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1、第八讲 海外工程项目人力资源管理,请根据此案例思考以下问题1.海外工程项目的人员来源有哪些?大致可分为哪些类型?2.既然是我国石油企业承包的海外项目,为什么不能从我国外派?3.从以上渠道获得人力资源的优缺点各有哪些?,案例1：中石油工程建设公司科威特项目的人力资源管理,一、海外工程项目人力资源的来源,(一)人员来源,1.母公司所在国,2.东道国(工程项目所在地),3.第三国,(二)以上人员来源的优缺点,1.母公司所在国员工,（1）任务,使工程项目和总部保持联系,积极贯彻总部的意图,（2）优点,了解总部的意图，对母公司具有天然的忠诚感,（3）缺点,花费大,容易盲目地将本国的管理方式和经验般到海外
2、来,2.东道国员工,许多发展中国家的规定,（1）优点,能克服语言困难和障碍，避免文化冲突,减少培训费用,降低人力成本,解决当地人的就业问题，从而与东道国建立良好关系,有效利用东道国员工的各种关系,（2）缺点,难以对工程项目有忠诚感,在发展中国家，难以招聘到高素质的员工(接下页),3.第三国员工,（1）优点,他们精通外语，了解他国文化,他们在相关领域具有丰富经验和较高造诣,（2）缺点,招聘费用高,人力成本高,培训费用高,培养忠诚感难,(三)国际趋势,讨论西天取经,1.西天取经是一项什么活动2.西天取经主要人物有哪些？3.他们分别处于什么样的岗位?4.他们分别具备了什么样的素质?5.他们分别发挥了
3、什么样的职能?,二、海外项目外派人员的选拔,西天取经组织,取经的任务,工作分析,领导岗,唐 僧,价值岗,孙悟空,现场管理岗,猪八戒,交通运输岗,小白龙,后勤保障岗,沙和尚,总部人力资源部经理:观音菩萨,1.与外派成败相关的人员的个性特质,（一）影响海外项目人员选拔的因素分析,1.经理的基本素质,项目经理应具备良好的政治思想素质和职业道德观念，热爱祖国，热爱企业；具有良好的个人修养，良好的外语能力；具有组织协调能力和交际能力，扎实的专业知识基础；具有丰富的现场实践经验和丰富的管理经验，富于团队精神和奉献精神，是一个精明而讲究实际的管理者。,(二)海外项目经理人员的基本要求,2.需强调的三个方面,
4、(1)对国际工程有正确的认知。,(2)要有一定的国外实际工作经验，了解涉外工作礼仪。,(3)要熟悉国际工程项目通常采纳的合同标准。,3.选拔经理人员应遵循以下原则,1)考虑候选人的技术和沟通能力。,2)考虑候选人的敏感性。,3)考虑候选人的领导才能。,4)考虑候选人应付压力的能力。,(三)海外项目其他人员的基本要求,1.项目管理人员的基本素质,项目管理人员应熟悉国际合作惯例,同时应具有一定的专业技术能力、语言能力、沟通能力；具有创造性思维能力；既具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。,2.项目技术人员的基本素质,项目技术人员应熟悉国际合作惯例,同时应具有较强的专业技术能力，语言能力，沟通能力；
5、具有解决现场实际问题的能力。,3.市场开发人员的基本素质,4.操作人员的基本素质,市场开发人员应具有对市场的敏锐观察力和判断力；有较强的交际能力，沟通能力，自我推荐能力和演讲能力。,操作人员应具有很强的业务技能；具有团队精神，吃苦耐劳，具有奉献精神。,就目前来看,我国石油行业承揽国际工程项目的国家和地区主要在中亚、非洲、拉丁美洲等相对欠发达地区,工作条件十分艰苦。因此配置项目核心工作人员时应满足以下几项基本要求,如身体健康、英语交际能力较强、本职业务熟练，这些都是项目顺利实施的基本前提之一。,（四）海外项目外派人员的选拔过程,案例：胜利油田某海外勘探项目人员选拔过程,请根据此案例思考以下问题海
6、外工程项目外派人员的选拔程序包括哪些?,实行竞聘上岗,受教育程度、职务、职称、专业要求、外语语种及外语水平、工作阅历、年龄要求、敬业精神、身体状况等。,1.选拔条件,2.选拔方式,公司确定需选拔的职位及职数,（一）外派人员的培训,1.驻外预备教育,(1)所在国情况介绍,(2)工作任务职责和待遇,(3)家庭安排,三、海外工程项目人力资源培训,2.启程前的培训,(2)文化意识培训,(1)预备访问,跨国公司外派人员的失败率比较高,外派人员对新文化的适应过程,蜜月期,文化冲突期,适应期,心理孤独期,接受适应期,3抵达后的培训,（1）周围环境介绍,（2）工作单位和东道国同事介绍,（3）实际工作情况介绍,
7、1企业文化培训,（二）东道国、第三国员工的培训,2业务知识与技能的培训,3忠诚感培训,(3)语言培训,英语培训,东道国语言培训,4回公司总部培训(见案例3),（一）解雇管理应遵循的依据,主要内容：合同期限、工作岗位、工作地点、受雇条件、报酬、补贴、终止合同补偿、假期、医疗保险、合同终止条件、社会保险、税收、索赔、仲裁等等。,1.项目和雇员之间签订的雇佣协议,2.国际劳工公约,3.项目所在国的劳动法,四、海外工程项目人力资源的解雇管理,(二)解雇的原因,解雇:雇员与企业雇佣关系的非自愿性中断。,解雇的原因分类：五类,1.工作业绩不符合要求,没有完成指定任务,或者一直达不到规定的工作标准。,具体包
8、括旷工过多、行动迟缓，一直不符合额定的工作要求，对公司、上司和同事持反感的态度。,2.行为不当,指蓄意、有目的地违反企业的规定，包括偷盗、吵闹和不服从。,3.缺乏从事本职工作的资格,雇员可能很勤奋，但没有能力从事指定的工作。,4.不适应工作要求的改变,1.指工作地点、环境改变后，雇员没有意愿从事指定的工作。,5.身体和健康不能适应工作要求,永久性或者长期因病无法工作,2.指性质改变后，雇员没有能力从事指定的工作。,(三)解雇程序,请根据此案例绘制出海外工程的雇员解雇程序图,案例：中油长城钻井公司在委内瑞拉项目的解雇管理,雇员的现实行为符合解雇的理由,雇员工作不超过三个月,部门经理或者平台经理向
9、人力资源部提出书面解雇申请,(五)解雇前的谈话,案例5：中石化胜利油田伊朗卡山项目部辞退一名员工的具体过程,请根据此案例，思考如何与雇员进行解雇前的有效沟通？,解雇前谈话的步骤,1.精心设计谈话,1)将谈话时间安排在事实解雇星期的第一天。,2)确信雇员会如期赴会。,3)用书面形式或口头通知雇员。,4)尽可能避免在星期五、节假日前或者休假期间安排谈话。,5)选一个中性的地方，绝不要在你的办公室里。,6)事先准备好各种资料。,7)不要改变约定的时间。,8)准备好医疗或者安全急救措施。,2.抓住要点,3.说明情况,4.倾听并注意回应,5.讨论解雇费,6.确定下一步,Parent-country nationals(PCNs)ExpatriateThird-country nationals(TCNs)Host-country nationals(HCNs)Transnational process Transnational representationTransnational scope Repatriation(归国准备)Cross-cultural preparationDiversity training,作业:企业员工绩效评价的方法有哪些?各适用于哪些情况?,
