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1、第四章 组 织Organization,本章主要内容Main Contents,组织概述组织结构组织的变革与发展我国的医疗卫生组织系统组织文化,组织起来,第一知识点 组织概述,一、组织Organization,组织（organization）：按照一定的目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体。,名词性概念,组织的一般含义,是具有明确的和系统性结构的实体，是实现组织目标的工具，是职、权、责、利四位一体的机构。是一个人为的系统；组织必须具有共同的目标；组织必须有分工与协作；组织要有不同层次的权利与责任制度。,组织是管理的一种职能。是为了有效地实现共同的目标和任务，合理地确定组织成员
2、、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。,组织的管理学含义,动态组织概念,组合、协调资源，达到目标,组织是组织的结构，主要是反应人、职位、任务以及他们之间特定关系的网络，其中包含组织结构中横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。,静态组织概念,组织的职能,1.确定组织目标；2.将必要的业务工作进行分组归类；3.把各种职务组成部门，确定其责权利；4.明确各层次、单位之间分工协作关系；5.建立组织内的信息沟通渠道；6.与其他管理职能配合，实现组织高效率。,二、组织的基本要素,目标与任务职权与责任物质与精神技术与质量适应与发展,组织的基本要素之一,1.目标与任务要素目标是组织自我
3、设计和自我维持的依据目标是组织成员的行动指南和努力方向目标必须与社会需求相适应，组织才具有生命力目标的实现是通过各种任务的完成来达到,组织的基本要素之二,2.职权与责任要素职权是组织正式承认的权利，是履行岗位责任制的重要手段之一承担的责任与授予职权的大小成正比的关系,组织的基本要素之三,3.物质与精神要素物质要素是实现组织目标的必要资源精神要素是实现组织目标的必要条件,组织的基本要素之四,4.技术与质量要素技术和质量是实现组织目标和满足社会需求的根本保证；必须有基本的技术队伍，并与时俱进才能保证其生存和发展。,组织的基本要素之五,5.适应与发展要素组织要适应内外环境变化；组织要不断发展，增强竞
4、争力。,三、组织的类型,组织的形成方式正式组织vs非正式组织实体组织vs虚拟组织学习型组织,组织类型之一：正式组织和非正式组织,正式组织（formal organization）:通过设计而形成的职务或职位结构。非正式组织（informal organization）:自发形成的、而非管理部门规定的组织，由共同情感产生。,正式组织和非正式组织,非正式组织-心理减压会,正式组织的特点,通过设计而形成的职务或职位结构；有共同的目标；明确的信息沟通系统；有协作的意愿；讲究效率；分工专业化；建立职权，权利由组织赋予；不强调工作人员工作的独特性。,非正式组织的特点,由成员间共同的思想或兴趣相互吸引而自发
5、形成的；有较强的内聚力和行为的一致性；具有一定的行为规范控制成员的活动；组织的领袖具有较强的实际影响力,非正式组织目标2,非正式组织目标1,非正式组织目标4,非正式组织目标5,非正式组织目标3,正式组织和非正式组织目标关系,促进作用,促退作用,阻碍作用,正式组织目标,非正式组织的积极作用,满足成员的需要；增强组织的凝聚力；有益于组织成员的沟通；有助于组织目标的实现；维持企业人员的稳定与团结；解决一些不适于通过正式组织解决的问题。,非正式组织的消极影响,普遍存在着“从众行为”现象。不允许有“标新立异”的成员出现。阻碍组织改革的进程。易于形成一种“集体思维”的模式。传递小道消息，形成小团体。,发挥
6、非正式组织作用的途径,正视非正式组织的存在，为其形成和向良性发展提供必要的条件，并努力使之与正式组织协调；辨明非正式组织的不同性质，区别对待；尽可能地将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起；牵住关键人物，必要时邀请他们出任组织的正式职务；用组织文化引导、影响和改变非正式组织的行为和价值取向，使之与组织的目标协调一致。,组织类型之二：实体组织和虚拟组织,构成人员,实体组织人员固定虚拟组织人员不固定人力资源成本小能迅速网进或网出人才流动性较好人员不稳定人员短期行为严重高层次人员精力投入？,办公场所,实体组织具备虚拟组织不具备节省成本人员难以有效的沟通,核心能力,核心能力是获得竞争优势的决定因
7、素核心能力的培植及强化内部发展外部借鉴与网进网络核心能力：易重组、高速度、成本低,实体组织和非实体组织,组织类型之三：学习型组织,建立学习型组织的必然性知识的总量在成倍增长知识更新的速度加快知识转化为生产力的周期缩短知识是生产力的作用明显,理想的学习型组织的特征,组织具有适应性成员具有学习的欲望与能力组织具有强大的团队精神和优异的业绩团队精神：敬业精神、相互信任、员工数量及技能互补、有效沟通、成就的需要、有愿景目标,四、组织设计,（一）组织结构设计的程序 1.职务设计:确定组织的方针与目标，是实行集权管理还是分权管理 2.职能分析和设计：根据组织目标设置管理职能层次 3.组织结构框架的设计：设
8、计各个管理层次、部门、岗位及其权责 4.联系方式设计：设计纵向、横向管理部门之间的信息交流 5.管理规范设计：设计管理工作应达到的要求 6.各类运行制度的设计 7.反馈和修正：对原有组织结构设计进行修正,（二）组织设计的原则,1.统一指挥的原则：统一指挥原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。问题：双头领导越级指挥,2.专业化分工与协调的原则专业化分工强调个人专长的发挥协调强调各专业人员的协作3.管理层次的原则按照统一领导、分级管理的原则，将组织的系统划分为若干等级。管理层次+管理幅度=组织规模一般以2-4个层次为宜,组织设计的原则,提高工作效率,4.管理幅度的原则上级管理者直接并有
9、效管理下属的人数管理层次与管理幅度相互制约，呈反比关系管理幅度（Span of control）：适应高层48人，低层815人,组织设计的原则,影响管理幅度的因素,（1）管理工作的复杂性和相似性（2）上级管理者的能力和素质（3）下属的能力和素质（4）管理业务的标准化程度（5）职权授予的明确程度（6）下级人员工作的相似程度（7）组织中新问题的出现率（8）组织机构在空间上的分散程度（9）组织所处的外部环境状况（10）组织变革的速度（11）信息沟通的方式与效率,宽窄管理幅度的优缺点比较,窄幅度管理优点：严密的监控上下级别间联络迅速缺点：上级参与过多多层次引起高费用；高低层次间的距离过长,宽幅度管理优
10、点：迫使上级授权必须制定明确的政策必须审慎地选择下级人员缺点：上级负担过重容易成为决策瓶颈上级有失控的危险要求管理人员具备特殊的素质,5.职责与职权相应的原则职责：对应岗位应承担的责任职权：管理职位所具有的发布指令并保证指令执行的一种强制权力责、权、利的协调统一及平衡,组织设计的原则,组织设计的原则,6.稳定性与适应性相结合的原则组织的内部结构相对稳定随组织内外环境的变化做适当调整,分析案例P53页,问题：1、请问小王做法是否正确？她应该如何改善自已的工作？2、一个学习型组织的主要任务是什么？,第二知识点 组织结构,（organizational structure）,组织结构（organiz
11、ation structure）,组织结构：是由任务、工作和责任关系、以及连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统模式。组织图：用图形表明正式组织整体结构、各个组织部门职权关系及主要功能,副院长（主管科研）,科研部部长,组织图,组织图可提供的信息指挥关系指导关系各部门的水平划分人、财、物的流向管理的功能与范围集中与分散组织的规模,组织结构的基本类型,直线型结构（pure line structure）职能型结构(functional structure)直线职能参谋型结构(line and staff structure)矩阵型结构(matrix structure)委员会（committee）团
12、队(team),直线型组织结构 pure line structure,又称军队式结构，由垂直系统的各管理层次的主管人执行统一指挥和管理职能，一般不设职能人员或者只在上层组织配备少数职能人员协助主管人员工作。,直线型组织结构,直线性组织结构的优缺点,优点组织关系简明，管理权限集中管辖范围清楚，下级不会同时收到抵触命令各部门目标清晰局限组织结构较简单权利高度集中管理缺乏分工运用：一般在规模小、经营项目单一的企事业。,职能型组织结构 functional structure,是在直线型组织的基础上，设置各级职能机构（人员），协助行使管理职能，各级职能机构（人员）在自己的业务范围内，可以向下级发布命
13、令、指示。,职能型组织结构,职能型组织结构,优点：管理分工较细，体现专业化，能充分发挥职能机构专业管理作用，减轻上级管理者的负担缺点可致多头领导职能机构横向联系不够当环境变化时适应性有一定的局限运用：适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。,直线-职能参谋型结构 line and staff structure,以直线型为基础，在主管人员之下设置职能机构，协助主管人员工作，不对下级直接指挥，只对下级进行业务指导既可统一指挥，严格责任制，又可根据分工和授权程度，发挥职能人员的作用,总务部门,医辅部门,财务部门,医务部门,护理部门,行政部门,临床各科室,
14、内科科护士长,妇产科科护士长,儿科科护士长,外科科护士长,院办,心血管,呼吸,会计,经管,结算,设备,物供,维修,绿化,检验,放射,超声,药剂,某医院组织结构图直线-职能参谋型,优点:综合直线制和职能制的优点。直线制的集中统一指挥和职能制专业管理结合，提高了管理工作的效率。缺点：各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾。信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。运用：较适用中、小型组织，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。在目前仍被我国大多数企业采用,矩阵型结构 matri
15、x structure,是一种按组织目标管理与专业分工管理相结合的组织结构。命令路线有纵横管理者两个方向，直线部门有纵向指挥权，按职能分工的管理者有横向指挥权。,为了完成特定的任务，从有关职能部门抽调专业人员而组成的项目小组或委员会。项目小组成员既受原属职能部门（在业务方面）的领导，又受项目小组（在执行工作任务方面）的领导。当该项任务完成后，成员即可回原来的单位和部门。既保持原工作单位或部门的纵向领导系统，又增设项目小组的横向领导系统，从而形成矩阵状的二维组织。,矩阵型结构,矩阵制组织结构组织结构示意图,感染控制组,特殊项目组,质量控制组,矩阵型组织结构,优点：促使各职能部门间密切配合，相互协
16、调地执行任务机动灵活，弹性较大，增强组织的应变能力集中有关专业人员协作攻关，发挥创造性，开发新产品和推广新技术，提高管理水平。缺点：领导关系具有双重性，易发生工作上的意见分歧，应加强信息沟通和协调工作。运用：适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。,矩阵型结构,委员会（committee）,委员会：主要起咨询、合作、协调作用，来自不同的部门的专业人员和相关人员组成，研究管理各种问题。委员会组成要考虑的因素成员有高度的个人意愿成员的有不同工作经验及教育背景,委员会的优缺点,优点：集思广益，防止权利过度集中；具有一定的权威性，容易获得群众的信任；能够代表
17、集体和群众的利益；促进管理人员成长。缺点：较费时间职责分离,团队(team),团队：由来自同一等级不同工作领域的成员为完成一项任务而组成的，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员的绩效总和。团队的类型问题解决型自我管理型多功能型,分析案例P56页,1、比较几种健康教育方法2、你打算如何开展工作？,健康教育的含义,1、健康教育是通过信念传播和行为干预帮助个人和群体掌握卫生保健知识，树立健康观念，自愿采取有利于健康行为和生活方式的教育活动过程。2、保持医护健康教育的一致性，避免导致医疗护理纠纷。3、健康教育中医护分工协作问题。如医生主要告知病人
18、病情、转归、治疗方案,而护士则根据医生诊断及治疗方案侧重在对病人的饮食、睡眠、排泄、服药、活动及锻炼,环境及规章制度等方面进行讲解,配合医生完成治疗计划,促进病人康复。假如超出了职责范围且给病人带来损害,护士将负有不可推卸的法律责任。4、健康教育更重要的是让病人及家属参与到诊治和护理过程中。健康教育的终极目标是健康行为的获得。,健康教育的方式,1、集体教育采取集中讲授的方法，向患者及家属讲解疾病特点及康复护理方法。护士与患者一起就某个问题进行讨论，向患者及其家属进行示范操作，如：翻身、拍背、功能锻炼等，使患者获得感性认识。2、书面教育在医院走廊的墙壁上制作宣传栏，向患者及其家属发放医院自编的宣
19、传材料等，宣传的防治要点，介绍疾病的康复知识，将比较重要或难懂的内容制成图文并配以通俗易懂的宣传卡片或手册，供患者及家属阅读。3、个体教育根据患者的具体情况“因人而异，因病而异”进行个体化教育。对个别不识字、无法接受文字教育的患者，护士将教育内容讲解给患者及家属。4、示范教育通过为病人演示一些手术体位的训练方法,针对功能训练的重点进行教育。如甲状腺手术的颈部过伸练习,护士要讲解这种手术体位训练的重要性,并演示正确的姿势,要求病人每日训练23次,并学会训练过程中出现不适感的处理与预防。,第三知识点,组织的变革与发展,煮青蛙的故事,将一只青蛙放在大锅里，加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外
20、界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。,组织的变革与发展,组织变革的动因外部环境因素,科学技术进步市场竞争日益激烈服务内涵不断丰富一般社会因素,组织战略目标的选择与调整组织内人员价值观的改变劳动力素质的提高组织机构运行中产生的矛盾,组织变革的动因内部环境因素,组织变革的征兆,（1）企业经营成绩的下降（2）企业生产经营缺乏创新（4）职工士气低落（3）组织机构本身病症的显露,组织变革的策略,（1）改良式的变革（3）计划式的变革（2）
21、爆破式的变革,管理者在组织变革中的任务,结构变革技术变革物理环境变革人员变革组织文化变革,管理者的任务,阻力：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。阻力的来源个体阻力组织阻力领导者阻力,组织变革的阻力,组织变革的阻力,个体阻力,个体抵制,选择性信息加工,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,领导者的阻力现有权利和地位改变排除变革阻力的方法保持公开性，增加透明度相互尊重，增进信任加强培训，提高适应性启用人才，排除阻力注意策略，相机而动,组织变革阻力的管理对策,组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对
22、比，促进变革的更顺利进行。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增强驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。,组织变革的程序（自学）,约翰.科特的八个阶段变革过程克金的组织变革模型输入、改革的目标因素和输出靳温的变革三步模型解冻-变革-重新冻结,组织变革的程序,确定变革问题,组织诊断,提出方案,选择方案,制定计划,实施计划,评价效果,组织发展,组织发展：组织为了适应内外环境的变化，建立在组织价值观之上的，有计划变革的干预措施的总和。,组织发展策略,敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设组际发展组织再造工程,调动积极性增加
23、凝聚力,提高组织效能,1、敏感性训练:成员处于一个自由开放的环境中，讨论成员自已和成员之间相互交往过程2、调查反馈：是对组织成员态度进行评估，确定其态度和认识上存在的差距3、过程咨询：是依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的事件形成认识、理解和行为的能力4、团队建设:是指有意识地在组织中开发有效自我管理的工作小组5、组际发展：目的是改变不同的工作小组成员之间的态度、成见和观念6、组织再造工程：管理人员对组织现在的价值创造、运用程序、方法加以考虑和设计，丢弃落后于时代的东西,分析案例P62页,学习目标Learning Objectives,通过第1-3知识点的学习，应达到下列目标：熟悉组织的基本概念、职能及基本要素；熟悉组织设计的程序和原则；掌握各种组织类型的特点；掌握组织设计的原则；掌握组织结构的基本类型；掌握组织发展的策略。,谢！,谢,
