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1、1,质量管理,2,概要,全面质量管理与六西格玛统计工序控制现场改善-5S管理,什么是质量?,戴明:质量是一种以的最经济手段,制造出市场最有用的产品。（质量是制造出来的，而非检验出来的。）,朱兰：质量是一种适用性。（Fitness of Use 产品使用其间，要满足使用者的需要。),费根堡姆：质量决没有最好，而是在某种消费条件下的最好。,克劳斯比：质量就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值。,田口:质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。,质量定义,国家标准的定义：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量符合技术指标、规格外部质量顾客满意程度美国质量管理协会（ASQ）的定义：（1）产
2、品或服务特征中，满足规定的或暗示的需求的能力；（2）产品或服务没有缺陷,质量管理的发展历程,质量管理的四个历史衍变阶段分别是：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段，6管理阶段。1）事后检验阶段科学管理公认的首创者是美国的泰勒。1911年他发表了经典著作科学管理原理，在该著作中，他主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道独立的工序。这促成了质量管理的第一阶段事后检验阶段。,（2）统计质量检查阶段二战初期，美国大批生产民用品的公司转为生产各种军需品。当时面临的一个严重的问题是由于事先没有办法控制废品的产生。1941年和1942年，美国制定了一系列战时质量管理标准。相对于检验把关的传统
3、管理来说，统计质量管理是概念的更新、检查职能的更新，是质量管理方法上的一次飞跃。但这一阶段的质量管理侧重于制造过程，在实践当中难免过分强调数理方法的运用，而对有关的组织管理工作有所忽视。,(3)全面质量管理阶段全面质量管理（TQM）这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。促使统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主要有以下几个方面：1)科学技术和工业发展的需要2)60年代在管理理论上出现了工人参与管理、共同决策、目标管理等新办法，在质量管理中出现了依靠工
4、人进行自我控制的无缺陷运动和质量管理小组等等3)保护消费者利益运动的兴起4）市场经济的发展，竞争剧烈,(4)6管理阶段基于“大质量”的全面质量管理大质量：产品、服务、过程和体系综合满足顾客、股东、员工、供应商及其合作伙伴、社会等利益相关相关方的程度。,质量管理大师,沃尔特A.休哈特W.爱德华戴明约瑟夫 M.朱兰艾蒙德费根堡姆菲利普克劳斯比山口玄一,沃尔特A.休哈特,贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性,A.随机波动：“受控”,B.非随机波动：找出原因，进行改正,使其回到A。,处理Act,检查Check,执行Do,计划Plan,休哈特的PDCA循环,爱德华戴明,对统计过程控制（SPC）的
5、透彻理解是戴明质量方法的基石戴明奖日本表彰在质量方面出类拔萃的企业的最高奖证明了生产更高质量产品要花更多成本的观点是错误的，真相恰恰相反！把PDCA循环介绍给日本人一个企业85%的质量问题可以归结到管理部门,戴明理念的基础,在最高层的领导下，通过降低设生产和服务过程中的不确定性和变异性，来持续改进产品和服务的质量。基于以下四点背景知识要素：1、对系统的重视任何系统的目标都应该是是所有的利益相关者从长期而言受益，这些利益相关者包括股东、雇员、社会和环境在内2、变异过度的变异导致产品发生或不能正常发挥其功能，导致服务的不一致性而不能满足顾客的期望,3、知识理论经验只是在描述而不能被检验或确认，只靠
6、经验无助于管理。与此相对照，理论有助于理解因果关系，这种因果关系能够应用于预测和理性的管理决策4、心理学人可以受到外在的激励，也可以受到内在的激励。可是，最强有力的激励因素是内在的,14,全面质量管理定义,全面质量管理被定义为管理整个组织，使其在对顾客有重要作用的产品和服务的各个方面都非常出色对产品和服务进行仔细地设计保证组织系统可以不断地执行这种设计,全面质量三个核心思想,聚焦于顾客和利益相关者为了满足或超越顾客的期望，组织必须充分理解构成顾客价值并决定顾客满意和忠诚的所有产品和服务特性组织中的每个成员的参与和团队合作在任何组织中，最理解某个岗位、最清楚如何改进产品和过程的人，就是实际从事该
7、项工作的人以持续改进和学习所所支撑的过程导向要在响应时间方面取得重大改进，可能必须对工作过程进行显著的简化，这常常带来质量和生产率方面给的改进,16,质量规范,设计质量：产品在市场上的内在价值指标包括：性能、特征、可靠性、耐用性、可维修性、响应、美观和声誉。一致性质量：在生产或服务过程中满足产品或服务设计规范的程度。,17,六西格玛6思想,1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治费舍首先提出的 六西格玛是指企业在百万件次操作中只有3.4次出现了错误 20世纪90年代中后期，通用电气公司的总裁杰克韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩6是指产品生产过程中存在的正负3倍标准差之内的变
8、异一种公司用来减少产品和服务过程中产生缺陷的可能性的方法减小导致产出废品过程的变异,图示六西格玛水平,事件的概论积分：曲线下面的总面积100,均值,拐点,图示六西格玛水平,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1 2 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,20,六西格玛实施方法：DMAIC 环,Define,Measure,Analyze,Improve,and Control(DMAIC)定义，度量，分析，改进和控制GE公司发明的一种保证质量的方法。方法的精髓在于了解并达到顾客的要求由五个步骤组成,21,
9、DMAIC 环(Continued),1.Define(D)定义,2.Measure(M)度量,3.Analyze(A)分析,4.Improve(I)改进,5.Control(C)控制,顾客及他们需求的优先级,生产工艺性能,产生次品的原因,消除缺陷的根源,保持质量,Deming PCDA cycle:Plan,Do,Check,Act戴明环：计划，执行，检查，处理,项目选择方法,政治过程 vs 理性选择,项目 基于于顾客问题相关性的项目排序 项目排序分数,23,6和质量改进分析工具：流程图,否继续,从供应商得到的原料,检查原料中的次品,发现次品？,返回给供应商,Yes是,可以用来发现质量问题,
10、24,6和质量改进分析工具：趋势图,可以用来识别机器仪器或工序没有达到规范要求,25,6和质量改进分析工具：帕累托分析,用来造成缺陷的主要原因：80%的问题由20%的原因造成,装配工艺,频率,设计问题,采购问题,培训,其他问题,80%,26,6和质量改进分析工具：检查表,帐单错误帐号错误 金额错误发票错误帐号错误帐号错误,星期一,记录次品或保证数据收集的正确性,27,6和质量改进分析工具：因果图/鱼骨图,可能原因,效果,用以系统地回溯质量问题的可能性原因,28,6和质量改进分析工具：控制图,监控正在进行的生产过程质量和标有标准质量的一致性。,970,980,990,1000,1010,1020
11、,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,控制上界,控制下界,29,外部标杆,1.识别那些需要改进的工序2.识别一个在流程上做得好的世界顶级公司3.联系那个公司的经理并且去拜访那里的经理和员工。4.分析数据例如：美铝在安全生产上以杜邦公司为标杆：1.08起严重工伤/20万工作小时,30,六西格玛中的角色和责任,企业领导必须支持过程的改进公司内普及6概念和工具设定一系列可拓展的改进目标-持续改善持续的强化和奖励,31,生产制造实例,32,Figure 1.Steer support within Xootr scooter assembly.The heigh
12、t of the steer support must closely match the opening in the lower handle.,33,Figure 2.Engineering drawing of the“steer support”,a critical component of the Xootr scooter.The“height”of the steer support is specified by the dimensions(shown in the lower center portion of the drawing)as falling betwee
13、n 79.900 and 80.000 mm.,34,均值和离差同样重要需要观察分布图,一致性的概念:谁是最佳射手?,35,随机原因(low level),Common Cause Variation(high level),非随机因素,需要测量并减少随机误差 尽快找出非随机误差的原因,导致变异的两种原因,变异的基本类型,可控变异是指那些我们可以清楚辨别而且可以加以控制的因素所产生的变异。,随机变异：是指那些由工序过程中内生的变异。,比如:由非熟练工人所引起的变异。,比如:一个总是偏离正常指标的工序所产生的变异.,37,Process capability measure,在 Excel中计算
14、标准误差 参照规格界限观察标准误差 不要混淆控制界限和规格界限:一个工序可能超出控制但仍然在工序能力之内。,3,上规格界限(USL),下规格界限(LSL),工序 A(with st.dev sA),工序 B(with st.dev sB),xCpPdefectppm10.330.317317,00020.670.045545,50031.000.00272,70041.330.00016351.670.00000060,662.002x10-90,00,6 的统计意义,38,统计工序控制,能力分析,一致性分析,分析可控变异,消除可控因素,能力分析 什么是可控工序的内在能力?一致性分析用SPC图
15、识别工序很可能失控和产生可控变异的情形分析可控变异 找出可能超出统计控制的根本原因消除可控变异 需要纠正运行中的工序,工序能力指数,Cpk,均值偏移,能力指数表示生产的部件与设计界限规定的范围的温和程度.,当生产工序发生微小偏移时，就可能导致不同样本的不同性能.,统计抽样类型,计数值法(符合或不符合)质量特性符合或者不符合某一规范p-图的 应用计量值式(连续的)通常用均值或标准误差测量.和 R 图 的应用,及与正态曲线的控制界限,x,0,1,2,3,-3,-2,-1,z,m,标准差值 or“z”值.,UCL,LCL,Samples over time,1 2 3 4 5 6,UCL,LCL,S
16、amples over time,1 2 3 4 5 6,UCL,LCL,Samples over time,1 2 3 4 5 6,正常表现,存在问题,找出原因,存在问题,找出原因,统计工序控制(SPC)图,控制界限,在偏离均值正负3个标准差处设控制上限和控制下限.这样将会有大约99.7%的样本观测值落在这个范围之内.,LCL,UCL,99.7%,建立P控制图举例:必要数据,样本,样本检测量,不能正确完成的数量,统计工序控制公式:计数值法(p-Chart),设:,计算控制界限:,1.计算每个样本的次品率,p(这些可以绘制在 p图上),建立P控制图举例:步骤 1,2.计算样本次品率均值,3.计
17、算样本次品率标准差,建立P控制图举例:步骤 2&3,4.计算控制界限,UCL=0.0924LCL=-0.0204(or 0),建立P控制图举例:Step 4,49,建立P控制图举例:Step 5,5.绘制单个样本次品率,平均次品率和控制界限,图应用举例：必须的数据,应用举例:第一步.计算样本均值,极差,均值的均值,极差均值.,应用举例:第二步.计算控制界限公式 和必要的数据表,From Exhibit TN7.7,应用举例:步骤 3&4.计算绘图所需的相应值,应用举例:步骤 5&6.计算绘图所需的相应值,UCL,LCL,55,现场改善：低成本管理方法,日本学者今井正明 提出什么是现场:制造产品
18、或提供服务的地方直接创造利润的场所常被管理部门忽略现场改善用常识性、低成本的方法来管理工作场所产生附加价值的地方,56,基本概念,每天发生在现场的资源管理活动，主要可分为两种：“维持”和“改善”。现场管理人员便是从事其中之一种的工作，而质量、成本和交期(QCD)即是其成果。,现场之屋：用来表示在现场达成QCD活动的鸟瞰图,57,现场改善的三条基本原则,环境维持-5S管理消除MudaMuda的含义：在日文原指浪费。任何事倩或活动，不会产生附加价值的均称为Muda。标准化 指的是将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准,58,流程中的浪费,缺陷造成的浪费低效工作造成的浪费库存浪费由于移动造成的浪费等待造成的浪费交通浪费工艺浪费生产事故造成的浪费管理上的浪费,59,5S：厂房环境维持的5个步骤,整理(Seiri)将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。整顿(Seiton)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。清扫(Seiso)保持机器及工作环境的干净。清洁(Seiketou)使用标准的程序和检查表，维持有序、干净和有用的工作区修养(Shitsuke)以设立目标的方式，未建立自律以及养成从事5S的习惯。,60,某企业实施5S时间表,
