(太高或太低）？造成什么影响？是否定期修正来适 应产销活动？Lead Time与预测需求量是安全存量设定的支柱,Lead Time由谁决定?是否由采购依厂商资料设定?预测需求 量如何求得？何时并由谁提供资料？贵公司的安全存量的提示与管制,是否已运用电脑系统作管制工具？,51,安全存量法的实施：.首先决定各料品的订购点及订购批量标准,再运用账 务手段随时查核，如发现库存量已低于订购点,立即 订购已设定的定量料品。.订购点=安全存量订购前置时间耗用量.例如:如果材料的安全存量20
21、0千克，订购前置时间 为10天,每天耗用量为20千克,则订购点为:【200(2010)】千克=400千克.确定安全存量时，须考虑经济订购量。,3.库存量控制与削减,52,本讲小结：准确掌握削减库存量的有效方法，是物料仓储管理过程 中所必不可少的。ABC分析法通过将物料划分为三个类 别，从而采取分别不同的管理方法，收到良好的效益。由于订购批量与成本费用直接挂钩，因此，企业在讲求 安全存量的同时，也需要考虑经济批量。安全存量法以 存量水准为订购点，同时十分注重经济批量,因而是降 低库存长期策略的主要手段之一。学员自检:如何有效削减库存量?,3.库存量控制与削减,53,4.物料控制的主要问题,超量领
22、料差异分析与追踪：1.制程不良,造成用料浪费（重制）；2.进料不良加工前发现,更换用良料；3.针对补料,建立严格的审批程序并实施；4.建立统计分析制度,配合奖惩制度。提个醒:请留意转换生产机种、尾料、挪单借用物料 的处置方法,并关注退料程序的符合性。,54,4.物料控制的主要问题,料账不准的原因分析及对策：.进出库时的计数失误；.进出库时的票据记录失误；.票据转记失误；.盘点时的计数失误；.保管期间的破损与丢失；.私自取料,无单发料等。自检：在对物料进行盘点的过程中,仓管、采购、生产和财务等各种人员都是参与者。其中,谁是最关键的参与者？为什么？请简单叙述你的观点。,55,4.物料控制的主要问题
23、,物料仓储的盘点管理：.定期盘点(定期全面清点所有存货).循环盘点(每天盘点一定量的存货).临时盘点(出入库后随时抽查盘点).盘点差异处置 提个醒：.物料盘点除掌握料账准确率,其更深层次的含义是什么？.针对料账准确率,须充分运用统计手法进行分析与处置。.对付做假账的黄金法则,流程式账务稽核。,56,缺料的原因：.业务交期变更或客户信息把握不准确；.生产异常或紧急订单导致生产计划变更；.物料进度未控制或安全存量设置不合理；.采购渠道不足或价格低造成供方服务差；.品管进货检验不严或验收效率低；.仓库账物不一致或账务工作效率低。,4.物料控制的主要问题,57,缺料控制的重要方法：.推行准时制采购是重
24、中之重；.电脑化的缺料作业分析;.注重采购Lead Time的控制与保持适当的安全存量；.欠料分析,找出主要欠料厂商要求提交整改计划;,4.物料控制的主要问题,58,缺料控制的重要方法：.对逾期和滥竽充数的行为向供应商征收费用；.对供应商现场追踪与调整供货份额；.实施“乾坤大挪移”,借料、换料、替代用料；.加强物控采购人员的责任心,实施考核奖惩。学员自检:如何缩短采购前置时间？,4.物料控制的主要问题,59,准时制采购的特点,4.物料控制的主要问题,60,WORKSHOP 请学员分组研讨控制呆滞料的方法?呆滞料处理的重要法宝：.与友厂换料；退回原供应厂商；.再加工转做其他规格的料项；.拆用,再
25、加工变成次级品；.设法当做替代用料或报废。提个醒：.现场（车间与仓库）呆料须做好的隔离与标识；.定期呈报制度,充分运用统计手法分析与处置；.建立责任处理制度并配合考核奖惩机制。,4.物料控制的主要问题,61,4.物料控制的主要问题,本讲小结：.滞料的分析与预防,应着重检讨整个产销流程的顺畅性；.对超量领料与补料进行有效的控制,以降低物料耗损率；.盘点管理能够使管理人员时刻了解物料的现存量,从而 采取最合适的存量控制方法分别控制ABC类物料；.欠料的防治,除整改内部流程,推行准时采购是重点；.找准物料与仓储管理的短板,对物料与仓储人员进行绩 效考核,以有效提高物料仓储管理的绩效。,62,5.如何
26、提高库存周转率,提高库存周转率.企业活动中,只要采购与生产之间，工序与工序之间,生产 与销售之间有空隙存在，就会产生库存；.销售额不变,当库存一增加,周转就会减缓,当库存减少,周 转就会加快。在相同资本下,周转快,企业获利就随之上升；.这周转,就称之为“库存周转率”,是衡量企业获利能力的 重要尺寸。如何评估库存周转率？.与其他同行业公司相比较；.参考过去的实绩；.不同时期相比以作评估。,63,5.如何提高库存周转率,如何提高库存周转率？.调整安全库存量；.减少失误性库存；.概略订货分批取货；.ABC库存量调整；.在供应链中让信息代替库存；.分析周转率最低货品针对性改善。,64,5.如何提高库存周转率,库存周转率计算公式：,销售成本库存周转率=原材料+半成品+成品库存金额,库存周转次数=库存周转率12个月,365天库存周转天数=库存周转次数,100%,65,The End!,注重实操,学以致用,
