生产计划管理功能课件.ppt

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1、Quality&Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/E-MAIL：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,3,5M1E,人Man,机Machine,料Material,法Method,测Measure,环境Environment,生产的本质,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产,生产计划管理功能,5,生产管理的含义及目的,广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。狭义

2、：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行,以达成生产之目的。目的:A.合乎品质水准 B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求,6,生产管理的推行原则,计划管理:生产计划的拟定是生产管理之首要任务；事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；重点管理:针对人、机、物,考虑其时间及数量；例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。,7,生产管理的功能图,途程计划,8,生管工作的职掌,确定生产产品、数量、交期；进行生产前产能及负荷分析,并做

3、好工作准备；安排生产计划及进度；确实掌握生产所需之各种物料供应状况；分派与协调生产工作；掌握实际生产状况,协调处理问题；负责有关出货之各项联络工作；定期召开或参与产销协调会,召开生产会议；分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；参与其他有关的生产活动、检讨会等；,9,某一中小企业生管组织及工作职掌说明图,10,生产计划与管制的作业程序表,11,生产计划、生产管制与现场进度管理的关系,季生产计划表,月生产计划表,周生产计划表,工作调派,生产确认,生产确认,生产通知单,负荷计划,材料计划,人力准备,治工具材料准备,生产周期报表,生产绩效检讨会,作业日报表,工作检讨会,产能负荷调整,派工,交期管制,品质

4、变异处理,12,产销协调方式,客户,销售部门,计划部门,采购/制造部门,订单下达 交期回复订单通知 交货期确认/通知交期变更通知 交期变更协调/确认制造命令 生产变更通知,13,定期产销协调会议制度,资料准备会议检讨内容,销售部门,1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项。,1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。,14,销售与生产运作流程图,订单/销售预测,销售部,计划部,物料需求,人力需求,

5、制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录,人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作,15,生产、销售、库存计划表（范例）,16,日常产销工作配合流程图,1交期答复2承订变更协调,1订单内容不明反应2交期安排、异常反应,1生产日报2异常报告,1订单2变更单,1销售目标2产销计划3订单、变更通知,1生产计划2生产日程安排、变更3制造通知、修改,17,紧急订单的处理,紧急订单可区分为可避免与不可避免两种,不可避免是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不

6、严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理.,18,紧急订单的处理,检讨避免组织不协调造成的紧急订单(如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免)。确立“期间内生产计划不变更”之插单原则预留3%-5%的产能以应付急需利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式,19,生产计划的标准,作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。,制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。,日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量,材料、零

7、件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率,拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,20,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。,21,负荷计划的目的和标准,一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序

8、别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,22,负荷计划的要点,1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。,23,生产能力的掌握,能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）,24,生产能力不足时的对策,1、加班以增加能力；2、外

9、协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。,25,负荷计划步骤,1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。,26,负荷计算,根据制程计划之标准工时资料,计算订单所需之工时,即为各批产品之负荷,27,产品别负荷计算法：,28,机器别负荷计划法,29,产能负荷分析,现状：业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么

10、多,业务员还拼命接单、插单,怪不得交不出货积极的对策是:利用产能负荷分析资料,事前化解产销不平衡造成的问题。,30,产能的含义,产能,是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站,某设备或某人,在一定时间内之生产能量,31,产能的影响因素,1物料:供应情形、物料搬运方式等2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等3设备：维护工作安排、故障频率等4品质:不良率、报废率等5其他:准备时间、工作环境、效率等,32,产能分析目的,近期:确定生产能力之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据；远期:预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产

11、方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本,33,产能分析要点,1、确认各生产部门在一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能力；2、为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?3、若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?4、各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?,34,同机台不同工作、不同产品的产能分析方法,35,生产线产能分析方法,加工线产能:先分析加工线各机台之产能,再取各工作站中之最小产能为该线产能装配线产能:可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能,36,混合方式组成之生产系统产能分析方法,一般生产工厂多为混合方式之生产形

12、态,生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分析方法相同,取最小产能为该串联之产能,而并联方式系以产能相加为并联线之总产能,37,产能负荷分析与管理方式,(产能需求计划CRP之基本架构图),38,产能负荷分析表(范例),1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）,1 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/AB外包管理,39,经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否

13、需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。,产能负荷管理方式概要表,40,产能分析与管理的实施,实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；充分运用产能负荷分析资料,且重视对策之提出及实施与检讨（余力管理/外包计划）；改善产能，提高生产效率调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班,假日上班等方法延长工时，负荷不足时,则提前将预定作业投入生产 平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施（设备保养/备用件/物料安全存量/人员稳定/强化生管/有效管理制度）多品种小批量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题,41,案例,

14、某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：,42,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时),基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H),43,机械别、制程别负荷,44,负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力),360(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),A、乙负荷超过乙正常能力（242-180

15、=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲（3台）,乙（1台）,丙（2台）,45,作业：,某企业接到订单明细为A产品400个，B产品600个，要求在30天内交货，A、B产品用到的制程和设备机标准工时如下表：,企业有3台L设备，2台M设备，1台D设备，正常情况下每月上班25天，每天8小时，平均设备故障率为10%要求：请进行产能负荷分析并做出月生产计划,46,生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备

16、补充的安排。,47,生产计划的用途,1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。,48,生产计划的种类,49,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；,50,生产计划应满足的条件,1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。,51,各生产相关计划要点,产品开发计划 考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。,途程计划 从途程计划中可知产能负荷状况，使

17、日程计划安排更切实际。,人员计划 现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。,负荷计划 在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。,库存计划 可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。,出货计划 依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。,用料计划 依生产日程计划安排，库存情况等而编制。,外协计划,52,途程计划的内容,标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。,标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备

18、及换模时间）,标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,53,途程计划表,54,生产的型态分类,一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。,55,1、作业度安定、成本较低 2、依销售预测

19、来进行计划生产，且大都为大量生产；3、产品的设计在一定时间内是定型的；4、使用的机械设备大都为专机、单能机；5、工厂布置基本依产品类型来进行；6、产品的单位制造周期较短；7、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；8、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。,预估生产型的特征,56,1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。8、物料采购的前

20、置时间较长；9、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。,订货生产型的特征,57,订货生产型与预估生产型的比较,58,预估（计划）型生产,59,计划型生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力负荷基准,60,月份生产计划的拟定,月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。,61,案例：月份生产计划表,拟定部门:生产部 日期:2010年1月7日 期间

21、:2010年1月至2010年3月,批准日期:审核:编制:,62,日程计划拟定的原则,（1）产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排（2）进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）（3）产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数（4）新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调（5）尽可能使各季、月产量为批量倍数（6）考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响,63,日程计划追求的目标,1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化

22、。,64,日程计划拟定的考量点,一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。,65,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,66,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,67,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,68,二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,69,订货型生产,70,订货型生产计划程序,订单,生产计划,物料管制记录,存量记录,产能负荷调整,日程计划,途程计划,71,

23、销售别、产品别生产计划表,销售别：内销 外销 日期：年 月 日 共 页第 页,说明：1、生产计划周期：36个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、计划批量。,72,月份生产计划表,本月份工作天数：天 日期：年 月 日 共 页第 页,73,生产日程表,部门：月 日至 月 日 日期：年 月 日 共 页第 页,74,日程计划拟定的原则,（1）按合同规定的时间要求进行生产（2）照顾人力和设备的均衡负荷（3）先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化（4）小批生产的产品尽可能采取相对集中，轮番生产的方式，以简化管理工作（5）因应

24、产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。,75,日程计划拟定,1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备（如人员、物料的到位）及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。,76,影响日程计划的因素,1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状

25、况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。,77,基准日程日程计划的标准,一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。,78,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,基准日程构成,79,生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库作业,（控制）,80,拟定用料计划的方式,用料计划通常需事先运用重点管理方式将常用物料分类如下:A类物料

26、:外购品,价值极高而项目少之内购物料B类物料:价值较高,项目较少之内购物料C类物料:价值较低之内购物料,临时采购之物料及间接用料以上C类物料可通过基准存量进行请订购作业,而A、B类物料则依生产方式而拟定不同产品的物料需求计划,利用订单资料及零件表计算需用量,通常分为:1批次生产物料计划 2常备性物料计划,81,专用性物料计划,82,常备性物料计划,83,采购作业及物料跟催做法,多品种小批量订货式生产工厂物料管理上较困扰的是协力厂商的配合,因此必须拟定采购或外包政策以应付生产需求,避免欠料停工造成交期延误现象,应付此问题常用的方法为:1 运用电脑计算物料需求以掌握时效2 重要零件或较易欠料品由厂

27、内自制3 适当选择协力厂商并进行跟催4 举行对料会议5设定预存量以应付急需,84,外包管理,善用外包作业，不但可以降低生产成本，而且可解决产能不足的问题及应付突发紧急订单，订货式生产工厂之负荷常不稳定，且趋向多品种小批量生产方式，在这种情况上，部分样品式少量订单的计划性外包是顺利交货的利器之一。,85,外包原则与方针,1列明应采取外包的情形 2列明应避免外包的情形 3列明不应采取外包的情形 4列明协力厂商的选择条件5列明交住中协力厂商拒绝往来之情形,86,列明应采取外包的情形,负荷大于产能自制成本大于外包价格外包可获得较佳品质技术无法解决或无特别设备可制造,87,列明应避免外包的情形,所供料极

28、昂贵物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近,88,列明不应采取外包的情形,有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期未能符合要求外包品之作业及品质有重大影响对产品检验困难，需作制程管制外包价格大于自制成本,89,外包计划处理程序图,90,外包管理工作要项,1发包作业：决定适当的价格/决定适当的品质/决定适当的交期/决定适当的数量/决定其他交易条件。2领发料管理：依规定之损耗率及标准料表计算之用量领发料/领、发及退料应依中心工厂规定。3催料管理：实施事前跟催管理4验收管理：制定验收管理办法/品质

29、管制/制定外包品进厂检验管理办法/不合格物料处理方法/必要时召开品质协调会/加强验收中心管理5账务管理：定期盘点管理6厂商管理：慎重选择并开发协力厂商/成立协力厂商调查小组/建立协力厂商开发与选定处理作业程序,91,外包管理做法,1培养专业外包厂商，并加以辅导2运用流动性外包厂商以调整旺季订单3引进厂内外包的手法，不但可充分发挥机动性外包厂商生产能力的优点，并可发挥厂内设备运用能力4将人力花费高的产品发包生产，厂内仅负责包检工作5将交期短、备料时间短的订单分散外包于外包厂分批赶工，以分散交期压力6采取自制与外包的双线作业以符合交期7采取机动性外包做法，中心厂负责供料、品检及取货工作，外包厂仅负

30、责生产工作，以确实掌握品质及交期,92,生产异常管理,生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货之需求,93,生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。,94,生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。,95,生产进度异常因应对策表,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,