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1、建筑工程品质（管理）提升解决方案,目 录,合理工期,二,过程控制,三,供方管理,四,质量策划,一,一：质量策划,重要分项指标控制（渗漏、空鼓裂缝防治，其他细项指标标准）工程管理流程的规范化（体现项目内部的管理水平）减小失误的概率、持续保证成功、系统性控制风险、职责架构清晰（重要性）甲方工程师质量文化+总包、监理的配合（规范不是控制目标，是底线）,质量管理体系,集团评估,公司检查评比,项目部抽查,监理公司质量监控,承包商质量保证体系,质量管理体系层级,第三方介入,质量管理体系,引入（适合）重视推行,1.监理公司除每天日常监理外并应对重要分项工程进行专项检查，对安全文明施工应至少每周检查一次；2.
2、项目部每周对承包商进行巡检，评比各总包单位名次；3.工程部月度检查，评比项目部名次,1.检查监理工作是否弄虚作假，承包商自检体系是否运转正常，人员架构有无缺失；2.发现施工质量的系统性偏差：工艺、工序、工期的问题；3.组织各承包商互相学习先进经验；4.处罚是必要手段。,定期检查,评估与改进,缺陷一定要整改封闭！,质量管理体系,二：合理工期,确定工期注意两个方面,工期管理的核心,坚持合理工期,以大局为重，配合营销,必须考虑合理的施工间歇,标准工期,最短工期,关键线路,合理工期五个要点,确定工期注意两个方面,标准工期,最短工期,考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（麦收、秋收、梅雨）和自然条件影
3、响而编制出的正常施工周期。,考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单位的成本投入而编制出的最短施工周期。,规划成果,消防审查报建,单体报建,基础施工,施工图审查,外架拆除,外檐装饰,门窗安装,桩基施工,工程规划许可证,开工证及监督登记,主体结构施工,室内水电安装,室外配套施工,内檐装饰,防水施工,砌筑施工,园林绿化施工,竣工备案,开盘,竣工验收,销售许可证,勘察、设计、监理、桩基、总包合同备案、安全、质量监督手续,把控关键线路，合理穿插衔接,关键线路是控制工期管理的核心,必须考虑合理的施工间歇,桩基成桩后28天达到期龄，开始试桩。,土方夯实回填每30cm回填一次，分层夯实，环刀取样。,
4、混凝土浇捣后强度达到1.2N/m2后才能上人。,加气块砌筑1天砌筑高度不得超过1.5m，2天砌完，7天后斜顶砌，15天后开始粉刷。,粉刷分层粉刷，每层间隔五天。,防水表干时间（聚酯8h，JS涂膜4h）和实干时间（聚酯24h，JS8h）,地坪养护7天后才能上人。,以大局为重，配合营销,配合销售是公司经营需要，必须服从大局。,必须按照合理最短工期排定。,必须安排相应的技术措施和后期整改维修。,增加必要的成本以保证质量。,坚持合理工期,前期工作延误、销售配合、经营压力等对工期的压缩。,项目经理职责所在！坚持合理工期，是职业项目经理的职责，没有合理的工期不可能有优质的工程！,材料控制,样板引路制度,成
5、品保护,工序检查,质量巡检制度,竣工验收,三：过程控制,过程质量控制的六个要点,甲供（采购招标、现场封样、共同验收、相应检测）乙供（指定品牌、考察选用）,品牌产品,大厂产品,经过考察的产品,地域差别,地方规定,原材料产地,材料控制源头控制,问题责任可追溯,材料控制现场控制,材料合同交底,材料控制做好材料合同交底,组织交底,交底内容,项目经理部组织监理、总包进行集中交底，对于材料工艺复杂或特殊的，可邀请供应商进行交底。,材料规格,技术标准,供货周期,订货方式,样板引路是质量控制的关键,工艺样板管理,目的,范围,时间,确定工序质量标准，控制大面积施工,每一道关键工序,关键工序施工前,时间,时间,按
6、要求做样板，样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。,工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。,传统手工作业人为随意性大,人盯人的管控方式管理精力大幅增加,质量提升小、质量通病多、管理人员累,如何让管理更轻松？专业人做专业事,标准制作傻瓜交底大面实施,管理案例,成品保护流程和原则,成品保护方案审核,合理安排工序,成品保护样板验收,实施并维护,成品保护交验,各负其责的原则,工序检查的目的和内容（停止点）,目的,内容,执行,工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。,确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术
7、要点。,编制完善的工序检查表应作为合同签订附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。,工序检查表格的实施细则,编制,内容,由项目经理部组织项目成员和监理公司，联合制定实施细则，保证工序检查能够落实。,规定总包施工计划的编制必须符合工序验收要求；规定不同施工阶段需采用的表格；规定总包单位建立和深化报验的工作次数、检验批；规定违反工序施工的处罚措施等。,管理案例,放线管理,放线管理的意义：放线定位的准确化、可视化 避免人为随意性、规范工人操作行为无线不施工 可实现总分包认识的统一，确保作业一次成活 提升工程质量水平 实现尺差控制、定尺加工,放线管理成果,方正性控制线,砌体控制线,
8、管理案例,门洞,安全管理,2012年10月18日发布的：万科集团在建项目“非意外安全死亡事故”的管理规定,五大类“非意外安全死亡”：人体坠落：电梯井坠落：支护（撑）坍塌：机械设备事故：。触电：,质量与成本、利益发生冲突时，万科首选是质量；当生命与质量、成本、利益发生冲突时，万科首选是生命,若发生上述五类致人死亡的安全事故，将对各级管理人员视情进行如下问责：1、项目主管工程师：年度考核不高于合格且一年内不得晋升；2、项目负责人：降职或年度考核不高于合格且一年内不得晋升；3、工程部负责人：降职或年度考核不高于合格且半年内不得晋升；4、公司分管领导：降职或通报批评且半年内不得晋升；5、公司第一负责人
9、：通报批评。,质量管理,“质量监控”偏重对基本动作的管理与监督，以工作质量促进实体质量根据集团“10大风险项”与上海万科管理要求，严格相关项目检查实体质量重点向“防渗漏”、“四化管理”、“观感质量”、“健康指标”、“材料使用”5方面倾斜主体结构结合隐蔽工程验收、施工日记、材料验收、旁站纪录、观感质量综合评价与物业“细部检查”密切互动，充分揭示项目质量短板与相关风险,修编2011年8月9日关于进一步提升项目质量管理水平的通知（第二版）相关内容：1、公司级奖罚与评级挂钩2、系统内奖罚与月度评估挂钩,建立健全的质量巡检制度,建立项目工程师现场质量巡视制度,项目经理部应建立工程师日常质量巡视制度；,项
10、目工程师应不定期对现场质量进行专项检查；,项目经理应定期检查工程师日常巡检的记录，并作为考核的依据之一。,项目工程师对检查的情况应该有详细的记录；,建立项目定期质量检查制度,各地区公司对现场的质量应进行分级控制；,各地区公司工程管理部应制定项目管理评估检查制度，定期对各项目进行横向检查。目的是为提高项目质量管理水平，使各项目工程质量均衡发展并不断提高。,各项目经理部应组织监理公司联合制定项目定期质量检查计划。针对不同项目的特点，作为公司工程管理部检查制定的延伸，应该更具体。,模拟验收,项目部验收,客服服务中心验收,由项目经理部组织，监理公司、物业公司、承包单位参与，其中物业公司在该阶段仅做公共
11、专项方面的检查。,条件：房屋取得竣工备案证；现场所有工作项目已经完成；设计变更核对完毕；交房标准核对完毕；工序检查表记录完整、齐全、真实、有效；监理公司提交工程竣工报告,计划：项目经理部负责编制项目部内部验收计划。并组织召开预验收准备会，规定验收中的各项事物安排，包括缺点的指标。,整改：项目经理部负责组织督促问题整改关闭情况。,从产品开发的流程：拿地设计报建建造销售投诉处理物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。,与供方的战略合作,建立总包战略合作关系，是坚守质量底线的基础。,与供方沟通方式和方法,
12、供方高层,供方项目管理团队,供方施工班组,客户理念,管理流程,工艺标准,甲方,过程评估,后评估,四：供方管理,设计指导书,控制手段,二次设计,图纸会审,图纸预审,1、对设计功能性、合理性、具体的施工做法提出要求，包括各地区公司所在地区具体标准的提供，并补充地区公司编制的技术标准的做法。对工程做法、建筑构造等的总结，绝不能只依赖于设计师。最为有效和主动的方式，是将总结融入到设计指导书中去，让设计师（设计院）在最初的出图中尽量地减少设计缺漏。2、编制各专业施工图出图标准,包括条件图预审和施工图出图前的预审。在出图前核对设计院是否按设计指导书进行设计，同时预先发现设计的错漏碰缺以及不利施工的节点，两次预审能够有效地减少现场设计变更的数量。,图纸会审不仅仅是去发现设计的缺陷和问题，更重要的是让监理工程师和施工方更深刻地了解图纸的内容。监理工程师需要特别关注设计所要求的工程做法、施工中的难点、需要控制的要点。施工方需要特别关注图纸中的质量难点并需要对设计的易建性提出意见。,铝合金门窗、栏杆、雨蓬、厨柜、瓷砖铺贴、立面分色等需要进行二次设计，而此时项目正处于非常繁忙的阶段，易产生疏忽，会造成严重后果。,我们的期待,第三方评估,重视与推行,质量目标,稳步提升走向标准化,安全目标,必须安全！常态化管理,全力以赴！协同共进！提升俊发地产品牌价值！,感谢聆听！,
