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1、第二章 决策,主要内容,一、决策的定义、原则和依据,二、决策类型,三、决策理论,四、决策过程,五、决策方法,一、决策的定义、原则和依据,1、定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。（简单定义）杨洪兰 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。（具体定义）周三多等,3、决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。,古典决策理论,理论前提古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案
2、；c.决策者建立一整套规范的组织体系；d.决策的目的在于追求最大经济利益,古典决策理论,行为决策理论,当代决策理论,理性人,有限理性,贯穿整个管理过程,决策的理论,三、决策理论,行为决策理论,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则主要内容a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,4 决策的类型,群体决策与个体决策,初
3、始决策与追踪决策,战略决策与战术决策,程序化决策与非程序化决策,经验决策与科学决策,确定型决策、风险型决策和不确定型决策,决策的类型,激发性思维，适合创造性的决策,专家匿名法，适合重大问题的预测和决策有明显效果。,不允许自由讨论，用于提出新颖富有创造性的方案。,群体决策,头脑风暴法,德尔菲法,名义小组法,按决策的条件可为,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）,已知各种自然状态及其发生概率,不稳定条件下进行的决策,例二,当代决策理论,决策技术和人的结合,决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍.决策支持系统(decision suppor
4、t system，简称dss)是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。,决策支持系统,人,计算机,四、决策过程,1、研究现状或发现问题2、确定目标与确定决策标准，并为决策标准分配权重。,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题感到有采取行动的压力。忌：信息不足、质量低下；信息扭曲；态度、情感、经验和动机等的局限,提出目标的最低和最高标准，符合长期、中期和短期目标要求。保持目标的可操作性。,三个方案的经济效益见下表（单位：万元）：（2）确保有关指令为有关人员所接受；现在有两个方案，一个是只更新设备，不扩
5、大生产规模，一个是更新设备的同时扩大再生产的规模。企业现在有两个方案可以选择：自然状态2=3（0.理论前提古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）方案 销路好 销路一般 销路不好不确定型决策是指决策者所要解决的问题有若干个方案可供选择，但对事物发生的各种自然状态缺乏客观概率，决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。C剪枝决策。在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）多阶段时间节点的目标控制；指当存在几种自然状态的情况下，宁可把情况估计得坏一些，从中选择一个收益最大的方案，决策稳妥可靠。企业现在
6、有两个方案可以选择：相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素C剪枝决策。,1、管理者提出达到目标和解决问题的可供选择的方案。2、管理者的个人知识、经验、经历、能力；内部员工的沟通、社会有关部门的沟通；3、征询专家、学者的意见形成可量化或用其它方法可评价的方案体系,3、拟定备选方案,评估备选方案综合评估：优选出最佳方案在选择方案时可考虑以下因素：1、经验 2、直觉（决策者的经验，以及积累的判断）3、他人的建议 4、试验,4、评估备选方案,承诺升级在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，不想承认他们最初的决策存在某些缺陷。,决策过程
7、（2）,监督和评估,6,7,内外环境变化；多阶段时间节点的目标控制；T、Q、C、S 发生偏离的协调；寻求新机遇、新目标、新方案；对决策实施结果进行评估；对员工的绩效进行评估,作出决定,根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,选择实施战略,做好以下工作：（1）选择相应的具体措施；（2）确保有关指令为有关人员所接受；（3）将目标分解到每个单位和个人；（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制。,5,决策的过程,抉择活动,设计活动,情报活动,实施活动,赫尔伯特西蒙,挑选人才的决策步骤,乔治马歇尔将军遵循以下五个步骤：任务是什么？考察符合条件的人选，为了找到最佳人选，考察只少3-
8、5个候选人。（量才录用)考察这些候选人过去的绩效记录，从而找出它们各自的特长，发掘候选人的长处。和曾与候选人共事过的人一起讨论。通过和候选人过去的上司和同事闲谈，往往可以得到关于候选人的可靠的信息。马歇尔一旦敲定人选，就会务必确保候选人明白任务是什么？让候选人周密地计划为了成功，他必须做到什么。,2、影响决策的因素（1）环境（2）过去的决策（3）决策者（4）组织自身因素（5）时间（6）伦理,风险态度，个人价值观，素质，关系融洽度等,组织文化，组织内部政治，权力的影响,第三节 决策方法,1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法,一、有关经营活动的分析方法,1、基本思路：企业应该根
9、据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。2、两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况；相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值,波士顿矩阵（BCG矩阵）Boston Consulting Group,（二）政策指导矩阵（九象限法）,1、基本思路：用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。2、两种标准：市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素；相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销
10、网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素,政策指导矩阵,确定型决策最常用的方法是盈亏平衡分析法，也称量本利分析法。1、盈亏平衡分析原理 要使企业盈亏平衡必须满足下列条件：销售收入-总成本=0 其中:销售收入=产品单价销售量 总成本=固定成本+总的变动成本 总的变动成本=单位变动成本销售量,25,二、有关行动方案选择的分析评价方法,（1）图解法,26,盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡点。寻找盈亏平衡点有两种方法，即图解法和公式法。,成本或销售收入,Y,O,Y,A,O,X O,销售量,X,B,C,D,销售收入线,总成本线,固定成本线,E,*盈亏平衡点销售量计算法公式 X0=C1：固
11、定成本 P：单位价格 C2：单位变动成本*盈亏平衡点销售额计算法公式 Y0=1-,27,（2）公式法。公式法分为两种,C1,P-C2,C1,P,C2,已知：C1=400；P=10；C2=6 X0=100（台）Y0=1000（万元）,28,例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，求盈亏平衡点？,400,10-6,400,1-,10,6,答：该厂盈亏平衡点销售量100台，盈亏平衡点销售额1000万元。,C1,P-C2,C1,1-,C2,P,练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动费用120
12、0万元，求盈亏平衡点？练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？答案：1、32000台，1600万元 2、40台，80万元,29,练习题1：辽河工厂计划年度目标利润640万元，已知报告年度固定成本2000万元，单位变动成本1.2万元，销售单价1.6万元，请确定该厂计划年度产量指标（台）？练习题2：乐天公司计划年度目标利润30万元，已知报告年度固定成本10万元，单位变动成本60元，销售单价80元，请确定该公司计划年度产量指标（件）？答案：1、10560万元，6600台 2、160万元，20000件,30,3、风
13、险型决策方法（1）决策树法（2）边际分析法4、不确定型决策方法（1）等可能性法（2）小中取大法（3）大中取大法（4）折中法（5）最小最大值后悔法,不可控的自然状态,a1,a2,c4,c1,c2,c3,(1),(2),(1),(2),谋事在人，成事在天。,例二（续）,在有些人心目中，,风险型决策一般常用决策树，决策树的基本原理也是以决策收益计算为依据进行选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，对分析复杂问题较为实用。,34,2、决策树,决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态结点和概率枝。,35,（1）决策树的构成,决策点,方案枝,状态结点,概率枝,A绘制树形图。程序是从左向右分层展开。
14、绘制树形图的前提是对决策条件进行细致分析，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案的实施会发生哪几种自然状态，然后展开其方案枝、状态结点和概率枝。B计算期望值。程序是从右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将概率枝上的值相加，标于状态结点上。C剪枝决策。比较各方案的收益值，如果方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较，凡是期望值小的方案枝一律减掉，最后只剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将此最大值标于决策点上，即为最佳方案。,36,需求量 概率 高 0、3 中 0、5 低 0、2 方案 高需求 中需求 低需求 新
15、建 170 90 0 扩建 100 50 20,37,(3)单级决策，即只有一个决策点的决策。例题，双屿公司准备生产丙种新产品，对未来3年市场预测资料如下：,企业现在有两个方案可以选择：（1）新建一个新产品生产车间，投资需140万元；（2）扩建原有车间，投资需60万元。两个方案在不同自然状态下的年收益如下表（单位：万元）：,38,根据上述资料试用决策树法做出决策。,决策点,自然状态1=3（0.3X170）+（0.5X90）=288自然状态2=3（0.3X100）+（0.5X50）+0.2X20）=177,新建,扩建,0.30.50.2,0.30.50.2,练习题：新星集团公司根据市场需要，提出
16、扩大自行车的生产，有两个方案，一是建大厂需投资300万元；二是建小厂，需投资160万元。估计在此期间销路好的可能性是0.7，不好的可能性是0.3。预测前10年两个方案年度损益值见下表（单位：万元）：自然状态 概率 大厂收益 小厂收益 销路好 0.7 100 40 销路不好 0.3-20 10 根据上述资料试用决策树法做出决策。答案：大厂640-300=340；小厂310-160=150,39,销路好的可能性0.5；销路一般的可能性0.3；销路不好的可能性0.2。年收益情况见下表（单位：万元）。.方案 销路好 销路一般 销路不好（1）150 75-25（2）110 80 30（3）80 50 4
17、0根据上述资料试用决策树法做出决策。答案：（1）370-6；（2）340-7；（3）252-8,40,练习题：雷池公司准备开发丁种产品，现有三个方案可供选择。方案（1）需投资6万元；方案（2）需投资7万元；方案（3）需投资8万元。预测4年的有关资料如下：,41,前 3 年,后 7 年,这是一个多级决策问题。现在有两个方案，一个是只更新设备，不扩大生产规模，一个是更新设备的同时扩大再生产的规模。当前，只更新设备，不扩大生产规模，3年后又面临两个决策放案，一个是扩大生产规模，一个不扩大生产规模。根据条件绘制决策树：,42,决策点,1,2,3,4,6,5,10,9,8,7,更新,更新扩产,0.7,0
18、.3,0.7,0.3,41.4,63.1,101.4,52.4,32.6,92.4,29.4,扩产,扩产,不扩产,不扩产,-35,-60,-40,-40,不确定型决策是指决策者所要解决的问题有若干个方案可供选择，但对事物发生的各种自然状态缺乏客观概率，决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。因此，不同的人有不同的决策标准。,43,第三节 不确定型决策方法,例：某厂准备生产Y种新产品，对未来的销售前景预测。组织有三个方案可供选择：改进生产线；新建生产线；协作生产。三个方案的经济效益见下表（单位：万元）：决策者可以根据不同的标准或原则选择一个他所满意的方案,44,指根据市场情况和个人经
19、验，预先确定一个乐观系数（）作为客观概率，然后选出每个方案的最大和最小损益值，用乘以最大损益值，加上1-K乘以最小损益值，作为该方案的期望收益（E），比较各方案的期望收益值，大者为最佳方案。比较结果，新建生产线方案最佳。,46,1、乐观原则,指当存在几种自然状态的情况下，宁可把情况估计得坏一些，从中选择一个收益最大的方案，决策稳妥可靠。按此准则，在低需求的自然状态下，第三种方案 协作生产方案最佳。,47,1、悲观决策,指当某一种自然状态出现时，那时将会明确哪一种方案收益值是最大的。如果决策人当初并未采取这一方案，而是采取了其它方案，这时就会感到后悔。最大收益值与所采取方案的收益值之差，叫做后悔
20、值。按照这种分析方法，先找出各个方案的最大后悔值，然后选择最大后悔值为最小的方案作为最优方案。这种方法称为最大最小后悔决策方法。,48,3、最大最小后悔决策,如果畅销选择新建最好，选择其他后悔,新建后悔值最小,原苏联塔斯社社长讲了一个笑话：苏联的五位领袖乘车去旅行，走了很远，列车停了，因为前面的铁轨没有了。五位领袖都下车了，各自都采用了自己的招法：列宁说：全体下车，义务劳动，修复铁路。斯大林说：要把可疑分子抓起来，认真追查。赫鲁晓夫说：找些人来把铁路修好不就行了吗。勃列日涅夫说：商量商量想想办法再说吧。戈尔巴乔夫说：何不把火车零件拆掉，到有铁轨的地方装上。,50,不确定型决策方法是说不同的决策者有不同的决策方法。,
