科学的工作方法培训课件.ppt

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1、HR培训课件,科学的工作方法,员工基本职业素质培训,HR工作方法培训之一,第1章使你的工作系统化,在旁观者看来，不整洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外，不再代表其他。,1.1 你的工作需要系统化,办公室的5S运动：5S起源于日本，就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。5S运动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信，保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。,如

2、果你的办公室、办公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。,1.2 开始系统化你的工作,提醒：在我们试着改变工作的过程中，常常会陷入这样的困境：试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。而基本的问题却是任何一位工作者每天都要处理的，包括他的办公桌、椅子、电脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东西。,系统化你的工具（1）基本工具。（2）复印机。（3）传真机。（4）电脑。,1.2 开始系统化你的工作,系统化你的文件,（1）工作档。什么是工作档？工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。工作档有什么？A.立即可用的资料。B.“待议”的项目。C.固定职务。D.目前的专案 E.问题档,1.2

3、 开始系统化你的工作,教你一招：（1）要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整 理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边，随手 可取。（2）将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。（3）确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案 清楚地贴上标签。（4）建立问题档，一部分编号0112，代表每年的每一个 月；另一部分编号0131号，代表一个月的每一天。,1.2 开始系统化你的工作,系统化你的文件,（2）资料档。列出你的资料档项目清单。建立资料档时需要考虑的两件事：A.怎样的资料才有保存价值？B.你的资料档方便查阅吗？帮助你将自己资料档结构化的做法：A.列出你工作的主要内容，例如

4、：合约、产品开发、预算等。这些可 以成为你资料档的类别。B.档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。C.查现存的档案，然后去掉没用的档案。D.一个抽屉存放一个或多个类别。E.将档案按字母顺序排列。F.用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。,1.2 开始系统化你的工作,让你的档案更加有效的小秘诀：（1）使用大写、清楚的字母标示档案。（2）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。（3）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同 颜色标示。（4）为大型的资料建立索引。,本章小结,开始系统化你的工作：（1）系统化你的工具；（2）系统化你的文件；（3）建立你的工作档

5、。,第2章学会用PDCA循环法,P D C A 它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科学的工作程序。,2.1 认识PDCA循环法,什么是PDCA？,这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、修正再执行（Action）。,计划（Plan）修正 再执行 执行(Action)(Do)检查(Check),P,C,D,A,循环,2.2 PCDA循环法四大要素,计划（Plan）,执行（Do）,检查（Check）,修正再执行（Action）,在工作程序Plan Do Check Action过程中：Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；Do即执行实施，并加以

6、控制；Check即确认或评估执行状况与目标之差距；Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 采取措施。,PDCA循环工作步骤表,PDCA循环工作步骤图,A PC D,修正后再执行,对检查结果做出修正,设定目标,搜索信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表执行工作,国贸部人力资源状况调查实施步骤,Plan:本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。（1）为何制定此计划？（Why?）（2）计划的目标是什么？（What?）（3）何处执行此计划？（Where?）（4）何时执行此计划？（When?）（5）何人执行此计划？（Who?）（6）如何执行此计划？（How?）Do

7、:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。Check:在进行调研的过程中，一定要记得检查，看推进是否按原先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？Action:针对你的检查结果确定你下一步的行动。如果在调研过程中，你发现了新的问题，或觉得应该加入一些新的想法，那就要做好记录和汇报，并进行严密的CHECK，再进行落实和提出下一步工作的建议。,实例实战,本章小结,一切按“PDCA”循环图 P（Plan）计划 D（Do）执行 C（Check）检查 A（Action）修正再执行,第3章计划化你的工作,他每天早晨都要计划一天的具体事务，并认真加以贯彻。这犹如一条红线，引导他走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时

8、间安排就像一线光明，冲破他生活的樊篱。哪里没有计划，哪里的时间配置就不合理，混乱就会降临到哪里。维克多 雨果,3.1 锁定工作的目标,未了解目的港口的人无法一帆风顺。塞内卡,3.1 锁定工作的目标,有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。,出差目标设定,出差的目的明确化。费用的预算目标可量化。时间目标有时间限制的。可以实现的目标招聘？培训 注重结果的出差总结,实例实战,小测试,3.1 锁定工作的目标,目标多杈树,树干代表

9、目标；每一根树杈代表子目标。叶子代表实现子目标的因素。在目标多杈树中，目标与子目标的关系：A、子目标是实现目标的策略；B、目标是子目标的结果；C、子目标实现之“和”一定是目标的实现。描绘目标多杈树的技巧：首先，写下你的目标；然后，思考实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里；最后，考虑完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。,3.1 锁定工作的目标,实例实战,在今年的6月30日前为公司完成销售额 万元。画出目标多杈树。,3.2 合理决策,制订决策：头脑风暴法,3.2 合理决策,头脑风暴法 又称智力激励法、BS（brain storm）法，实际上是一种别开生面的小组畅谈会。延伸知识四大原则

10、：1、自由思考，即“胡思乱想，无拘无束”，不允许参与者私下交流，以免打断别人的思维活动；2、延迟评判，即不对别人的想法胡乱评价，对设想留在会后评价；3、以量求质，鼓励尽可能多地提出设想，多多益善；4、组合改善，智力互补，利用别人的设想开拓自己的思路，在别人的基础上加入自己的设想，不断完善。,3.2 合理决策 制订决策：,头脑风暴法实施步骤 具体操作一：准备阶段。,（1）选定议题；（2）选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选好记录员；（3）确定会议时间和场所；（4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；（5）布置场所；（6）会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议 主持人应

11、熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大 原则，实施要点等等。,3.2 合理决策 制订决策：,头脑风暴法实施步骤 具体操作二：实施阶段。,（7）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简 介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；（8）会员畅所欲言；（9）记录员记录参加者激发的灵感；（10）结束会议；（11）将会议记录整理分类后展示给参加者；（12）从结果和可行性两个方面评价各种方案。（13）选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案,3.2 合理决策 制订决策：,头脑风暴法实施要点：,（1）选择议题应注意：议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度；议题的内涵应该明确，而不应该

12、模棱两可、似是而非。（2）尽量利用激发出来的灵感；（3）主持人须知：主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则；及时阻止混乱的场面；及时宣告会议的结束。（4）记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。,3.2 合理决策,制订决策：头脑风暴法,经典案例,提醒你注意：在进行头脑风暴法时应：（1）明确议题；（2）参与者应是关心议题者；（3）四大原则不可违反；（4）讨论时气氛自由、轻松，但应避免太乱而无秩序。,3.3 制定行动计划,“令人惊讶的是，当我用足够的时间计划后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过计划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而

13、不要一直做却没有进度。”富兰克贝格,计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。,3.3 制定行动计划,用不同的时间分配方式计划和执行两批类似的项目,第一批项目,第二批项目,制订计划的时间,执行时需要的时间,制订计划的时间,执行时需要的时间,3.3 制定行动计划,制定工作计划表,制订你的计划表 把工作分类 工作内容简单明了，你已经掌握了完成工作所 需要的所有信息。不能确定怎样才能完成，还需要进一步分析。一定会给你带来麻烦的工作。,3.3 制定行动计划,工 作 计 划 表,使用分类的方法说明工作的范畴,使用分类的方法说明工作的内容,预计工作最后完成的时间,表明计划表中每项工作的状况,3.

14、3 制定行动计划,提醒你注意：实际上，一个切实可行的计划可以展示的虽然是有限的，但却是可行的目标及达到这一目标不可或缺的手段。正确的计划应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎么走。它总是要回答下面这些问题：谁（Who）？什么时候（When）？在哪里（Where）？怎么样（How）？,本章小结,计划化你的工作：（1）设定有效的目标；（2）合理决策；（3）制订你的计划工作表。,第4章给你的工作吃“高效丹”,症状：工作越来越没效率；文件积压越来越厚；每天的预定目标只完成了一半；下班时发现今天几乎什么也没干。病因：无目标、无计划，工作无规律；做事拖拉，时常抱着“还有明天”的想法；时间管理不善，做事不

15、分先后、主次。,4.1 第一剂：立即行动,不要把难事往后拖 不要把不喜欢的事往后推 不要把喜欢的事做过了头,提醒你注意：有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即 行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外 选择一个适当的时机。,4.2 第二剂：ABC法则,把你的工作按照以下标准分成三种类型：A型：今天必须做重要并且紧急的任务。B型：今天应该做重要或紧急，但不是既重 要又紧急的任务。C型：今天可以做既不重要也不紧急的日常 任务。,考虑一项任务的优先程度,这项任务是否既重要又紧迫？否 是,这项任务是否必要？否 是,这项任务能

16、否助你更有效地工作？否 是,这项任务是否日常性的？否 是,是否今天就需要完成？否 是,这项任务是否有最后期限？否 是,这项任务是否重要但不紧迫，或紧迫但不重要？否 是,不必做，取消它,留待有空时再做,分出时间来完成,制订可行的期限,留出时间完成,立即行动,A型任务,C型任务,B型任务,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,是,是,4.2 第二剂：ABC法则,提醒你注意：世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中的。同样，你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的周围环境总在不断变化。往往一则新的信息就可能将一项任务的重要性或紧急性完全改变。如果明天召开的会议延迟三天后举行，你还认为它

17、是A型的任务吗？一旦得知任何影响你工作优先顺序的新信息，你就应该重新评估你工作的优先顺序。,4.3 第三剂：80:20定律,80：20定律主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作里80%成果，来自于你所付出的20%。因此，你只要集中精力处理工作中比较重要的20%的那分，就可以解决全部的80%。,4.3 第三剂：80:20定律,应用80:20定律，你必须学会：寻求捷径，而非全程参与；练习用最少的努力去控制工作、生活；选择性寻找，而非巨细无遗地观察；在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；完成最重要的工作，不必事必躬亲；,特别提

18、醒：我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。,4.4 第四剂：“双管齐下”法,实例实战,拟写报告网络图,有关人员统计数据,查阅资料,知情者准备情况,数据汇总、审查、补充,谈话了解内容,草拟报告,上 午,下 午,本章小结,使你成为效率高手的灵丹妙药：（1）第一剂：立即行动；（2）第二剂：ABC法则；（3）第三剂：80：20定律；（4）第四剂：“双管齐下”法；,第5章用图表来检查你的工作,在工作的过程中，如果能够运用分析工具来帮助你检查工作分析问题，往往能够达到事半功倍，并能得出科学准确的结果。,记住：图表比你更会说话。,5.1 因果图法,它

19、是什么 又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。它的原理干线（某个问题）分线（大原因）支线（中原因）细线（小原因）何时使用 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制因果图。,5.1 因果图法,会议失败,设备,人力,其他,方法,材料,麦克风音质模糊,投影机故障,与会者迟到,会议主持者未能控制全局,与会者未积极发言,会议记录不详细,会议报告准备不充分,会议资料备份不够,开会前没计划,未能调动与会者积极性,会议环境太差,未能及时通知与会者,5.2 散点图法,它是什么 又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系的图。它的原理 对相关关系进行分析。何时使用 当你想分析两个变量之间的相关性时可以绘制散点图。,5.2 散点图法,客户满意与定期上门服务次数的关系,109876543210,0 20 40 60 80 100,次数,客户满意度得分,本章小结,图表比你会说话：（1）因果图法；（2）散点图法；（3）,本篇回顾,第一章 使你的工作系统化第二章 学会用PDCA循环法第三章 计划化你的工作第四章 给你的工作吃“高效丹”第五章 用图表来检查你的工作,下次再见！,