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1、成本管理与控制系统,鑫亿软件有限公司 高 源,关于公司,鑫亿软件是集科研、研发、应用与一身的优秀的软件系统集成商1992年成立,是最早从事成本管理的专业软件公司科研能力：1992年“企业的成本核算”（省机械厅）1994年“医院医疗质量控制与评价”（省卫生厅）1998年“成本管理与绩效评价”（市卫生局）2007年“医嘱标准化”、“成本标准化”（卫生部）2008年“CMMI”国际质量认证体系 2009年“27001”国际安全体系论证研发能力南京军区全面采用鑫亿成本核算为其标准我们的产品有百余家医院得到成功应用,鑫亿软件公司,常州鑫亿软件有限公司,北京鑫亿软件有限公司,西南服务中心,南京军区服务中心
2、,广州服务中心,北方服务中心,卫生部经济研究所,卫生部医院管理中心研究所,上海同济医院管理研究所,国家中医药局联络处,国际卫生经济研究所,鑫亿公司机构情况,典型用户,南京军区五省一市部队医院 海南187医院 河南洛阳正骨医院 福建长乐市人民医院 天津市第四中心医院 江苏无锡101医院 江西上饶肿瘤医院 江苏苏州大学儿童附属医院 安徽芜湖市第二人民医院 四川大学华西第二医院 江苏常州第二人民医院 宁夏医学院附属医院 上海市第一医院 吉林大学附属第一医院 上海市仁济医院 南方医院 广州医学院第二附属医院 山东济宁市第一医院 广东中山市中医院,一、构建新型的医院运营管理业务平台,医生/护士工作站,检
3、查/检验系统,挂号/收费系统,药品/物资系统,病历/病案系统,病人,产生的信息,病人信息,诊疗信息,收入信息,工作量信息,药品使用信息,材料使用信息,管理者,成本、效益？,质量、效率？,绩效水平？,信息的孤岛，接口的世界,部门信息孤岛数据重复输入 报表自相矛盾 管理无法深入 信息资源浪费 运营效率迟滞 系统维护困难以病人为中心,医院系统现状：医院分散的异构系统,维修维护,资产管理,HIS系统,会计核算,器械管理,药剂管理,人事管理,经济核算,物资管理,绩效考评,建立以员工为中心的管理信息流,员工为中心的信息流,病人为中心的信息流,管理控制处理平台业务流程 处理平台,构建以员工为中心的医院管理平
4、台,鑫亿公司是优秀的软件系统集成商为医院提供质量、成本、绩效全方位的管理系统,成本管理,目标管理,药品监控,绩效评价,医疗质量管理,医院运营管理与绩效评价系统,院长决策支持,医保管理,项目成本,单病种核算与临床路径,财务系统,预算系统,ERP系统,卫生材料控制,与医院现有系统集成总汇,HIS系统上海金仕达、北京众邦、军字一号、杭州创业、沈阳东软、江苏兰德、福建实达等。ORACLE、SQL、DB2等财务系统北京用友、广东金蝶、江苏AC990、军队财经系统、广东灵狐、小蜜蜂、金算盘等,应用效果,充分利用计算机技术，使医院宝贵的信息资源得到有效应用。不再把信息资源变成信息垃圾。不再有信息孤岛。感受信
5、息流畅给管理带来的益处。开放的信息平台，便于医院二次开发。数据从源头采集。减少各种手工统计报表中的人为因素。提高准确性。从报表取数，很难实现数据的追溯功能提高成本核算的自动化程度。减少人力投入。,三、建立科学、全面的核算体系,医院信息平台轨道化建设收入轨道的建立成本轨道的建立成本配比一查到底的功能把院方的管理思想融入到计算机中,医院信息轨道建设:,数据来源HIS、财务、物资、固定资产其它：提供手工录入窗口通过接口，实现对医院现有数据的导入通过采集，对数据来源进行校正通过归集，按医院的管理目标进行归类统计通过损益表，客观反映医院各核算单元的结果,医院的成本管理科室成本核算,1、核算单元2、工作人
6、员3、收入当量4、成本分类5、项目分类 收费项目 药品 固定资产 消耗品 供应室消毒用品 院内服务项目 会计科目,构建核算单元（院科组人）,不同核算单元可采用不同的核算方法,收入当量体现收入分配方法的公正性,标准当量库的建立,建立当量库把每种收费项目，按其性质不同，归入197类收入分类中，每类收入，我们按其劳动强度、工作难易程度、科技含量、自动化程度、风险程度、技术难度等进行综合测算，在除去成本之后的利润中按参与各方的贡献大小分配当量。同时，把12004种药品也按当量类别中的药品分类进行相关归属，把128种消毒包也按当量中的消毒包分类进行相关归属，同理把医用材料、一次性材料、手术材料、麻醉材料
7、、输血材料、导管材料、超声材料、透析材料、介入材料、一般材料，也按类似的方法进行当量归属，最终形成目前的当量库。当量库的测算我们与卫生部、南京军区、同济大学医学院和项目课题医院共同进行了当量库的测算成为国家制定项目成本测算的重要依据,成本分类的细化固定成本轨道控制案例,直接成本轨道控制案例,成本分摊间接成本轨道控制案例,分摊对象：全院公共成本分摊行政管理、后勤部门的成本转移医技科室、手术室、药剂部门的成本转移医护之间的床日成本转移分摊方法（体现管理导向）：单纯性成本分摊、混合性成本分摊、多步成本分摊,全院性分摊成本关注的焦点,行政管理、后勤部门、床日成本难点,转移方案,医技科室、手术室、药剂部
8、门重点,手术室,药剂,医技,大型医疗设备的折旧问题,大型设备的折旧是按业务收入来计算的。遵循经济学的受益原则。如：CT设备的折旧，假设折旧金额是1万元/月，开单科室与执行科室的折旧比例是70：30，骨一科CT业务收入是8000/月，骨二科CT业务收入是10000/月，骨三科CT业务收入是12000/月。计算方法如下CT室承担的折旧费用是1万30%=3000元骨一科承担的折旧费用是1万70%8000/（80001000012000）=1867元骨二科承担的折旧费用是1万70%10000/（80001000012000）=2333元骨三科承担的折旧费用是1万70%12000/（8000100001
9、2000）=2800元,收入和成本的配比，成本待摊功能,成本核算通过待摊管理，使同期成本与收入的配比更符合实际情况，使科室损益更趋合理。同时也避免了因同期收入与成本不配比而造成的奖金分配的波动性。大型设备维修费试剂费。,待摊科目,待摊期限,支持收付实现制和权责发生制,成本核算支持权责发生制和收付实现制权责发生制：存在逃帐风险、及退帐程序复杂同期收入与成本配比较好需增强押金管理收付实现制：存在同期收入与成本配比较难可有效控制逃帐采用月算、季结、年决算办法解决,一查到底的功能（收入、成本）,真实感受到成本核算不是算帐系统，是医院运营状况的真实反映,到医生,到病人,到明细,小结,1、数据从源头采集，
10、保证数据的准确性。使每个责任单元核算数据 真 实可信2、通过收入、成本轨道化建设，形成透明的核算政策3、通过一查到底的功能，使每个责任单元能实时了解自己每天的收 入与成本4、通过按天核算，使每个责任单元及时了解自己工作完成情况，以 便调整目标完成值与结构完成值5、通过经济学受益原则，谁受益谁承担成本，对成本进行处理6、配比原则：收入与成本的配比；成本的待滩功能 意义：1、以上六点 使医院建立各项轨道，从人管人转变为机器管人 2、通过一杆尺的管理制度和一查到底的功能及按天核算充分 调动了员工的积极性；3、按天核算提供了目标管理，变事后算帐为事中控制,四、实现有序、可控的人财物自动管理,4.1、人
11、财物管理人（4.1.1）,人员归属、及部门调动记录（4.1.2）,4.2、人财物管理财（4.2.1）,尿蛋白定性实例医嘱生效自动归集到CO1，临床检验类中按收入当量直接分配,收入追溯（4.2.2）,立刻加入本核算单元的项目中，金额累加，明细可追溯同时归集在核算收入中,4.3、人财物管理物（4.3.1）,医用材料领用追溯（4.3.2）,四、优化医院业务流程，提高劳动效率,医护分开模式首席医生负责制内部有偿服务机制管理部门定额核算,医护分开 调动积极性，提高效率,医生在成本管理中的责任：提高医疗质量，通过增加工作数量及工作效率提高收入，降低单位固定成本。进行结构优化，提高收益率并降低病人费用。控制
12、药品费比例、及控制医保比例。降低成本提高床位的周转率。护士的责任是：降低床日变动成本（如耗材的控制、设备共享以便向医生提供量化数据）。提高护理质量（如提高病人满意度、提高床位利用率）通过床位打通，有效利用医院资源。特点是：医生在院外找病人，护士在院内找病人形成“两个轮子”为病人服务的氛围。,传统管理模式与医护分开模式的比较,首席医生负责制（科主任主管下的）,引入竞争机制大大提高了医生的积极性。医疗组之间竞争关系医疗组内部竞争关系人力资源配置问题医疗组内部互相帮助,举例：解决高峰期人力资源配置,现象：上午9、10点高峰期，很多病人需要就诊，门诊医生来不急，出现排长龙现象或造成部分病源流失。分析：
13、如果住院医生的积极性能激发出来，在高峰期能协助门诊医生先收下病人就会减少病源流失。解决办法：采用医疗组模式。,内部有偿服务机制的建立,遵循“剥离原则”减少科室间因分摊而引起的矛盾不论临床科室是否接受服务，都承担这部分成本，会严重影响临床科室人员参与成本管理的积极性需建立内部服务价格体系化间接成本为直接成本提高了人员的成本意识适合的科室有：后勤服务部门、消毒供应室等应用效果：实现了量化管理,常州二院后勤维修标准工时价目表,消毒供应室,管理部门定额核算,定额的分配,五、成本控制与成本分析,七分管理控制成本核算的过程控制药品控制、医保控制、结构控制材料控制、人力资源控制、管理部门定额控制三分事后分析
14、保本分析、差异分析、结构分析趋势分析、效益分析,造成卫材流失及浪费的原因,由医生会诊带走的材料由人情关系流失的材料诊所中的很多材料从医院流出去的医护人员平时使用的随意性造成的材料浪费有效期、保管造成的材料浪费,造成卫材流失的根源按需发放,无条件满足临床科室的需要医生、护士都可领用卫生材料、找不到责任人。谁领用的、用到那个病人身上也无从查找。对材料的流向不清楚。,改变业务流程、由按需发放改为按实发放,建立类似于生产企业的BOM表由计算机自动根据医嘱产生材料发放清单不再有多余的材料，拿走一个，病人就会少一个。实现按天发放。建立虚拟柜存放节余下来的卫生材料实物并没有从仓库中领出，只在帐面上反映节余量
15、节余量反映在成本核算的材料成本中,应用效果,完全由计算机控制，无需人员操作。高质耗材100%控制其它材料精确控制公共耗材定额控制每年为医院降低材料成本的5%-30%,药品控制,药品费比例控制药品费比例动态监测对异常用药、抗生素和贵重药品用药实时监控对各类药品的消耗情况进行查询和排序,三分事后分析,为管理者提供各种便捷的分析手段保本分析、差异分析、效益分析、趋势分析实时撑控医院的运营状况运营状况、效益、工作量、工作效率、医疗质量,实时撑控医院的运营状况,反映了各科室盈亏率状况,能进行保本分析,利用本量利分析法计算出保本点业务收入、保本工作量等，得出各核算单元的保本状态。,能进行差异分析,将各核算
16、单元不同时期的收入、收入构成、成本、成本构成、结余、利润进行对比分析，从而找出差异。,构成差异分析利润、结余差异分析,趋势分析法,可通过建立的趋势预测模型对全院、科室、医疗组、护理单元的收入、成本、利润情况进行分析。从而预测趋势走向，为下一步的工作制定方针。直线法曲线法,能进行趋势分析,效益分析法,可以在任意时期对全院各个科室、科室下各个医疗组之间人均效益进行比较分析，找寻其中的差异，为进一步调整做准备。,医院辅助运营调控基础报表,医院辅助运营调控报表生成器,1、报表管理器2、报表生成器,医院辅助运营调控组合报表,1、成本组合报表2、毛收入组合报表3、核算收入组合报表,总结,通过成本管理找到医院发展的长项和短项是管理者和员工沟通的平台建立人、财、物的业务轨道，杜绝浪费调动员工的积极性，改变从争到做的观念提高人、财、物的运营效率使信息互通、流畅，发挥信息的生产力改变由人管人过度到机器管人，是医院的管理制度化、规范化、标准化通过管理出效益，降低病人费用，增加员工收入使医院步入快速发展的轨道,技术部分（医院常关注的地方）,自定义报表Excel导入导出功能B/S结构可以使用任意数据库二次开发,谢谢大家！,常州市鑫亿软件有限公司电话：0519-88158852,
