《年一级建造师 建设工程项目管理 经典小抄（仅5页） .doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《年一级建造师 建设工程项目管理 经典小抄（仅5页） .doc（5页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段或运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义。项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。图表为重点。“自项目开始至项目完成”指的是项目实施阶段；“项目决策”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方是建设工程项目实施过程（生产过程
2、）的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目管理的类型：业主方的项目管理（如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；总承包方的项目管理。施工方项目管理的目标：1.施工的安全管理目标（最主要目标）2.施工的成本目标3.施工的进度目标4.施工的质量目标。施工方项目管理的任务：1.施工安全管理2.施工成本控制3.施工进度控制4.施工质量控制5.施工合同管理6.施工信息管理7.与施工有关的组织和协调。（三管理、三控制、一组织协调）建设项目工程总承包方项
3、目管理的目标：1.安全管理目标2.总投资目标和工程总承包方的成本目标3.进度目标4.质量目标建设项目工程总承包方项目管理的任务：（三管理、三控制、一组织协调）业主方项目管理的目标：投资目标、进度目标和质量目标。（无安全目标）业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，其任务：（三管理、三控制、一组织协调）构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。设计方项目管理的目标：设计的成本目标、进度目标、质量目标和项目的投资目标。（无安全目标）设计方项目管理工作主要在设计阶段，但也涉及实施阶段内的其他阶段。供货方项目管理的目标：成本目标、进度目标和质量目标。（无安全目标）
4、供货方项目管理的工作主要在施工阶段，但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。影响一个系统目标实现的主要因素：1.组织2.人3.方法和工具系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程项目管理进行诊断，首先要分析组织方面存在的问题。组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织结构分工都是一种相对静态的关系，工作流程
5、组织则可反映一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，包括：1.项目结构图2.组织结构图（管理组织结构图）3.工作任务分工表4.管理职能分工表5.工作流程图项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间连接用连线表示。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。单体工程如有必要也应进行项目结构分解。项目结构的编码依据项目结构图。组织结构模式可用组织结构图来描述，反映了一个组织系统中个组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。组织结构图中矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。合同结构图反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系，矩形框表示项目
6、的参与单位，矩形框用双向箭头表示。常用的组织结构模式有：职能组织结构、线形组织结构、矩阵组织结构。职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令。这样它就有多个矛盾的指令源。在线形组织结构中，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。每一个工作部门只有唯一一个指令源。在一个特大的组织系统中，由于线形组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。矩阵组织结构中横向工作部门表示项目部，纵向不管。矩阵组织结构适用于大的组织系统。组织组织结构中有两个
7、指令源，发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。矩阵组织结构也可以以纵向或者横向部门为主，则以为主部门指令执行。项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目管理的工作任务分工表是在项目任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由那些工作部门（或个人）配合或参与。在工作任务分工表中，只要要有一个主办工作部门。管理是由多个环节组成的过程：1.提出问题2
8、.筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）3.决策4.执行5.检查。管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程组织包括：1.管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程2.信息处理工作流程组织，如月进度报告有关的数据处理流程。3.物质流程组织：如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，他可以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
9、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。合同结构图中用双向箭线联系。建设工程策划旨在为项目建设的决策和实施增值。建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，不是决策之后。是知道性的实施方案。实施阶段的策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。施工任务委托主要有三种模式：1.施工总承包2.施工总承包管理3.平行发包施工总承包特点（投资控制方面）：1.一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；2.开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；3.若在施工过程中发生设计变
10、更，可能会引发索赔。施工总承包特点（进度控制方面）：1.要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式最大的缺点。施工总承包特点（合同管理）：业主只需要一次招标。施工总承包特点（组织与协调方面）：1.由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。施工总承包管理特点（投资控制方面）：1.一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同招标；
11、2.只确定工程总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；3.业主方与分包人直接签约，增加业主方的风险。施工总承包管理特点（进度控制方面）：1.有利于提前开工，有利于缩短工期。施工总承包管理特点（质量控制方面）：1.对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行；2.各分包之间的关系可由施工总承包单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。施工总承包管理特点（合同管理方面）：1.业主方的招标及合同管理工作量较大；2.对分包人的工程款可由施工总承包管理单位或业主支付，如前者支付有利于对分包人的管理。施工总承包管理特点（组织和协调方面）：由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，减
12、轻了业主方的工作。施工总承包与施工总承包管理的比较：1.工作开展程序不同（施工总承包先设计，设计结束再招投标，然后施工；施工总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标）2.合同关系不同（施工总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；施工总承包模式时，施工总承包单位与分包单位直接签合同）3.分包单位的选择认可（施工总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到施工总承包单位的认可；施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可）对分包的付款（施工总承包，施工总承包付款给分包人；施工总承包管理，可以是施工总承包管理单位或业主付款）对分包单位的
13、管理和服务有区别施工总承包管理的合同价格（施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。）建设项目工程总承包有两种：1.设计-施工总承包2.设计-采购-施工总承包。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织和集成，促进设计和施工的紧密结合，已达到为项目增值的目的。按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包人不得指定承包单
14、位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者制定生产厂、供应商。业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。项目管理咨询公司提供的这里服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。国际上业主方项目管理的方式：1.业主方自行项目管理2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务3.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业
15、主方项目管理的范畴。设计工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目十四行的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进度。V=F/C，其中V表示价值，F表示功能，C表示费用。项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。施工组织设计的基本内容：1.工程概况2.施工部署及施工方案3施工进度计划4.施工平面图5.主要技术经济指标。施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，分为：1.施工组织总设计2.单位工程施工组织设计3.分部（分项）工程施工组
16、织设计（或称分部分项工程作业设计）。施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程包括桥梁、一个居住小区）而编制的。施工组织总设计内容：五项基本内容+3.全场性施工准备工作计划5.各项资源需求量计划单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱，一段道路、一座桥）为对象编制的。单位工程施工组织设计内容：施工组织总设计内容+7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。施工组织设计的编制程序：1.收集和熟悉资料和图纸，调查研究2.计算主要工种工程的工程量3.确定施工的总体部署4.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划。（排序）项目目标的动态
17、控制是项目管理最基本的方法论。第一步：将项目目标进行分解；第二步：收集项目目标的实际值；第三步：计划值和实际值的比较；第四步：采取纠偏措施进行纠偏。项目目标动态控制的纠偏措施：1.组织措施（调整项目结构、任务分工管理职能分工和项目管理班子人员等）2.管理措施（包括合同措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理等）3.经济措施4.技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）项目目标动态控制的核心是，再项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。运用动态控制原理控制进度的步骤如下：1.工程进度目标的逐层分解2.再项目实施过程中对
18、工程进度目标进行动态跟踪和控制3.如有必要，则调整工程进度目标。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可以为一旬或一周。以里程碑时间的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1.工程合同价与工程概算的比较2.工程合同价与工程预算的比较3.工程款支付与工程概算的比较4.工程款支付与工程预算的比较5.工程款的支付与工程合同价的比较6.工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较投资的计划值和实际值是相对的。项目经理向建造师过渡的时间为五年。大中型项目施工的项目经理必须由
19、取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目经理对施工承担全面管理的责任，工程项目实行项目经理负责制，项目经理在施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府
20、主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。风险指的是损失的不确定性，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。本页图标重要。风险管理采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。项目风险管理的工作流程：1.风险识别2.风险评估3.风险响应4.风险控制常用的风险对策包括：风险规避、减轻、自留、转移以及组合等策略。工程监理单位应当依照法律、法规以及
21、有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收。监理形式：旁站、巡视和平行检验。监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正，工程监
22、理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟踪的监督活动。关键部位、关键工序再基础工程方面包括：土方回填、混凝
23、土灌注桩浇筑、地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝土、防水混凝土浇筑、卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程、混凝土浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装，索膜安装。施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，再需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。旁站监理人员实行旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，
24、应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工或者采取其他应急措施。二、成本建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。组织管理层体现效益中心的管理职能，项目管理层则发挥现场成本控制中心的管理职能。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生
25、的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理的任务和环节：1.预测2.计划3.控制4.核算5.分析6.考核P70施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，他是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划一般有以下三类指标：1.成本计划的数量指标2.成本计划的质量指标3.成本计划的效率指标。P71施工成本控制可以分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。P72施工成本一般以单位工程为成本核算对象。施工成本核算
26、制和项目经理负责制共同构成了项目管理的运行机制。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均是相同的数值。施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及累死的施工项目的实际成本等进行比较。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。P73以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。成本考核是实现成本目标责任制的保
27、证和实现决策目标的重要手段。P74施工成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。生产要素的优化配置，加强施工调度。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以受到良好的效果。技术措施：最佳的施工方案，确定合适的施工机械、设备使用方案。运用技术措施纠偏的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，而是要对不同的技术方案进行技术经济分析。经济措施：资金使用计划，施工成本管理目标。合同措施：采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同工期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。P75竞争
28、性成本计划，即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。指导性成本计划，即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。实施性成本计划，即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，采用企业的施工定额。施工预算与施工图预算区别：1.编制的依据不同，施工预算以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。2.使用的范围不同，施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系。3.发挥的作用不同。P76施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定成本目标。施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内，并使成本计划建立在切实可行的基础上。按施工成本组成编制施工成本计划按项目组
29、成编制施工成本计划按工程进度编制施工成本计划P77目前我国的建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金组成。77页表格非常重要。P78在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的预备费，避免在具体编制成本计划时，可能发现个别单位工程或工程量表中某项内容的工程量计算有较大出入，使原来的成本预算失实，并在项目实施过程中对其尽可能的采取一些措施。P82工程变更包括工程量变更、工程项目的变更（如发包人提出增加或者删减原项目内容）、进度计划的变更、施工条件的变更等。承包人对发包人的变更通知没有拒绝的权利，这是合同赋予发包人的一项权利。P83未经工程师同意承包人擅
30、自更改或换用，承包人应承担由此发生的费用，并赔偿发包人的有关损失，延误的工期不予顺延。工程变更价款的确定程序：1.承包人在工程变更确定后14天内，可提出变更涉及到的追加合同价款要求的报告，经工程师确认后调整合同价款。如果承包人在双方确定变更后的14天内，未向工程师提出变更工程价款的报告，视为该项变更不设计合同价款的调整。2.工程师应再收到承包人的变更合同价款报告后14天内，对承包人的要求予以确认或做出答复。工程师无正当理由不确认或答复时，自承包人的报告送达之日起14天后，视为变更价款报告已被确认。3.工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程进度款同期支付。P84工程变更价款的确定：
31、由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调整合同价款。1.合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款。2.合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款3.合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经双方确认后执行。P85采用合同中工程量清单的单价或价格有几种情况：1.直接套用，即从工程量清单上直接拿来使用；2.间接套用，及依据工程量清单，通过换算后套用；3.部分套用，即依据工程量清单，取其价格中的某一部分使用。P86FIDIC合同条件下，以下情况下变更工程价款：1.工程量变动超过10%2.工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标
32、的合同金额的0.01%3.工程量的变化造成了该项工作的单位成本的变动超过1%。建设工程工程量清单计价规范规定的工程变更价款的确定方法：1.工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。2.由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算依据。P87预付时间应不迟于约定的开工日期前7天。发包人不按约定预付，承包人再约定预付时间7天后向发包人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍
33、不能按要求付款，承包人可在发出通知后7天停止施工，发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任。工程预付款额度，一般根据施工工期、建安工程量、主要材料和构配件费用占建安工作量的比例以及材料储存周期等因素经测算来确定。工程预付款的性质属于预支，以抵扣的方式陆续扣回。扣回方式有：等比率法和等额扣款法。从未施工工程尚需要的主要材料构配件的价值相当于工程预付款数额时扣起，从每次中间结算工程价款中，按材料与构配件比重抵扣工程价款，至竣工之前全部扣清。T=P-M/N（公式要记清）P88工程预付款7天，进度款14天，结算款28天。P90建筑安装工程的动态结算方法：1.按实际价格结算法
34、2.按主材计算价差3.竣工调价系数法4.调值公式法（又称动态结算公式法）调值公式法要明确两个问题：1.地点一般在工程所在地2.两个时点价格：基准日期的市场价格（基础价格）和与特定付款证书有关的期间最后一天的49天前的时点价格。3.个成本要素系数之和加上固定系数应该等于1。P94没有工程师的指示承包人不得做任何变更。如果承包人没有受到指示就进行变更的话，他无理由就此类变更的费用要求赔偿。P95工程量清单项目分为：一般项目、暂列金额和计日工作三种。P97保留金是为了确保再施工阶段，或在缺陷责任期间，由于承包人未能履行合同义务，由业主（或工程师）指定他人完成应由承包人承担的工作所发生的费用。保留金的
35、限额一般为合同金额的5%。P99施工成本的控制依据：1.工程承包合同2.施工成本计划3.进度报告4.工程变更5.施工组织设计6.分包合同。施工成本计划是施工成本控制的知道文件。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化。P100施工成本控制的步骤：1.比较2.分析3.预测4.纠偏5.检查。施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失.纠偏是施工成本控制的实质性一步。P101施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。控制方法有：人工费的控制和材料费的控制。人工费的控制实行“量价分离”的原则。材料用量控制
36、方法：1.定额控制2指标控制3.计量控制4.包干控制。P102赢得值法很重要。P103偏差分析的表达方法：横道图法、表格法和曲线法。横道图优缺点：形象、直观、一目了然，能够准确的表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。P104表格法优点：1.灵活，适用性强2.信息量大3.表格处理可以借助计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。P110偏差分析的一个重要目的就似乎要找出引起偏差的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生。P111施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和成本核算提供的资料，对施工
37、成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。P112业务核算的范围比会计核算、统计核算要广，会计核算与统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。施工成本分析的基本方法有：比较法、因素分析法，差额计算法、比率法等。比较法，又称“指标对比分析法”。比较内容：1.将实际指标与目标指标比较2.本期指标与上期指标比较3.与本行业平均水平、先进水平比较。P113因素分析法又称连环置换法。P114差额计算法是利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度
38、。比率法是指用两个以上的指标的比率进行分析的方法。有：相关比率法、构成比率法和动态比率法。P115分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。分部分项工程成本分析的资料来源是：预算成本来自投标报价成本；目标成本来自施工预算；实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。月（季）成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。月（季）成本分析的依据是当月（季）的成本报表。P116企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。年度成本分析的依据是年度成本报表。成本分析分类：1.分部分项工程成本分析2.月
39、（季）成本分析3.年度成本分析4.竣工成本的综合分析。三、进度P117进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。为了实现进度目标，进度控制的过程就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。最基本的工程管理原则，再确保工程质量的前提下，控制工程的进度。业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度。P118施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。进度计划的分类：1.不同深度的计划（总进度规划、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划）2.不同功能的计划（控制性进度规
40、划、指导性进度规划、实施性进度计划）3.不同项目参与方的计划4.不同周期的计划P120建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，他是再项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标的可能性。P121大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标的可能性。P122横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法。横道图计划表中的进度线（横道）与时间最表相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。横道
41、图缺点：1.工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚。2.适用于手工编制3.没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作，关键线路和时差4.计划调整只能用手工方式进行，工作量大5.难以适用大的进度计划系统。P123到P152网络图，很重要。结合课堂笔记与书本上的笔记仔细研究。四、质量P153质量管理是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映。建设工程项目质量控制，在项目各阶段，项目干系人均应围绕着致力于满足业主要求的质量总目标展开。P154质量管理的PDCA
42、循环：在长期的生产实践过程和理论研究中形成的PDCA循环，是确立质量管理和建立质量体系的基本原理。计划：质量管理的计划职能，包括确定或明确质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。实施：实施职能在于将质量的目标值，通过生产要素的投入、作业技术活动和产出过程，转换为质量的实际值。检查：包括作业者自检、互检和专职管理者专检。处置：分为纠偏和预防改进两个方面。全面质量管理（TQC）：实现全面、全过程和全员参与的质量管理。P156质量控制的基本原理是运用全面全过程质量管理的思想和动态控制的原理，进行质量的事前控制、事中控制（过程控制）和事后纠偏控制。事前质量控制：施工质量计划、施工组织设计或施工项目
43、管理实施规划。事中质量控制：也称为作业活动过程质量控制。事中质量控制的目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故发生。事后质量控制：时候质量控制的任务就对质量活动结果进行评价、认定；对工序质量偏差进行纠正；对不合格产品进行整改和处理。P157、P158建设工程项目质量的基本特性：1、反映使用功能2.反映安全可靠3.反映艺术文化4.反映建筑环境。建设工程项目质量的形成过程：1.质量需求的识别过程2.质量目标的定义过程3.质量目标的实现过程。在建设项目决策阶段，主要工作包括：1.建设项目发展策划2.可行性研究3.建设方案论证4.投资决策。业主的需求和法律法规的要求，是决定建设工程质量目标的主要依据。建设
44、工程项目谁家的任务就在于按照业主的建设意图、决策要点、法律法规和强制性标准的要求，将建设工程的质量目标具体化。建设工程项目质量目标实现的最重要和最关键的过程是在施工阶段（非实施阶段），包括施工准备过程和施工作业技术活动过程。P159建设工程项目质量的影响因素包括：1.人的因素2.技术因素3.管理因素4.环境因素5.社会因素。其中技术因素包括直接的工程技术和辅助的生产技术。前者如工程勘察技术、设计技术、施工技术、材料技术等；后者如工程检测检验技术、试验技术等。P1601、人、技术、管理和环境因素，对于建设工程项目而言是可控因素；社会因素对于建设工程项目管理者而言属于不可控因素。P161建设工程项
45、目质量控制系统是建设工程项目目标控制的一个工作系统。1.工程项目为对象2.总组织者负责建立3.依托于项目管理组织机构4.一次性工作体系系统涉及的工程范围：1.建设工程项目范围内的全部工程2.建设工程项目范围内的某一单项工程或标段工程3.建设工程项目某单项工程范围内的一个单位工程。（其中无分部分项工程）P162承担建设工程项目设计、施工和材料设备供货的单位，负有直接的产品质量责任，属质量控制系统中的自控主体；而业主和项目监理机构属于自控主体。项目质量控制系统的结构：多层次、多单元的结构；第一层面的质量控制系统应由建设单位的建设工程项目管理机构负责建立。第二层面的质量控制系统，通常是指由建设工程项
46、目的设计总负责单位、施工总承包单位等建立的相应管理范围内的质量控制系统。第三层面及其以下是承担工程设计、施工安装、材料设备供应等各承包单位的现场质量自控系统（或称各自的施工质量保证体系）。项目质量控制系统的特点（区别与企业质量管理体系GB/T）：1.建立的目的不同：为特定项目建立2.服务的范围不同：涉及建设工程项目实施过程所有的质量责任主体3.控制的目标不同：控制目标是建设工程项目的质量目标4.作用的时效不同：是一次性的质量工作系统5.评价方式不同：总组织者进行自我评价和诊断。P163质量控制制度：例会制度、协调制度、报告审批制度、质量验收制度和质量信息管理制度。P165建设单位的质量控制目标
47、：保证竣工项目达到投资决策所确定的质量标准。设计单位的质量控制目标：保证竣工项目的各项施工结果与设计文件（包括变更文件）所规定的质量标准相一致。施工单位的质量控制目标：保证最终交付满足施工合同及设计文件所规定质量标准（含建设工程质量创优要求）的建设工程产品。自控主体的质量意识和能力是关键，是施工质量的决定因素。P167施工质量计划应由自控主体及施工承包企业进行编制。施工质量计划编制的范围，从工程项目质量控制的要求，应与建设安装工程施工任务的实施范围相一致。现行的施工质量计划分类：1.工程项目施工质量计划2.工程项目施工组织设计（含施工计划）3.施工项目管理实施规划（含施工质量计划）。P168施工单位的项目施工质量计划或施工组织设计文件编成后，应按照工程施工管理程序进行审批，包括施工企业内部的审批和项目监理机构的审查。项目施工质量计划或施工组织设计由项目经理部主持编制，报企业组织管理层批准，并报送项目监理机构核准确认。在工程开工前，总监理工程师应组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计（方案）报审表，提出意见，并经总监理工程师审核、签认后报建设单位。凡属关键技术、重要部位、控制难度大、影响大，经验欠缺的施工内容以及新材料、新技术、新工艺、性设备等，均可列为质量控制点，实施重
