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1、,流程革命,王玉荣 葛新红【著】,让战略落地的流程管理,AMT流程价值系列,汇报人：XXX,01,流程理念,02,03,04,05,CONTENT,06,流程浮现,考核流程的方法,指导具体流程的业务原则,流程细化和优化,基于IT的岗位标准化工具箱,流程变革的推行,流程的持续评估和改进,07,08,道,法,术,器,方向，规定了法的原则,方向的具体体现，规定了术和器的内容和形式,保证法的落实，规定了器的边界与功能,技术手段实现管理目的,思想、观念,制度、规则,方法和手段,软件和工具,01,流程理念,流程的定义与组成要素流程如何和业务紧密结合流程如何实现战略落地,流程优化与组织结构调整的关系流程如何
2、应对内外部环境的变化流程管理的新理念：BPO,流程的本质,6个要素，以终为始,两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？流程给客户创造的价值是什么？,客户：使用会议室的人员价值：为集体讨论和决策提供便利流程设计：简化使用手续，尽可能便捷,客户：公司价值：保障公司资产安全流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全,服务导向,管控导向,会议室管理流程,不同的客户和价值体现决定不同的流程,目标性,内在性,整体性,层次性,结构性,动态性,有明确的输出,存在于任何事物或行为中,流程追求整体的优化，非局部优化,流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程,流程的结构表现可以串联、并联、反馈,按照时序从一个活
3、动到另一个活动，不是静态的,流程的特点,流程是业务的载体，从业务中来，到业务中去,业务流程的形成,不要流水账多一些维度和属性,使用跨职能的流程图可以依据情况增加流程要点、阶段、责任人、时间、ISO9000等内控体系要求,跳出流程来识流程,分析流程在整体流程中的位置，与其他流程的接口关系避免业务活动切分不清避免业务颗粒度描述不一致避免流程之间关系不清，没有清楚的把握上家和下家,用现场流程暴露问题不抽象不美化,一定是实际操作颗粒度需要足够细,申购审批下单到货验收入库,申购是否在电脑上误操作了3次？审批是否排队等待了2天？是否反复找领导4次？下单是否和供应商纠缠2回？,颗粒度太粗，没有完全呈现现状，
4、不能发现问题,普遍描述的流程：,我们需要掌握和了解的问题：,流水账描述，不能体现管理要求和经验,仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清,流程是企业战略实施落地的作战图,战略执行保障体系,以信息技术为基础的支撑平台：ERP/CRM,以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划,以业务流程、岗位职责、绩效测评为基础，构建各职能稳定的流程执行层,战略控制层,流程执行层,支撑层,流程与组织的关系,价值创造模式,组织调整,制定流程文件,如：哑铃结构终端为王集中化-一体化运营,即：高阶流程,即：低阶流程,高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程,流程与组织的关系,流程的设计=管控活动的设
5、计+专业活动的设计,配备流程管理部门，当组织调整后，迅速反应，迅速开展流程、制度、薪酬、绩效、内在业务核心能力、人员技能的连锁调整,流程和组织的调整,组织调整是表面调整，需要匹配流程、制度、薪酬绩效,组织结构调整后，请留出充足的时间给予流程制度薪酬绩效等内在的调整,调整组织后，需要宣贯调整的目的和意义，才能保证手脚和大脑共同作战,01,02,03,04,管控活动根据企业的管控、组织和职责确定专业活动根据公司内或行业内最佳实践设计,不断沉淀创新，形成持续改进的机制和文化,流程如何应对内外部环境的变化,建立持续优化机制定期回顾分析,外部环境是否发生了变化,客户需求是否发生了变化,现有流程运作效率与
6、竞争对手相比如何,随着组织扩张，原有流程文件是否适合现有企业,部门摩擦事件是否经常发生,客户满意度是否淹没在庞大的官僚机构中,业务流程外包BPO,外包流程不如内部流程稳定，需打破企业间的壁垒，建立以统一产出服务为导向的价值体系,常见的外包,市场调研,数据处理,人力资源,IT,渠道外包,流程外包关键,02,流程浮现,什么是“端到端的流程”端到端的流程的分类与表述从端到端的流程到企业整体流程框架,企业流程的分类分级盘点企业流程的注意事项,端到端的流程,两头在外,端到端的流程分类,管理支持流程,战略发展流程,核心业务流程,业务全程闭环,从开始到结束,从发起到完成,PDCA循环,什么是端到端的流程,端
7、到端的流程呈现,SIPOC图,向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体,供应商提供的东西,使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值,流程的最终产品,接受输出物的人、群体或流程,供应商（supplier）,输入（Input）,流程（Process）,输出（Output）,客户（Customer）,能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分,APQC流程框架,运营类流程,1.0勾画愿景和战略,管理与支持类流程,2.0产品/服务设计开发,3.0
8、产品/服务的营销与销售,4.0产品/服务交付,5.0客户服务管理,6.0开发和管理人力资本,7.0信息技术管理,8.0财务管理,9.0资产获得、建设和安全管理,10.0环境、健康和安全管理,11.0外部关系管理,12.0知识、改进和变革管理,反映业务运作特点突出企业战略及核心竞争力体现企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系,流程框架,流程分类分级,流程的分类分级首先要从管理要求的角度出发对业务分类，先区分管理的差异化，再追求标准和精细化不同管理对象流程的目标和流转环节差异较大，可分为不同的流程,流程分类,如果一个二级流程描述较为复杂，可将其中一部分独立为其子流程多个流程都会用到的公共流程分解出
9、来作为单独的流程,流程分级,一级流程,二级流程,三级流程,价值链的构成部分，高阶流程，称之为“域”,中阶流程，“域过程”,由子流程和业务活动构成的低阶流程,流程分类分级,流程清单,既体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程的边界,从本质上说明企业如何创造价值,帮助企业进行整体观察，重塑以客户为导向的业务链,帮助企业发现业务盲点、业务冗余,同步完成岗位名称的梳理，方便对岗位进行结合流程的考核,建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构,提供了不同企业间流程借鉴的可能性,建立了企业可持续积累的架构,流程清单的作用,流程盘点注意事项,流程制度融合，层级清楚，6大口诀,流程盘点注意事项,流程
10、制度融合，层级清楚，6大口诀,01宁连不断,02频率分开,03亮点在节,04追求在章,05命名两端,06宁缺毋滥会议紧牵,采购流程,紧急采购流程,一般采购流程,采购流程,供应商认定流程,下单采购流程,从头到尾，尽量中间不间断,频率不同的流程，可以形成自然的流程断点,采购流程,战略采购流程,战略供应商认定流程,章,节,段,将“节”做出亮点,做好企业级的流程，如IPD/ISC,用流程的起点和重点命名，如“从接收订单到付款”,流程清单不必要大而全，如后期有定期的会议围绕这个流程，就列入到流程清单,01,02,03,04,05,06,03,考核流程的方法,流程好坏的判断标准好流程的九个特征流程的绩效指
11、标的建立,建立面向流程的考核体系面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同,什么是好的流程,流程工具：ASME，判定流程增值or不增值,能实现增值的流程就是好流程,02,01,03,04,05,06,07,08,09,包括完整的5W2H及流程相关的要素,包括大量具有商业价值的规则,包括运作过程中需要的信息及结果性的事实,是否有大量例外的考虑,流程本身考虑到了基于不同业务分类的多样化,包括流程运作所需要的资源,是否有核心的原则,是否与组织、绩效三者有内在一致性,多次运作过程中具有稳定性,好流程的9个特征,流程绩效指标的建立,对容易出现问题的关键流程节点设置的过程监测指标，用于过程分析和改进,过程
12、指标,结果指标,通过这个流程为企业带来的直接业务效益,“你不能衡量它，就不能管理它”,建立面向流程的考核体系,明确目标,筛选流程选择关键流程,设定指标简洁、少量、与战略一致,选定对象确定指标责任人,定标准/目标smart原则,比数据采集实际值与目标值比较,出结果通报排名,做行动根据结果提出改进计划,01,02,03,04,05,06,07,08,建立面向流程的考核体系,KPI【关键业绩指标】,BSC【平衡计分卡】,EVA【经济增加值】,操作控制,计划导向,开拓扩展期,单一/统一的业务结构,战略控制,财务控制,计划与结果结合,战略转型期,一元向多元的转变阶段,结果导向,行业成熟期,多元业务结构，
13、看中成本管理,三大既有考核模式,三大既有考核模式将指标放在具体的岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队中,面向流程的考核体系强调:,将面向流程作为一个应用原则，渗透到三大既有考核体系中，形成面向流程的KPI、BSC、EVA,渗透到三大考核体系中,将指标放在协同团队中,01,02,04,指导具体流程的业务原则,流程的业务原则面向战略的实现，流程原则的提炼与应用,研发流程的业务原则流程管理的思想原则,企业战略规划,最佳实践提炼,流程业务原则,来源,来源,各级经理人需学会面向原则的管理，主动提炼原则并告知下属切忌口号化，空洞无物，把业务原则变成公司战略规划与具体流程日常工作之间衔接的
14、桥梁提炼日常化，并把提炼到的原则落实到各种管控措施中，以保障该原则得到执行,提炼时注意事项,流程的业务原则是指导流程流转的经验，是企业历史经验的沉淀,业务原则提炼时4种行为,从不知道到知道,从知道到做到,从企业知道并做到，到客户知道,形成一种发现并解决问题的长效机制,流程管理的思想原则,组织结构以产出为中心而非以任务为中心,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程,将信息处理工作纳入到信息实际中去,将分散在各地的资源视为一体,将并行工作联系起来而不仅仅是联系产出,让决策点靠近执行的地方，在业务流程中建立控制机制,流程多样化：不同信息流转的对象对应不同流程,单点接触客户,从信息源头一次性获取信息,
15、【铅笔的采购】,【惠普采购流程】,【柯达并行研发】,【请假制度的修改】,【订货（批量式+窗口式）】,会计部需要铅笔，采购部寻找供应商-商定价格-下单-验收-付款。贵重物品的采购能够体现专业化优势，但廉价的非战略物品采购显得笨重且缓慢，在有信息系统后，通过数据库和专家系统，会计部自行采购铅笔,惠普的五十多个制造单位分散采购，具有较强的灵活性，但从公司整体角度，损失了规模效益，运用信息技术，惠普重建采购流程，五十多制造单位使用共同的采购软件，总部与供应商签订总合同，提高交货率，大大降低采购成本,将工作分成一个个任务，协调资源，同时进行，缩短研发周期,批量式订货：单次量大，先签订合同，统一发货窗口式
16、订货：单次量小，要求交货迅速,旧制度：详尽的要求，严格的计算方式，复杂的审批新制度：直接通知督导人员即可,05,流程的细化和优化,以业务改进为目标的流程优化方法如何筛选关键的业务流程端到端流程系统优化的实例,如何进行审批流程的优化如何优化流程中的无效活动从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率,以业务改进为目的的流程优化,一次诊断,三次优化,两个落实,一个推动,目标清晰可量化,流程框架优化流程优化流程标准化：业务管理规范化（流程手册）+最佳实践形成的知识标准化,落实到组织中：架构、岗位、职责、编制落实到流程作业手册中（流程+作业规范+操作标准）,【考核】,1,3,2,效益越高越优先,如何选择关
17、键性流程,重要（战略型独特、战术型独特）一般（支持型独特、战略型一般）不重要（支持型一般）,优先级,重要性,增殖性,独特性,增值性越高越关键,独特性越强越关键（企业核心竞争力）,战略型战术型支持型,类型,经验,实施复杂性/风险,风险越低越优先,效益,When何时决策？明确时机，前置,如何进行审批流程的优化,决策点Or沟通点,沟通点定期汇报和备案,经验总结提炼规则决策前置,决策流程优化1W2H,广告宣传片的评审，由消费者和专业机构决策，而非依据职位和权利决策,供应商选择流程通过建立三步决策（入选条件、初选、终选）避免返工,重点20%事前审批控制，剩余80%抽样检查摒弃传统以金额进行控制，应以业务
18、的重要性进行分类,How Much根据流程频率决定决策点,How明确决策方式，提高决策科学性,知识的积累知识的复用评估和总结总结出经验形成知识评估结果有助于改进,如何优化流程中的无效活动,E 清除,过量产出活动间的等待不必要的运输反复的加工多余的库存缺陷、失误重复的活动活动的重组反复的检验跨部门的协调,S 简化,表格程序沟通物流,I 整合,活动团队顾客（流程上游方）供应商（流程下游方）,A 自动化,脏活累活乏味的活数据采集与运输数据分析,流程优化的口诀（ESEIA）,I 填补,战略层面的会议计划层面的会议执行层面的会议,如何优化流程中的无效活动,从提升单个流程效率到整体流程效率,多个流程涉及相
19、同资源的时候，资源如何共用，需要指定明确的计划,设计并优化流程运作时钟,例外管理变成例内管理随机式管理变为计划式管理会议是运营时钟的校准器,流程的配套会议设计,对多个会议进行梳理整合打造和谐会议体系,01,02,03,基于IT的岗位标准化工具箱,流程与岗位标准化的关系岗位标准化工具箱的作用精细化管理的基础表单模板,岗位标准化工作指南checklist岗位标准化工作要点提炼实例流程管道。知识活水,出现一次及共享程度不高：QA中有记录即可出现频率为5%，记录到岗位标准化操作指南中出现频率为15%，在流程中需要分叉说明出现频率为30%，需要写入企业年度策略中,流程不能够说清楚所有内容，流程的优势是能
20、够直观清晰的描述跨部门之间的流转,流程及流程文件说不清楚的事情，可以用企业微观制度，即岗位标准化操作指南来说明,制度的来源：各级经理人不断的总结,流程与岗位标准化之间的关系,精细化管理的基础-表单模板,精细化管理的基础【表单模板】,管理制度化,01通过表单模板设计落实管理要求，优化管理,制度流程化,流程表单化,表单系统化,03表单字段结构化，便于后续分析,02在表单模板中融入操作指导,行动后反思（AAR）警示报告知识地图,岗位标准化指南checklist,来源,具体不笼统凝聚了过往优秀人员的经验教训应用简便，逐项检查即可任何岗位和场景都可以通过积累形成,特点,显性（信息和流程）隐性（对的意见看
21、法、技巧/能力）,流程与岗位标准化之间的关系,岗位标准化要点提炼,流程强调跨部门和跨岗位的流转，知识历程图强调某人在某个时刻需要什么知识知识需要推陈出新，不断优化,知识经验控制点,A,B,C,D,E,F,G,流程管道、知识活水,01 对知识分类,02 分别对应每项工作找到最佳实践,亟待改进低于平均水平高于平均水平最佳实践,流程变革的推行,如何在企业中成功推进流程管理落实流程刚性的八项关键举措如何让流程责任人切实履责,风险防范与调动相关业务人员的积极性面向行动的流程培训营造有利于流程管理的企业文化,如何成功推进流程管理,明确流程责任人,有效的组织和推动，重点是目标的问题和达成共识,优化后的流程推
22、广应以落地执行为检验标志,01,02,03,举措8：宣导流程文化,举措1：需要达成共识,举措3：落实流程责任人及职责,落实流程的8大刚性举措,从无法落地三个原因上击破,举措2：加强培训和宣导,详尽调研和沟通，召开沟通会，让大家充分理解背景、目的并达成共识,举措4：对流程KPI进行评价回顾,举措5：流程E化,举措6：实施流程上的会议管理，,举措7：流程审计与监控,以会议作为流程的发动机：如战略制定等,风险防范及调动相关业务人员积极性,面向高层的重要分析会议评估嘉奖：树立典型组长及成员委任状：强调重要性,置之不理不能完全或正确理解流程-培训怀疑变革有效性-成功案例批评新流程的工具或软件应用-敞开接
23、纳的态度，收集意见并改进推迟新流程实施时间,高层参观标杆有问必答：员工提问，流程管理人员解释我问你答：有奖回答征询合理化建议问题树回顾交流,定期书面报告：项目阶段性总结小组成员自评参观日记,流程的持续评估和改进,提升流程管理水平的总体方法论如何建立流程的长效机制基于流程KPI的绩效测评和持续改进,如何做好流程审计如何进行企业全面的流程成熟度评估,提升流程管理水平的总体方法论,当期改进与长期建设相结合,流程与制度、绩效相结合,流程优化与E化相结合,1.流程的规划和计划制定2.组织、指导推动流程的制定和推行3.建立流程框架体系和流程清单，界定流程责任人4.流程从制定到发布全过程的统一管理5.组织实
24、施流程监控、审计及结果的改进,如何建立长效机制,流程管理的组织与职责、流程管理的流程与制度、流程管理的方法与工具,PQA部门职责,基于流程KPI的绩效测评和持续改进,定期的优化与及时的反刍相结合，及时改进与跨部门沟通共识相结合,为保证流程回顾优化会议按时召开，可与大型会议合并,设定测评周期和测评KPI，用数字说话,如何做好流程审计,完备性自检/有效性自检/遵循性自检,顾问式审计,流程责任人自审与流程管理部外审结合,问题要有价值，能引起共鸣问题能与业务本质结合问题与经济效益挂钩问题与管理改进挂钩：不仅提问题，需要提改进方法,鼓励流程责任人自检：,自检情况差，流程管理部重点检查，自检情况好，流程管理部抽检或免检,如何进行企业流程成熟度评估,流程设计,流程执行,流程管理,HR支撑,IT支撑,合理、具体、明确,执行人具备能力,制定有效的指标,人员和绩效支持,成熟度评估框架,信息技术给予支持,THANKS,AMT流程价值系列,
