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1、目录第一章 编制依据与目标31.1编制依据31.2总承包管理目标3第二章 工程概况4工程建设概况4第三章 总承包管理机构5第四章 总承包管理理念与服务内容104.1总承包管理理念104.2、总包服务业主的内容104.3、总承包服务分包的内容114.4、总承包需业主协助的内容115.1总承包合同135. 2项目策划135.3分包评价135.4分包的选择135.5分包合同的签订155.6进场管理15第六章 现场管理176.1现场平面管理176.1.1现场平面规划176.1.2临水临电管理186.2垂直运输管理19第七章 技术质量管理207.1、技术及资料管理207.2、质量管理23第八章 物资管理
2、258.1物资进场前的准备工作258.2物资样品报审、封样要求258.3物资进场要求：258.4物资进场验收、复试及报验要求268.5专业材料设备仓储278.6物资出场管理278.7工具、用具借用管理27第九章 工期管理29第十章 安全文明管理3210.1安全文明施工的总体安排3210.1.1安全文明施工领导小组3210.1.2安全生产职责3210.1.3安全专项检查3310.1.4其他要求3310.2文明施工管理36第十一章 商务管理3711.1专业分包招标3711.2专业分包合同3711.3专业分包报量3711.4专业分包变更签证3711.5往来函件的处理3811.6专业分包付款3811.
3、7专业分包结算38第十二章 分包商及劳务管理3912.1、各分包商进场要求3912.2、各分包商考核与评价4112.3、分包进场后管理41第十三章 后期收尾阶段管理42第十四章 项目保修阶段管理42十五、附表44周检查记录表45整改通知单46专业/劳务分包物料进场申请（登记）表47分包进场申请表48分包退场记录表49分包商满意度调查表50分包每日情况报告51动火作业审批表及用火证52危险作业审批表53分项工程技术交底卡54安全教育培训计划表55职工安全教育培训花名册56安全教育记录57班前活动记录58分包商物资进场计划59出门证60竣工工程消项工作计划表61项目劳务人员入（退）场登记表62工人
4、劳动工资发放记录表63年 季度劳务工人数及工资支付情况统计报表64项目现场劳动力统计表65第一章 编制依据与目标1.1编制依据1、工程总承包合同；2、施工图纸及图纸会审记录；3、施工组织设计、施工方案等所采用的主要施工方案及措施、施工顺序、流水段划分等；4、总工期进度计划；5、经监理、管理公司、业主确认的各项资料及管理流程；6、项目建设协调会议纪要；7、工程项目需要的主要资源。主要包括：劳动力状况、机具设备能力、物质供应来源条件等；8、现行规范、规程和技术经济指标及地方文件等有关规定；9、业主指定分包、独立分包招标进度及进场情况；1.2总承包管理目标1、工程工期目标总体施工计划见总包（中国建筑
5、第八工程局有限公司，后同）报审后，监理（上海市建设监理有限公司，后同）、管理公司（德泊亭工程设计有限公司）、甲方（无锡英特宜家置业有限公司，后同）批复之施工计划，必须满足现场、总包及甲方工期进度要求2、 工程质量目标本工程的质量目标：所有分部分项达到验收合格，工程一次交验合格率为100%；工程质量确保“扬子杯”，争创“鲁班奖” ；达到业主对质量的要求。3、安全生产目标杜绝重大人身伤亡事故和机械事故，一般工伤事故频率控制在1.0以下。4、 文明施工目标确保达到“江苏省安全文明施工标准化工地”要求。5 、环境保护目标建筑与绿色共生，发展和生态谐调。创建花园式的施工环境，营造绿色建筑。做好工程周围公
6、益、环保事业。各项环保指标符合国家和地方环境检测标准。第二章 工程概况工程建设概况序号项 目内 容1工程名称英特宜家无锡购物中心2工程地址锡山经济开发区团结路东、新锡沪东路南、东安大道北、新园路以西3建设单位无锡英特宜家置业有限公司4管理公司德泊亭工程设计有限公司5设计单位同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司贝加艾奇（上海）建筑设计咨询有限公司6监理单位上海市建设监理有限公司7总承包单位中国建筑第八工程局有限公司8施工工期开工：2012年2 月28日；竣工： 2013年9月30日9结构形式框架结构10工程简介本工程为特大型商业项目，主体结构为框架结构。一期总建筑面积约21.6万。分为A、B、
7、C三个区，东北角的超市与电影院体量以及西南角的轻轨商业是高层建筑，其他部分为裙房建筑。11设计年限50年第三章 总承包管理机构3.1总承包管理组织机构（1） 施工总承包管理组织机构的设置原则项目经理部肩负实施项目管理、履行施工合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织。（2）施工总承包管理组织机构的设置结合本工程特点，为加强项目管理力量，设立总承包项目经理部，代表公司履行合同义务，对所有分部分项工程进行统一管理、统一协调，确保各项目标的实现，直接对公司总部、业主、管理公司和监理负责。结合施工生产及内部与外部管理的需要，本工程施工组织管理分为三个层次，即局总部保障层、施工
8、现场管理层、各专业工程施工作业层。局总部保障层代表八局决策者对施工项目经理部进行监督，一是监督施工管理体系的运行情况；二是监督工程质量、进度及其他管理工作是否按照施工合同约定的条款履行、兑现合同承诺。三是监督指导施工项目经理部对施工过程中出现的问题是否能及时解决和组织落实。保障层充分有效的配置八局资源，支持施工管理。施工项目组织管理机构见下图。项目总指挥商务合约部物资设备管理部执行经理技术管理部质量管理部安全环境部项目总工程师项目生产副经理施工总承包现场管理层总部保障层财务部施工管理部项目经理施工作业层主承建各专业队伍业主发包各专业分包商 施工总承包项目管理机构图3.1总承包管理组织机构图3.
9、2主要管理职责表3.2总包项目经理部主要管理人员及职责一览表序号部门职务主要职责1项目经理1）总承包项目管理第一责任人，在企业授权范围内代表企业全面履行与业主签订的工程总承包合同与书面承诺；2）协调好业主、监理、设计、市政、环境等与项目相关各方面的关系；3）负责施工所需人、财、物的组织管理与控制；4）负责各专业分包之间进度、质量、安全、文明施工等的综合协调；5）针对工程项目实施过程中的重大问题组织专题讨论和方案论证，处理各专业分包之间重大的管理和协调问题，保证总承包管理的有效实施。2项目副经理1）协助项目经理进行工作，并根据总包单位项目管理部的分工，具体负责施工、质量、安全和消防管理工作。2）
10、在项目经理的领导下，对施工管理的重要或重大决策进行研究，形成决议，并分别予以落实；3）负责施工现场的生产计划安排和进度管理；4）对分管的工作负责，及时向项目经理汇报工作进展情况，对存在的问题及时解决，必要时先向经理汇报；5）负责分包单位工作之间的互相协调；6）负责试运行的组织和实施；7）完成项目经理临时交办的任务或工作。3项目总工1）协助项目经理工作，分管深化设计部、技术管理部，负责总承包项目部的深化设计和技术工作；2）审核各分包单位的施工组织设计与施工方案，并协调各分包单位之间的技术问题；3）与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包单位中贯彻实施；4）组织对本项目的关键技
11、术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行；5）及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题；6）直接领导各级技术人员，施工员和有关职能部门人员的技术工作，承担项目的技术领导责任，贯彻执行技术规范、标准，制订施工项目的技术管理制度，组织工程的施工验收工作。4工程部主管工长在总承包管理部的领导下，具体负责土建、机电工程的施工及装饰工程和相关专业分包的管理工作；负责为各类专业分包提供与土建、机电有关的协调和配合工作；负责其它专业分包中与主承建有关的管理工作；负责装饰及其他各专业的管理工作；完成总承包管理部交办的各项工作5专业工长6质量管理部质量总监对本工程质量负责，加强本工程
12、质量控制、验收检查等；建立各专业分包单位参加的质量保证体系和管理网络；定期不定期地进行质量检查，实施过程控制，加强工序验收，确保工程质量；针对工程特点和专业特点，编制质量保证计划，在施工过程中严格落实，通过过程精品创精品工程；负责项目质量统计报表工作，及时上报有关部门，参加质量事故的处理；负责工程专检质量资料的填写及签字并归档。7质量员8安全环境管理部安全总监对安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫工作负责；制定本工程安全文明施工、环境保护、消防保卫工作目标、计划和管理措施；建立安全文明施工、环境保护、消防保卫工作管理体系和保证体系，形成管理网络；组织开展安全文明施工、环境保护、消防保卫工作的
13、竞赛评比活动；组织安全生产、文明施工、环境保护及消防保卫的定期检查；对工程施工过程中出现的安全、文明施工、环境保护及消防保卫问题发出整改指令，并督促整改。负责项目安全统计报表工作，及时上报有关部门；参加安全事故的调查处理。组织和参加安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫的验收工作。负责工程机械配备、使用及维护保养；9安全员10商务合约资金部商务经理认真领会总包合同的要求，制定履约方案并向有关人员和部门进行合同交底，针对合同风险制定风险管理方案，并组织实施；协助业主编制招投标计划、制定专业分包、物资设备招投标文件，及时签定专业分包和物资设备合同；就分包合同的内容向有关人员和部门进行合同交底，明确
14、总包和分包各自的权利和义务，进行书面交底；参加对专业分包队伍的合同交底，对分包队伍违约的处罚要向专业分包队伍交底；对总包合同、分包合同的履约进行月度检查，并及时向项目经理和有关人员报告；及时了解业主供应的材料、设备的合同签定供应情况、履约情况，及时了解材料设备的供应情况，及时向有关部门和人员进行通报；负责预结算管理，及时组织自承建项目的预结算工作，及时向业主提供预结算资料，按月上报工程量，确保拨付工程款的资料齐全；及时组织有关人员和部门对专业分包的预结算进行审核按月提供工程款拨付建议，做为项目经理签署工程款拨付单的依据；加强对专业分包的预结算管理，为业主及时办理分包结算提供依据；牵头做好签证管
15、理工作，建好项目经济档案，为顺利进行工程结算做好基础管理工作；11预算员1213财务部成本做好资金管理工作，确保资金满足工程施工的需要。14材料管理部材料主管根据工程部门编制的需用计划，负责材料设备和工具的计划、采购、供应和现场管理工作；负责项目材料的保管及发放，保证所需材料及时到位；负责业主供应材料设备的管理工作；保证周转工具的供应、运输与保管。15材料员第四章 总承包管理理念与服务内容4.1总承包管理理念在业主的理解和支持下，在项目相关手续办理、设计、设备及材料采购、项目建造、试运行、维修保修等各阶段，在总分包合同、总承包管理制度的框架下，对项目各参与方在合约、成本、安全、技术、工期、质量
16、、物资等方面，运用合同的、技术的、组织的、经济的措施实施全面管理。注：应以项目具体情况为准，在不突破公司总体管理理念的情况下，确定具有本项目特色的管理理念。4.2、总包服务业主的内容1.项目部配合、协助业主进行项目建设相关程序办理。2.项目部确定各参与方之间沟通方式。(1)确定项目各参与方的正式沟通方式项目部内部正式沟通方式采用每周的例会、每周总包协调会等。(2)确定项目各参与方的正式沟通形式1、业主方的指令函件、流程、变更单等。2、项目部内部对正式沟通形式为总承包方、分包方的：工程联系单、工程疑问单、图纸送审单、物料报批单、工程变更单、工程签证单等。3.确定项目例会制度每周四由总包项目经理组
17、织各相关分包召开项目例会，作为项目沟通的重要方式，并对项目例会制度化。所有分包指定项目负责人必须到场，例会开始前各分包须向总包提供上周总结及下周工作安排，以便总包整体协调管理，例会纪要由总包及时对各单位下发，并抄送监理、业主，例会的内容应包括：工程进度、工程资料、图纸报审及批复记录、物料记录等4.设计协调方面(1)组织图纸会审，对图纸问题汇总、针对图纸问题提出参考性意见，提交给业主方、设计方，供其参考(2)会同业主确定技术协调周会制度，以解决相关技术问题。5.编制并上报各种方案及计划项目部组织编制并报送各项施工方案、施工总进度计划、物资采购计划、大型设备进场计划、劳动力需求计划等，为业主方对项
18、目建设提供参考。6.参与业主对专业队伍的考察并评价做为总承包管理方，我司有权参与对需业主方确定的专业队伍的考察、进行评价、并有义务从有利于项目建设的角度提出参考性意见。7.材料、设备、构配件选用等方面，为业主及设计方提供相关的技术性能、价格等方面的参考。在设备选型、材料、构配件选用方面，深刻理解业主及设计意图，项目总工组织技术、商务、材料等部门对不同设备、不同材料之间的性能及优缺点进行比较，提出建议及备选清单供业主方及设计方参考选择。8.因业主方等原因导致工期滞后的情况发生后，为其提供工期保证措施由于业主方原因、突发事件、不可抗力等因素导致工期滞后的情况下，向业主方提出可行的赶工方案与措施并有
19、效实施，以保证工期，避免工期滞后对业主方造成损失。4.3、总承包服务分包的内容1.根据分包合同要求为专业分包提供相关场地，以及临时水、临时电的接驳。2.向各专业分包就项目各参与方的沟通方式、沟通形式、各项目参与方对相关具体沟通方式的回复时间要求进行交底，并向其提供沟通形式表格等资料。3.协调各专业分包与总承包单位以及与其他各专业分包之间的工作。项目部针对各专业分包设置专业工程师，由各专业工程师负责各专业分包与总承包单位之间以及各专业分包之间的工作穿插及协调工作。各专业工程师定期或不定期组织专业分包相关方召开协调会，就专业分包之间存在的问题进行协调，协调结果以会议纪要的形式由各相关方签字确认，同
20、时抄送监理、业主，并监督各专业分包实施。4.项目部及公司利用自身在劳动力组织、材料、构配件、设备采购等方面的优势，协助专业分包解决上述各方面的困难。4.4、总承包需业主协助的内容（1）业主需及时批准总承包单位的施工总承包管理方案，支持总承包单位按总承包管理方案进行管理。（2）业主支持总承包根据合同约定或制度规定在分包违约的情况下行使处罚权，包括分包违约及违反总承包管理制度的情形。指定分包商在合同履行过程中必须遵守总承包方的管理制度，如果出现违反总承包方相关管理制度的情况，则总承包方有权对其进行相应的罚款。（3）业主赋予总承包单位对业主指定分包单位月度完成产值的审核权。审批权包括对分包工程量的确
21、认、质量的确认、分包预结算的初审的权利。第五章 总承包前期管理5.1总承包合同总分包合同相关部分须包括下述主要内容：1.所有指定分包商必须与总承包方签订分包合同；2.所有指定分包商的付款，必须经过总承包方签字认可后才能支付；在每次支付工程款时扣除总承包管理费及相关费用，支付金额需与指定分包商实际完成产值相匹配；3.指定分包商在工程完工后30日内，按照总承包方要求将竣工资料统一上报总承包方进行资料的统一归档；4.对于超出总承包范围外的服务，总承包方同各分包明确费用如何计算；5.所有的有关分包商的月进度款申请需要总承包方审核签字后报出；6.指定分包商提供正规合格劳务建安发票；7.合同印花税、市场交
22、易费、工程保险费、卫生费；8.所有分包（包含业主指定分包、独立分包）必须遵守总承包管理制度，遵守合同约定，在违反的情况下，总承包方有权根据管理制度对其进行处罚，业主予以支持。5. 2项目策划1.工期策划对专业分包的要求：项目部根据合同工期，确定各专业分包最早进场时间、最迟进场时间、最早完成时间、最迟完成时间。并将上述要求正式通知业主指定分包商、独立分包商，同时对业主、项目管理公司、监理正式告知。2.技术质量策划对专业分包的要求：与专业分包有关的策划内容主要包括：质量管理计划、项目主要技术方案计划、物资（设备）进场验收计划、工程检验批划分及验收计划、工艺试验及现场检（试）验计划、关键部位控制及监
23、测计划、施工样板制作计划、设计策划书。5.3分包评价总承包方主动参与业主对需业主方确定的专业队伍的考察，并对业主指定的分包商、独立分包商进行评价。5.4分包的选择1.对于业主指定分包商的选择(1)项目部总工根据工期策划，就业主指定分包商的进场计划向业主正式发函。(2)程序总承包方有权参与指定分包商的资信考评（分包商需提交分包商企业资质材料提供表相关资料）参与招标、争取招标文件的起草权或者查看、修改业主招标文件要求参与业主整个招投标及评标过程从有利于项目建设和总承包管理的角度对分包进行评标招标完毕后参与编写评标报告及分包商推荐报告并对评标记录、推荐报告存档。(3)在与业主共同考评分包商及招标过程
24、中，如果有不符合总承包方要求或者是分包商不合格的，及时向业主发函告知。2.对独立分包的选择(1)在总承包进场前业主已经选择好指定分包队伍的情况总承包方进场后向业主发函，要求业主自接到函件7日内提供一套指定分包商相关资料，详见下表。如果不合格，则要及时对业主发函，指出其不合格的原因，并要求业主另行选择分包商。分包商企业资质材料提供表工程名称： 分包企业名称:序号名称单位数量备注1分包企业简介份3原件，加盖公章2企业法定代表人证明书份3复印件，加盖公章3法人授权委托书份3原件，加盖公章及法人代表章4项目主要成员授权函（职务权限）份3原件，加盖公章5项目主要成员证件（岗位职称证）份3复印件，加盖公章
25、6被授权人身份证件份3复印件，加盖公章7企业法人营业执照（副本）份3复印件带年检记录，加盖公章8建筑业企业资质证书（副本）份3复印件带年检记录，加盖公章9税务登记证（国地税副本）份3复印件，加盖公章10组织机构代码证(副本）份3复印件带年检记录，加盖公章11安全生产许可证份3复印件，加盖公章，有效期内12近年工程业绩一览表份3复印件，加盖公章13管理体系认证证书份3复印件，加盖公章14进驻项目所在地施工的施工许可证在项目所在地有关施工备案份3复印件，加盖公章15合同及相关资料份3复印件，加盖骑缝章及电子版注：1. 法人授权委托书中被授权人（代理人）有效期限至少为一年，且应包含合同签约日期及施工
26、工期在内。2. 法人授权委托书中被授权人（代理人）授权权限应包含本工程投标、谈判、签约、施工、结算、收款及处理与本工程有关的一切事务等内容。3. 指定分包所提供上述资料应保证资料的完整、清晰及真实有效。4. 指定分供商企业营业执照、授权委托书及企业资质证书上法人应为同一法人。5. 指定分供商上述签约资质中法人单位名称必须保持一致。3.在总承包进场后业主尚未选择的独立分包的情况，分包商的选择参见分包商管理。5.5分包合同的签订1.分包商与总承包方签订分包合同的，分包合同的签订执行合约法务管理实施手册第五章，将其纳入总承包管理。2.分包商与业主单独签订合同的或与业主及总承包方签订三方合同的，分包合
27、同需包括下表内容，将其纳入总承包管理。分包合同相关部分须包括下述主要内容： （1）所有独立分包商的付款，必须经过总承包方签字认可后业主才能支付； （2）对于超出总承包范围外的照管及服务，明确费用计算方式； （3）水电费、安全押金等明确费用； （4）所有分包（包含业主指定分包、独立分包）必须遵守总承包管理制度，遵守合同约定，在违反的情况下，总承包方有权根据管理制度对其进行处罚，业主予以支持； （5）现场发生的费用，分包单位应合理分担； （6）将资料的管理和资料的交接作为最终的付款条件之一；3合同评审、交底、履约管理，详见合约法务管理实施手册相关章节。5.6进场管理1.总承包向分包提供分包商入场须
28、知，主要内容包括：（1）进场程序：按照分包商企业资质材料提供表提供相应的资料填写并提交分包进（退）场申请表及相关的资料项目各部门对分包商资料进行审核，并在分包进（退）场申请表相应部分签字确认分包商领取项目总承包管理制度并签字盖章确认执行分包商携签署完整的分包进（退）场申请表及签字盖章的项目总承包管理制度至项目总工（或项目生产经理），由其安排分包队伍进场事宜分包商至安全部办理出入证（胸卡）进场。（2）总承包管理制度（包括：合同、工期、成本、安全、物资机械、质量、现场、技术与资料等） （3）总承包方向分包提供总承包合同中与分包有关内容的复印件，以便分包全面了解业主与总承包单位合同中关于总承包对分包
29、管理、配合以及提供服务的有关规定。2.各专业分包进入施工现场前,均需按总承包方的要求设置相应的组织管理机构。各专业分包必须配齐与总承包管理相对应的、根据合同约定需配备的工程技术人员，要求担任如下职位的人员为全天专职人员，分包管理人员进场后，由总包单位对分包各管理人员进行综合评价，如不能胜任本职工作的，总包方有权利要求分包更换此人或者相应增加此岗位的管理人员，分包管理人员每月在工地上班时间不得少于25天，并且不得在本工程以外的项目兼职，如有上述情形发生，总承包方将采取必要的措施确保分包工程正常进行（包括警告、要求撤换、直至清退出场）。常驻现场的全职人员包括：分包项目经理、总工、造价人员、资料员、
30、安全员、工长、材料员、质量检查员、材料员、维修电工、机械设备管理员。上述人员必须持证上岗。（1）分包必须为进场的管理人员、施工人员购买人身保险以防意外伤害发生后带来不必要的纠纷。（2）分包单位填写分包进场（退场）申请书，申请书需项目各部门及专业工程师签字确认后，经安全部门办理出入证（胸卡）后方可进场。第六章 现场管理6.1现场平面管理6.1.1现场平面规划1）分区管理1、管理分区：项目部将各分包纳入总承包的责任分区管理范围，落实分区负责人，责任区内悬挂责任人标示牌；再由专业工程师统筹规划各分包材料堆放场地，强化现场施工管理，材料堆放场地申请的确认由工程部负责。2、各单位不得在其给定的施工场地之
31、外私建、乱建临时建筑和设施或堆放设备、材料，更不允许占用道路作为施工场地，现场材料临时堆放急用点必须经过总承包方分区工程师同意后方可堆放，未经许可不得私自堆放（各区域负责人见后附）。3、各单位要对所占用的施工场地范围内的安全、防火、道路和排水系统的畅通以及良好的施工环境负责。对建筑垃圾、生活垃圾及各种污水排放都要妥善处理，不得随意乱放、乱排。各单位区域内材料码放必须按照大小、长短不同统一码放，每天做到工完场清，若未及时进行清理、整理，由我方进行，所产生人工费无条件从当事单位扣除。4、各类履带机械、重型压路机械及超重件运输机械进厂路线，施工单位必须按批准的、指定的路线通行，否则对道路及地下设施造
32、成的破坏由当事单位负责修复或赔偿损失。5、施工现场设施（包括消防设施、永久测量标识点、电缆标识、现场防护及隔离设施、电缆及各种宣传条幅及宣传墙等一切共用设施），各施工单位应予保护，不得损坏、移动或私自挪用。6、所属场地指定后，若违反以上要求，我方对当事单位进行处罚，并将因当事单位违反我方要求而造成的损失（材料、机械、人工等），双倍由当事单位工程款中扣除。2）材料堆放管理。总承包对整个现场的材料堆放场地进行统一划分，指定各专业分包的材料堆放区域。各分包人必须在指定区域分门别类、堆码整齐。易燃、易爆物品（油漆、稀释剂、氧气、乙炔气等）一律不准在建筑物内储存，必须在总承包的指定位置搭设符合要求的库房
33、或者随进随用。2）工作面移交。工作面移交小组：组织者、相关人员、班组负责人。移交程序：总承包商组织初验（组织者、参加人员包括：专业工程师、分包负责人）各分包三天完成整改项目部组织验收锁门项目部安排人员完成剩余整改项目部组织最终验收 按期移交。6.1.2临水临电管理总承包单位对现场内所有水电实行统一管理，为达到合理调度、节约使用的目的，特制定如下规定：1）临时用水管理。总承包将按业主合同的规定将水电接至指定位置。各专业分包进入施工现场后，在施工之前应将水电使用申请以书面形式报总承包专业工程师，批准后，在指定地点按指定线路接水。水电使用申请应包括使用地点、使用期限、使用量；对用电申请还须注明使用的
34、机械、功率及安全措施。接水、接电必须由专业人员完成，否则，由总承包负责接水、接电，但此费用由分包单位负责。违章用水造成浪费或用水时跑冒滴漏损坏物品的，要负全部责任。2）临时用电管理。各专业分包进入施工现场后，在施工之前应将用电的使用申请以书面形式报总承包专业工程师批准后，在指定地点指定的配电箱接电。本工程严格按照国家施工现场临时用电安全技术规范、总承包合同及各专业分包合同进行现场管理，施工用电采用TNS接零的三相五线制供电系统。所有机具必须达到“一机一闸”制要求，每台设备应有各自的开关箱，严禁用一台电气开关控制两台及以上用电设备，插座必须采用防水插座，并且每个开关箱上必须配备电表。现场电工必须
35、持证上岗，必须执行用电安全操作规程，值班期间不得擅自脱岗，处理故障迅速果断，不得有意拖延时间。值班电工须作好值班记录，交接班时作好交接记录。进入施工现场必须戴本项目合同要求的专业PPE，配带常用工具及检测仪器，1小时内处理不了的故障，须向有关领导反映。正常维护需要时，值班电工有权对分包用电线路及设备进行安全检查，提出问题必须限时整改。分包有责任对现场的临时用电设施进行保护，如因使用不当或私自拆改造成破坏，须承担经济赔偿。分包方必须配备维修电工，维修电工应持有当地建管部门签发的特种作业操作证。现场临电设施必须由专职维修电工进行维护，严禁非电工接、拆线路及操作开关，如因非电工操作造成人员伤害及设备
36、财产损失，由其本人所在分包负责。安全检查人员有权按湖州市及中建八局的有关规定对在现场的各分包方的用电及用电设备、电动工具进行检查，下达整改通知单，情节严重的可停工整顿，因此所造成的一切损失及后果由分包方自行负责。施工用电总承包人按合同约定提供接驳点，二级配电箱以下的配电装置、电线电缆由分包人自行负责。对于分包单位的施工、生活用水用电，由分包单位分别装表计量，对其限量合理使用。6.2垂直运输管理为提高垂直运输机械的运输效率，现场塔吊等大型垂直运输机械，24小时连续运行，确保垂直运输机械分时段专用，避免多单位排队拥堵，造成用工浪费及效率降低，大宗材料尽量夜间运输。所有材料必须提前两天报总承包生产经
37、理安排夜间运输计划，确保材料不在现场积压，影响其他单位材料的到场及运输。第七章 技术质量管理7.1、技术及资料管理1）技术标准管理:专业分包应配备相应的规范、标准、图集。必要时要将有效版本提供给总包。对于不经常在当地施工的专业分包，相应专业分包应组织各专业设计师及专业工程师对其进行地方规程、要求的培训、交底。培训、交底内容包括：设计意图、设计依据、工艺要求、材料要求、试验要求、验收要求（规范）、资料整理要求等。2）深化设计管理。主要任务是协调解决各专业分包商在深化设计工作中出现的碰撞问题，负责土建、结构及机电施工图纸之间的专业协调，审核机电设备在定位、安装和规格等方面符合图纸设计要求。总包项目
38、部应建立深化设计管理组织机构，设专业工程师负责对专业分包深化设计进行管理。专业分包单位必须具有相应的专业设计资质，且设计资质满足本工程专业分包规模的要求。专业分包进场前上报深化设计团队的组织结构、人员构成、人员分工，并提供相应的设计资质及从业人员资格。总包项目部建立深化设计管理及协调程序，明确总包、分包、建设单位、监理、原设计单位之间在设计工作方面的关系、联络方式、报告审批制度等。总包及时组织建设单位、设计方、监理、总包各部门、专业分包进行设计图纸交底与会审，并作好记录。总包建立、保持设计文件档案，定期发布图纸最新版本目录。并将书面目录分送建设单位、设计方、监理、专业分包、总包各部门。各分包负
39、责编绘本项目中所有一切机电系统（包括暖通空调系统、消防系统、给排水系统、强电、弱电系统等）的综合系统及设备施工详图及综合机电土建要求详图，经审批后供各分包人作施工协调的依据；深化设计图纸须以不同颜色表示，深度必须达到所要求的标准；机电专业承包商须与其它有关的分包人协调和合作并取得所需资料，并且讨论、协调和落实各分工交界点，以便有效和合理地安排各有关机电设施。机电专业承包商按整体工程进度在恰当的时间提供所需的图纸及数据，以便有关工作能顺利进行施工；机电专业承包商确保所有为配合本工程范围内所需的有关要求土建配合的资料包括孔洞和壁坑预留等，确保其所有土建要求配合的工作和孔洞等均按要求正确地设置，按已
40、定的施工图纸及工程进度计划预早通知总承包人进行预留工作。在深化施工图中，分包人不可以减少设备、设施、管道、电缆的数量、容量、尺寸，除非分包人提交选型计算以资证及通过工程师的审批。按照“谁施工谁设计”的基本分工原则，深化设计工作任务主要由专业承包商完成，总承包商负责综合和审核各专业分包商的深化设计图纸，并向业主报审。深化设计协调工作由工程总承包商负责。施工图深化设计管理流程见下图：本工程的深化设计工作分三个阶段。第一阶段：确定深化设计内容和深度条件图，根据业主认可的设计院施工图文件（含业主指示书、设计变更通知等），各专业（机电设备、幕墙等）根据设计院施工图文件同步开始深化设计，在此过程中，提出各
41、专业之间的碰撞、缺漏问题，由总包初步协调后向建筑专业提供资料；建筑专业将其它各专业提供的资料进行整合，对此过程中出现的矛盾、问题进行协调，形成深化设计条件图。第二阶段：依据深化设计内容和深度条件图，结合设计院施工图，各专业同步进行进行建筑图的深化；装饰分包进行内、外装图纸的深化；由各分包制作各自的深化设计图，由总包组织建筑、装饰、安装等各专业的综合协调，安装专业形成综合管线图，装饰专业形成综合排版图，最终形成综合协调图。此工作在装饰和机电安装展开前完成。深化过程中，各专业互相协调、提资。其中建筑图、结构图须整合所有专业的预留、预埋信息形成设备与土建综合协调图。第三阶段：报审与出图。各专业在充分
42、协调的基础上，提出各自的深化设计图，提交总包并报业主审核确认，经确认后进入现场施工。如未通过，须根据业主审核意见修改，牵涉到其它专业的还须重新进行流转确认程序。3）设计变更流程。施工阶段的设计变更起到了跟随工程进展对项目进行细化和明确定义的作用，在总承包项目管理中需要规范施工阶段的设计变更管理流程。设计变更管理流程5）专业施工方案管理。各专业分包施工方案，应首先进行本单位内部审核审批程序。专业分包内部审批合格后，上报总包单位按照总包单位要求流程审核后，上报监理、建设单位审批。6）专业分包技术资料管理。总包项目部应将所有专业分包技术资料管理纳入到项目技术资料管理范围内。分包合同审核时，应在合同中
43、增加条款，将资料的管理和资料的交接作为最终的付款条件之一。施工过程中，各分包单位负责收集、整理分包范围内的技术资料，总包单位定期对分包的技术资料进行检查，确保资料的完整与工程进度同步，并及时收集各类技术资料一份，归档于总承包方。竣工前总包单位负责汇总各分包单位技术资料，并由总包单位向业主和城建档案馆提供完整、准确的施工技术资料。对专业分包技术资料管理主要内容按无锡市相应要求进行整理。统一资料工程名称、资料格式、填写要求。核对各单位资料的日期是否真实合理。资料报验应通过总包项目部相关人员审核完毕并签署意见后由总承包方统一上报。工程竣工时，项目总工应召集各分包单位，明确竣工资料的总体要求，如统一竣
44、工日期等，确定各分包交接竣工资料的日期等。7.2、质量管理1）项目部应针对专业分包建立如下质量管理和奖罚制度：质量责任制、项目材料设备进场验收制度、项目质量检查验收制度、项目施工样板制度、项目施工标准规范管理制度、项目施工技术资料管理制度、项目质量奖罚制度。2）质量周会制度。每周组织质量周会，有各专业分包共同参加，对本周发现的质量问题进行汇总、讨论、制定整改措施、确定整改期限、整改责任人、整改检查人。并将周会的内容以会议纪要的形式，发给业主、监理、分包，由总承包方存档。3）样板引路专业分包需在分项工程施工前报总包确认选择合适的位置做样板，各个专业选择同一区域进行样板施工，以便对施工过程中存在的
45、交叉及施工顺序进行调整。对于样板段的施工，各专业应严格按照设计、规范及交底进行施工，并由总包组织监理、建设单位等单位会签同意后进行大面积施工。4）分包人进场后一周内应将其施工组织设计、质量保证计划书报总承包人备案。计划书应包括：质量目标、质量管理保证措施、关键部位质量的跟踪控制、质量通病的防治等。同时应建立健全自己的质量管理体系。分包方对下面的施工班组要实行技术交底。交底要确实起到作业指导书的作用，应明确机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合等。5）分包工程质量应达到合同约定的工程质量标准，质量评定标准按照总分包合同相应条款履行。因分包人原因工程质量达不到约定的质量标准，分包人应承担违约责任，违约金计算方法或额度按总分包合同条款执行。若合同中未约定的，按总承包项目部的管理制度执行。6）分包工程的检查、验收及工程试车等，按照总分包合同相应的条款履行。分包人应就分包工程向承包人承担总包合同约定的总承包人应承担的义务和责任。7）分包人应允许并配合总承包人或工程师进入分包人施工场地检查工程质量。8）原材料质量管理。专业分包材料报验由总包统一组织。对工程质量、安全、环境有较大影响的分包材料，必须经过总包、监理、建设单位共同验收合格后，方可使用。需要
