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1、项目性销售管理,1,课程设计与系统架构,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,2,工业品营销的三种典型模式,典型行业：工业原材料、印刷、包装,典型行业：电气自动化、仪表、建材、工程承包,典型行业：工程机械、五金、通用设备,大客户销售,项目性销售,渠道销售,3,项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。国际标准化组织（ISO）项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。,项目性销售与一般
2、大客户销售有明显区别,项目性销售,一般大客户销售,阶段性采购采购周期长 规律性差 决策流程和决策组织复杂 信息不透明,连续性采购采购频繁 规律性强 决策流程和决策组织简单 信息比较透明,4,项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系,坚守大客户市场，对大客户的潜力进行深度挖掘，与大客户建立战略性的合作关系，跟踪的项目基本都出自大客户；其销售额的提高大都源于大客户挖潜；农夫模式的销售费用会逐渐降低，销售额基本不会受销售队伍波动的影响，呈稳步提升状态；,农夫模式,不刻意的去发展和维护大客户，喜欢跟踪新的客户的新项目，用高超的销售手段去抢项目；其销售额的提高往往要通过不断开发新客户和跟踪新项目来实
3、现；猎手模式的销售费用长期居高不下，销售额随景气和销售队伍的状态上下波动,猎手模式,vs,大客户战略是项目性销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战略思想，农夫模式+猎手模式是项目性销售的最佳销售模式！,5,课程设计与系统架构,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,6,项目性销售失败的三种常见原因,无法推动项目,深陷信息孤岛,症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向,症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，
4、面对竞争对手的步步紧逼却束手无策,无法控制局面,症状：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱,7,项目性销售过程与结果的关系,重要结论：1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败2）不控制过程，就不会有好的结果,8,对项目性销售管理方式认识的三个阶段,9,项目性销售团队的管控体系,招聘、培训、激励、考核,管理工作流、管理费用流、管理信息流、管理实物流,市场定位、竞争策略、产品策略、渠道策略、价格策略、服务策略、组织设计.,项目销售管理体系,管人,管事,管战略,10,项目性销售流程管控体系设计的三个基本原则,把复杂留给自己
5、，把简单留给员工,团队配合，分工协作,工作标准化，标准流程化，流程手册化,11,项目性销售中技巧与策略的关系,策略做什么,技巧怎么做,重要结论：项目性销售过程中，策略比技巧更重要做正确的事比正确的做事更重要,项目立项,初步接触,技术突破,商务突破,现场投标,合同签订,12,5%,25%,50%,80%,95%,100%,项目立项,初步接触,技术突破,商务突破,现场投标,合同签订,划分项目阶段建立项目里程碑,13,思考阶段目标的实现方法,明确阶段目标,里程碑定义,工作任务,工具策略,验证标准,制定工作计划,提供工作方法,实现阶段目标,14,课程设计与系统架构,一、关于项目性销售二、项目性销售是有
6、规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,15,提高效率,聚焦资源,通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的项目上,通过对项目立项这一时间节点的把握，可以把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的效率,控制费用,把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助我们控制销售费用,为什么要建立项目立项的里程碑？,16,项目线索与订单的关系,项目线索,潜在客户-10,意向客户-5,洽谈客户-3,成交客户-1,订单,17,获得销售线索的策略结网法,老客户介绍,专业项目网站信息,环保
7、局环境评价信息,销售同行介绍,行业网站新闻,报刊杂志,设计院介绍,招投标公司介绍,客户网站新闻,政府网站新闻,18,遴选项目的MAN原则,“MAN”原则M：MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的购买能力。A：AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。N：NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。,19,课程设计与系统架构,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,20,到达初步接触阶段的五个检验标准,找到接受我们的人,在客户组织内
8、部寻找接受我们的人,了解客户采购组织,寻找并利用线人与教练,了解客户关键性采购信息,找到不同阶段的关键决策人,绘制客户采购组织分析图,在客户决策小组内部找到线人或教练,了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即KI(Key information),准确的找到不同阶段的关键决策人,21,组织分析的三个层次由表及里,中层：项目决策小组构架,里层：项目决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求,外层：影响项目决策小组的外部力量,不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！,22,组织分析-确定采购小组管理层级,决策层,管理层,操作层,董事长,技术经理,采购经理,财务经理,采购人员,项目决策
9、小组,决策流程,工程师,设计师,上级主管,设计院,业主上级单位,23,研究项目采购组织的模型采购小组成员立场,B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案,N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方,E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案,24,如何防止被客户“忽悠”？,相信证据,发展教练,交叉验证,全局观,25,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,26,教练帮助我们
10、的四大理由,1,2,3,4,与销售人员投缘,认可我们的品牌与产品,利益驱动,与竞争对手敌对,27,什么是需求？,期望,现状,不满（需求）,期望,现状,满意,28,激发客户需求,明确需求,隐含需求,证实能力，展现价值,激发需求,证实能力，展现价值,29,如何发现客户需求中的关键需求？,探询事实,假设,验证假设,30,如何探寻事实学会提问,开放式问题,封闭式问题,31,善于发现客户关键性反常细节,销售人员应养成“十万个为什么”的习惯！,32,课程设计与系统架构,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,
11、33,认知,利益,情感,认知：使客户充分了解公司的品牌、产品、服务、信誉、业绩、价格、定位，引导客户产生信任感。认知是客户关系的基础。认知分组织认知和个人认知利益：组织利益：组织目标、投资回报等 个人利益：前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡情感：欣赏、信任、感激、感恩,陌生客户,熟悉客户,关系客户,技术突破,什么是关系？,34,技术突破阶段的 阶段目标,35,我定规则,招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写,屏蔽对手,获得资格,以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手,获得投标资格,到达技术突破阶段的三条检验标准,36,帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法,技术交流,业绩展示,产品介绍,工厂参观
12、,权威推荐,产品展示 与测试,37,产品介绍FABE策略(让客户快乐),F(Feature)特性描述,E（Evidence）成功证明,B(Benefit)利益说明,A(Advantage)优势强调,38,S,SITUATION,背景问题,I,IMPLICATION,暗示问题,N,NEED PAYOFF,需求效益问题,SPIN策略（让客户痛并快乐着）,39,合争策略,为了争取共同的利益而与竞争对手合作的策略,40,设置壁垒,对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分,根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值,技术壁垒,商务壁垒,41,
13、建立信任,是否值得信赖是否成熟稳重是否专业是否有威望,组织信任,个人信任,是否有实力是否有品牌是否有相关成功案例是否能提供更多价值,42,课程设计与系统架构,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,43,到达关系突破阶段的检验标准,获得承诺,获得招标小组中主导力量的支持与承诺,44,竞争态势分析,45,竞争三原则,原则二,拉拢中立者,原则一,消灭反对者,原则三,扩大支持者,46,了解客户圈子与内部政治,老乡圈,同事圈,同学圈,共同爱好圈,战友圈,亲属圈,死党圈,领导圈,有中国人的地方就有政治,47
14、,满足客户的个人需求，建立利益链接,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好！,48,商务壁垒,技术壁垒,分割订单,负面案例,调虎离山,引狼入室,延迟招标,暗渡陈仓,设计竞争策略,49,课程设计与系统架构,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,50,到达现场投标阶段的检验标准,标准,参加现场投标并最终在竞标中胜出,51,投标前的准备与策划,探听内幕消息,制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）,策划行动方案,确定人员分工,撰写投标文件（商务条件、技术方案）,购买标书与理解招标文件,52,课程设计与系统架构
15、,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,53,到达合同签订阶段的阶段目标,合同签订,与客户签订正式合同 和技术协议,54,合同签订阶段的 策略与方法,55,公司可以从以下三个方面提高利润:,1）销售人员卖出更多的产品；2）不断降低营运成本包括营销成本；3）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。,谈判创造利润,56,品牌的力量技术的力量专业的力量关系的力量情报的力量压力的力量技巧的力量素质的力量,谈判的八种力量,57,课程设计与系统架构,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立
16、项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,58,项目性销售管理体系为何能帮助我们提升业绩,项目性销售管理体系能够为我们提供了一种提升销售技能的框架和辅助销售的工具,项目性销售管理体系能够帮助我们明确目标，理清思路,项目性销售管理体系能够帮助我们对工作进行自我检查，及时发现工作中的疏漏，最终形成一种正确的思维习惯,项目性销售管理体系能够帮助我们建立一种团队内部沟通的标准化语言，使信息沟通更加顺畅,59,项目性销售流程管理的对象,费用流,信息流,工作流,实物流,60,布置工作任务的六项原则,明确时限,准确理解,具体到人,按时检查,目标清晰,思路沟通,61,管
17、理工作流随时掌握项目进展,听取汇报,销售会议,内部报表,协同拜访,62,听取汇报的最佳方式,书面化汇报（表单工具）与口头汇报相结合,汇报语言统一化，避免歧义,汇报程序标准化，提高效率,63,内部报表的作用,掌握项目进展的情况,发现项目跟踪中的问题,发现销售人员的问题,64,成功销售会议的要点,事前告知会议的议题和预期目标，让参会者做好充分的准备,策略性会议应以平等的方式唤起与会者高度的参与,会议结果要总结成书面形式，形成决议。会议布置的任务和整改意见应转交相关人,65,最佳协同拜访的要点,针对不同水平的销售人员采取不同的指导策略,体现权威与价值，只在关键时刻与关键的人正式会晤,66,管理信息流-项目销售信息管理的几项基本原则,共享性,时效性,真实性,全面性,交互性,可追溯性,67,管理费用流了解销售费用的本质,销售费用管控的含义销售费用具有双重属性，在销售人员看来，它是一种资源，在公司管理层看来，它是一种成本。从资源的角度，我们应该管理销售费用，思考如何提高销售费用的使用效率，使单位投入得到最大产出。从成本的角度，我们应该合理的控制销售费用，使销售费用保持在一个相对合理的水平上。,销售费用,控制,管理,68,
