《正大中国区高管绩效方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《正大中国区高管绩效方案.ppt（69页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,正大中国区高管薪酬激励方案,2006年5月20日,2,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系设置合理的KPI目标和评分方法对职能线/事业线总裁KPI考评体系附录：关键绩效指标（KPI）辞典,3,营运类:副董事长 地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁 公司总经理（目前基本由地区主管兼任）,绩效管理体系激励对象,4,对地区总裁/主管副总裁绩效管理:利润总额（可加上经核准的当期消化以前 年度亏损）建议考核指标 主产品销量 附加指标 新业务营业额增长/利润率 参考指标：主产品市场占有率 1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；2、每项考
2、核指标设置权重，根据每年经营策略重点进行调整；3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。,5,地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想,首先，设计不同的经营环境模拟，使地区总裁/主管副总裁可以根据自己的情况找到适合他的模拟经营环境。根据地区总裁/主管副总裁所处的经营环境，设计出匹配的KPI，这样的KPI有二个功能：1、对地区总裁/主管副总裁考核期内的治理效果进行客观评价；2、引导地区总裁/主管副总裁在下一个即将到来的治理期间的管理行为和策略。,6,为模拟地区总裁/主管副总裁经营环境设计了二个关键维度1、某地区总裁/主管副总裁来他分管区域的时间有多长（时间维度）；说明：因为治理时间的长短关系到他的治
3、理措施的落实和治理效果的显现；2、地区总裁/主管副总裁在他分管区域中盈利企业占全部企业的百分比是多少；说明：这个维度影响着高管对他所治理的区域采取什么样的重点策略。例如：抓利润中心、扩大盈利；还是先内部挖潜，裁减冗员，降低成本，施行减亏策略。,7,地区总裁/主管副总裁经营环境模拟矩阵,8,环境矩阵策略重点区域划分,Y区,Y特区,N区,N特区,9,环境矩阵策略重点区域描述,Y区：盈利趋势区Y特区：绝对盈利区说明：这二个区的经营策略重点是，巩固发扬盈利的关键成功因素，拓宽营销渠道，扩大盈利规模和空间，保有和强化企业的核心竞争力。N区：减亏趋势区N特区：强力扭亏区说明：这二个区的经营策略重点是，低成
4、本竞争策略，调整产品结构，裁减冗员，加强销售队伍的培训和建设，设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。,10,对一条龙企业总裁绩效管理:利润总额（可加上经核准的当期消化 以前年度亏损）建议考核指标 主产品销量 附加指标 内销额增长率 参考指标：净资产收益率注:1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；2、每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整；3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。,11,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（
5、如每季度）,经营计划,完成公司经营预算,签订绩效合同并根据目标评估业绩,制定资本预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定关键业绩指标,业 务 系 统,12,按照相关标准，建立KPI辞典（见附录）,业绩指标编号,业绩指标名称,定义/计算公式,指标口径,考核对象,考核期,考核数据来源/收集人,投资资本回报率,息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产),总裁级，平均值取期初期末算术平均,各地区总裁,季度,财务部出具各事业本部季度财务报表,1-1,市场份额,销售收入/市场总规模,按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制,月,经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据,1-15,自由现金流,息税前
6、利润+折旧-流动资金增加额-资本支出,财务部出具各事业本部月度财务报表,1-2,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,13,根据岗位职责和工作重点从KPI辞典中选取合适的KPI,地区总经理,财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类销售额新产品销售比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠道数量销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用,职责负责地区的盈利和运营效率，培养地区企业的核心竞争力 2006年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大农牧产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大
7、多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关地区培育大客户,14,Y区：盈利趋势区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,主营业务利润率,60,20,20,万元,指标2,方案1,总资产周转率,新业务增长率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,15,Y区：盈利趋势区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实
8、际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与利润有关）,自选（与新业务成长率有关）,60,20,20,万元,指标2,方案2,自选（与资金流动有关）,16,Y特区：绝对盈利区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,净资产收益率,销售（营业）增长率,60,20,20,万元,存货周转率,指标2,方案1,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,17,Y特区：绝对盈利区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位
9、,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,总资产报酬率,三年资本平均增长率,60,20,20,万元,指标2,方案2,技术投入比率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,18,Y特区：绝对盈利区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与利润有关）,自选（与新业务成长率有关）,60,20,20,万元,指标2,方案3,自选（与资金流动有关）,19,N区：减亏趋势区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指
10、标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资本保值增值率,资产负债率,60,20,20,万元,指标2,方案1,应收账款周转率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,20,N区：减亏趋势区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资本积累率,不良资产比率,60,20,20,万元,指标2,方案2,速动比率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,21,N区：减亏趋势区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条
11、龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与利润有关）,自选（与成长率有关）,60,20,20,万元,指标2,方案3,自选（与资金流动有关）,22,N特区：强力扭亏区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资产负债率,现金流动负债比率,60,20,20,万元,指标2,方案1,应收账款周转率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,23,N特区：强力扭亏区KPI,绩效合同(2006
12、年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,不良资产比率,人力成本总额控制率,60,20,20,万元,指标2,方案2,总资产周转率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,24,N区：强力扭亏区KPI,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与亏损率有关）,自选（与成本控制率有关）,60,20,20,万元,指标2,方案3,自选（与资金流动有关）,25,在KPI指标选定后，
13、应该签署绩效合同*,绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁,*绩效合同签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确如果签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变.,受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：,发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标2,指标3,净资产收益率,销售（营业）增长率,总资产周转率,60,20,20,万元,总裁,26,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系设置合理的KPI目标和评分方法对职能线/事业线总裁KPI考评体系附录：关键绩
14、效指标（KPI）辞典,27,设置合理的目标时应综合考虑三方面因素,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等,公司的需求,集团/各地区的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,2
15、0%,60%,在员工中的分布,100分,28,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,+,可行性析,理由,活动,说明,把董事长的远景目标分解到每个总裁进行管理“延伸”,根据目前业绩差距进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同,制定恰当的行动计划以实现目标,4、一致同意行动计划,行动计划,2、分析差距及可行性,3、设定目标值并取得共识,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上,以事实为根据定立目标,签定业绩合同,以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,远景目标,KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,KPI1,KPI2
16、,业绩合同,%,SBU,KPI 1KPI 2.,年度目标,实施计划,活动,同意的支持,X X XX X X.,2.33.103.155.20.,签名,业务部领导,总经理,29,设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期,目标,基于公司董事长的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,董事长,各总裁,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,一条龙总裁,三周,二周,二周,二周,起始点,沟通会 达成共识会,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎
17、么做？,30,在展望讨论会上,董事长和各地区总裁传达展望目标,并细分到各企业,31,各地区总裁要基于综合分析进行可行性研究,业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析,分析和基于事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流,公司分析,行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济,32,参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具,财务,营运,战略,股东回报率盈利增长,成本收入比率,市场份额,关键业绩指标,2005,11%64%,35%,0%2%3.7%2%n/a,27%12%,85%,28%49%,65
18、%,3%*600%*,92%*,n/an/an/an/an/a,n/an/an/an/an/a,3.4%n/an/an/a,希望集团,大北农集团,六合集团,通威集团,33,在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿,34,关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合同的形式确定下来,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合同,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署绩效合同的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是
19、需要一定努力才能达到的“拔高指标”,35,预算目标设定参照以下规则逐步达到理想的业绩分布：,1/3 2/3,底线值 目标值 挑战值,10,1/3低于目标其中10无绩效工资 2/3达到目标其中10非常优秀,10,根据客观实际情况，年度预算目标应在每年第二季度做出适当调整,36,完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下,KPI考评指标的计算方法KPI评分分值定义,实际完成情况,相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分,描
20、 述,5分4分3分2分1分,37,定量KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5,+4=4.16,实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,定性KPI指标,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%
21、,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,38,薪酬与绩效的挂钩方式,39,业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1.业绩衡量标准,2.绩效合同,3.业绩评估报告,4.与业绩挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,绩效工资,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,40,地区总裁/主管副总裁年度 KPI 考核报告,KPI得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,地区总裁/主管副总裁年度考核报告,姓 名,填表时间,地区/公司,职 务,总经理意见：,KPI指标净资产
22、收益率销售平均增长率 新业务增长率 业务单元费用率,权 重 30%30%30%10%,2.74.63.42.33.23,XXX,河南地区,总裁,2007.1,XX地区本年度占用资金过多，管理费用过大 据反映，该总裁在合理分配下属任务方面尚有改进之处 该总裁本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念.,XX总裁解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题 同意XX总裁的解释.,签 名：XXX日 期：07.1.24,41,年度绩效工资计算方
23、法,年度绩效工资计算公式:年度绩效工资=月基本工资年度绩效系数年度KPI综合评分,年终绩效系数确定表,(由集团董事会和人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定),总裁KPI评分表,(当年KPI评分的平均值）,年度KPI综合评分,年度奖系数,月基本工资,河南地区总裁月基本工资为10000元，当年12个月的KPI平均值为3.23，年度绩效系数为0.8，则年度奖=10000*0.8*3.23=25840元,盈利企业1.0/亏损企业0.8/减亏企业1.2/扭亏为盈1.5,3.23,42,业绩考核的结果将作为职位变动的根本依据,高 中 低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,中坚力量计划下一步的提
24、拨，并提出特殊的发展指导,表现尚可考虑发展,失败者淘汰出局,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,表现尚可保留原位,可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%,低 中 高,基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就,业 绩,能力潜力,中坚力量进入下一个发展机会,43,考核结果 对应分值 绩效工资对应 控制比例 工资总额比例 A+100 30%10（相当于5.1个月工资）A 90-1
25、00 20%（相当于3个月工资）B 80-89 10%（相当于1.3个月工资）C 60-79 0 10,对地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁考核结果与绩效工资挂钩办法,80,44,地区总裁/主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现,调动后业绩顺延 原地区绩效所占权重 现地区绩效所占权重 7月1日前 80 20 7月1日后 90 10调动第二年 40 60调动第三年 0 100,调动当年,45,地区总裁/主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现,新增加管理区域后业绩顺延 新增区域业绩在考核中体现 新增区域一年 列入考核,46,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系设置合
26、理的KPI目标和评分方法对职能线/事业线总裁KPI考评体系附录：关键绩效指标（KPI）辞典,47,对职能线/事业线总裁绩效管理:34个KPI(权重80%)考核指标 附加指标:内部客户满意度(权重20%)注:内部客户指与职能线管理区域相对应的相关副董事长地区总裁主管副总裁根据年度KPI目标达成情况，由集团绩效管理委员会提出考核结果建议；由人力资源部负责组织相关副董事长和地区总裁对职能线工作情况进行评分；综合考核结果报集团董事长核准。,48,各职能线/事业线总裁考核结果与绩效工资挂钩办法：考核结果 对应分值 绩效工资对应工资总额比例 A 90-100 20（3 个月工资）B 80-89 10（1.
27、3个月工资）C 60-79 0,49,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,产品开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,定性指标可以取整或半分,评分标准,对职能线/事业线总裁考核采取GS考核为主,50,特殊的一类KPI工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定
28、由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,支持职能性人员以GS为主,51,工作目标设定由上级主管在期末评分得出,姓名:XXX职位:财务部总经理总得分：2/2.5业务单元:YYY主管副董事长:ZZZ总权重：50%
29、个人工作目标与目的 设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该岗位完成工作的期望。职能线总经理和评估者对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定年度总结工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别1.按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误4 15天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3 且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释需要进行调整3.成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及10%对预算提供了非常有效的支持，工作
30、5 时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能按时出具符合专业规范的资产评估2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要，10%流动资金的调配合理，未出现资金短缺5 未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)未达到期望：结果未达到部分或
31、大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。,52,对职能线/事业线总裁考核KPI,绩效合同(2006年)财务部总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,各部门预算准确率,40,20,10,指标2,指标4,指标5,财务报表、分析及时性及准确性,费用控制率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,股东及董事满意度,风险控制（账龄或余货倍数）情况,10,20,53,对职能线/事业线总裁考核KPI,绩效合同(2006年)人力资源部总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,
32、挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,机构内设控制率,20,20,20,指标2,指标4,指标5,绩效考核按时完成率,人员编制控制率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,员工培训与激励满意度,人力成本总额控制率,20,20,54,对职能线/事业线总裁考核KPI,绩效合同(2006年)行政部总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,固定资产管理,20,20,20,指标2,指标4,指标5,车辆维护及管理,年审、办证等手续的需求管理,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,专项职能管理满意度,
33、费用控制率,20,20,55,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系设置合理的KPI目标和评分方法对职能线/事业线总裁KPI考评体系附录：关键绩效指标（KPI）辞典,56,关键绩效指标辞典-1,财务指标（基本指标）,57,关键绩效指标辞典-2,财务指标（附加指标-1）,58,关键绩效指标辞典-3,财务指标（附加指标-2）,59,关键绩效指标辞典-4,组织类指标-1,60,关键绩效指标辞典-5,组织类指标-2,61,关键绩效指标辞典-6,营运类指标-1,62,关键绩效指标辞典-7,营运类指标-2,63,关键绩效指标辞典-8,营运类指标-3,64,关键绩效指标辞典-9,营运类指标-4,65,关键绩效指标辞典-10,营运类指标-5,66,关键绩效指标辞典-11,营运类指标-6,67,关键绩效指标辞典-12,营运类指标-7,68,关键绩效指标辞典-13,营运类指标-8,69,请财务、企划等相关部门提出建议和宝贵意见谢谢！,
