十五个管理模型.ppt

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1、十五个基本管理模型,目 录,1.生命周期分析2.内部-外部问题分析3.成本-利润分析4.盈亏平衡分析5.增长/占有率矩阵6.5种产业竞争力分析7.SWOT分析8.价值链,9.价值网10.供应与需求11.利润分析12.比率分析13.4PS管理模型14.3CS管理模型15麦肯锡7SS分析,一:生命周期分析,一:生命周期分析(life cycle)有多种用途-但它所具有的独特特点很适合分析商务问题,1.一个产品的生命周期可以用来解释该产品的演变,2.一项服务的生命周期也可以用来描述人们对这项 服务需求的变化,3.生命周期还可以用来描述一个人一生中的消费 模式:即从童年到成立家庭再到退休.,二:生命周

2、期分析(life cycle)有多种用途-但它所具有的独特特点很适合分析商务问题,4.生命周期可以用来制定企业战略:用新产品的销 售增长会弥补现有产品的衰退,3.生命周期可以用来制定个人战略:用学习新知识 新技术来弥补年龄经验的衰退,5.生命周期可以用来制定国家战略:用扩大内部需求来拉动国家经济增长,二:内部、外部问题分析,一:内部外部管理模型(the internal-external framework)是把对一个问题的分析为两部分.即内部问题(如公司、行业和国家内的问题)及外部问题(如一个公司、行业和国家以外的问题),1.如果客户方面的原因造成异常.对内我们只能检讨与客户对接的业务部.而

3、不能将客户抓来检讨-通过内-外转换实现有效对策,2.如果供应商方面的原因造成异常.对内我们只能检讨与供应商对接的采购部.而不能将管理责任推给供应商让内部检讨失效,3.如果政府方面的原因造成异常.对内我们只能检讨与政府对接的行政人事报关财务等部门.否则就是自寻烦恼,二:内部外部管理模型(the internal-external framework)是把对一个问题的分析为两部分.即内部问题(如公司、行业和国家内的问题)及外部问题(如一个公司、行业和国家以外的问题),4.运用:工厂的问题无外乎是围墙之外的问题和围墙之内的问题解决围墙之内的问题的关键:资源的分配与组织运作是否契合,5.由谁来介定内部

4、-外部问题是解决问题的关键:建立计划权 威,技术权威,品质权威,运作权威,-尊重权威的意见,6.先内后外的分析原则:无论处理个人部门公司国家的任何问 题.都需要运用该原则以免误入歧途,三:成本、利润分析,一:成本-利润分析(cost-benefits analysis)法通过对一个项目利润和成本的分析来判定对该项目进行投资的合理性,如果一个项目的利润超过了它的成本.那么这个项目是值得开展的.,1.这个方法经常来评估资本支出项目.它的优点是简洁、适用 广泛.一目了然.-蔬菜与黄金的价格.,2.在金融领域.净利润分析(net presentvalue.NPV)同成本利润分析相似.但要比它稍微复杂一

5、些.因为前者还考虑了时间、失败的风险及为项目进行融资的成本等.,3.虽然只进行成本利润分析不会帮助我们弄清复杂的案例问题.但它可以使我们的思维更清晰并全面认识到问题的各个方面.,四:盈亏平衡分析,一:公司的风险投资或产品是否具有吸引力可以通过盈亏平衡分析进行评估.公司必须赚取一定利润来支付其组建和运营成本.这样它才不会赔钱.通过盈亏平衡分析我们可以计算出公司必须赚取的最低利润额,1.盈亏平衡分析的各个组成部分:固定成本用分子表示.营业 利润用分母表示,2.已知一家新公司固定成本的情况下.我们想确定是否要组建这家公司.通过盈亏平衡分析等式可以计算出这家公司要做到不亏不赚的最低销售量.,3.如果得

6、出的销售量数值是合理的.并可以达到.那么这项商业投资就是吸引力的,如果得出的销售量数值特别高并几乎是荒谬的.那么这项投资成功的希望会很小.,二:公司的风险投资或产品是否具有吸引力可以通过盈亏平衡分析进行评估.公司必须赚取一定利润来支付其组建和运营成本.这样它才不会赔钱.通过盈亏平衡分析我们可以计算出公司必须赚取的最低利润额,1.在已知一家公司营业利润的情况下.可以计算出该公司必须销售多少产品才能保证收支平衡,2.在已知一家公司一段时间内的总利润.我们可以计算出该公司在组建新兴公司方面至多可投入多少钱而不会亏损.,3.只要掌握了等式中分子或分母的情况.我们就可以计算出其他变量并做出决定.,五:增

7、长/占有率分析,一:增长/占有率矩阵(the growth-share matrix)表明一家公司在一个行业中的相对吸引力.它包括两个方面:相对市场份额和行业发展速度.所有的公司都可以被放入如图所示的任何一个方框中,1.值得人们建立、购买或投资的公司即“明星”公司已经是市场中的主导.而且在高速发展的市场中它们会进一步成为主宰力量.它们具有较多的市场份额和较快的发展速度,2.应该被出售、关闭或者在投资时加以回避即它们拥有较少的市场份额而且发展较慢“瘦狗”公司,这些公司比较弱小.而且其发展市场不景气,3.由于缓慢的发展和较大的市场份额.“现金牛“公司的首要经营目标应该是尽量获得最大的短期利润.用其

8、利润滋养公司.这样的公司现在还能创造很大价值.但未来就不一定如此了.,二:增长/占有率矩阵(the growth-share matrix)表明一家公司在一个行业中的相对吸引力.它包括两个方面:相对市场份额和行业发展速度.所有的公司都可以被放入如图所示的任何一个方框中,4.“问题”框中的公司发展前景不明确.因为其市场份额相对较少.所以即使在高速发展的市场中运营.它们也不一定会变得有竞争力.这类公司一般规模较小.在竞争中不易取胜.其能否抓住市场发展所产生的价值还是个未知数.,5.增长/占有率矩阵具有多种用途.它还可以用来划分市场或讨论产品的发展变化.即产品的发展从“问题”至“明星”再到“现金牛”

9、最后到“瘦狗“(即不再使用).,六:五种产业竞争力分析,一.迈克尔波特的五种产业竞争力分析(Michael Porters Five Forces)描述了行业内竞争对手的动态情况.上图解释了影响一个行业的各种因素.并描述了决定行业总体利润率的竞争力量.,(1)在一个行业内.公司为市场份额而竞争.它们试图从对手那里赢得客户.一家公司的行动不仅带来另一家公司的竞争性反应.而且也会使其他公司做出相应反应.相互展开竞争.在竞争对手众多的行业中.公司要面对更加激烈的竞争.因此.此行业总的利润往往较低.,(2)如果供应商(指为一个行业总体产品的生产提供必要物资的实体)的实力较强.他会与公司讨价还价.此外.

10、供应商还可能联合起来同公司讨价还价.有实力的供应商还可能提高其供应材料的成本.因此.公司的利润会降低.,五种力量共同营造了一个竞争的氛围.置身其中的每一个公司都必须对其他公司的竞争行为作出反映.更重要的是.他们要对此进行预测并保护自己的利益.,(3)同样.买主(购买此行业公司产品的顾客)可能以个人或集体的方式购买大量商品并同公司讨价还价.因此他们也可以压低产品价格.（买主团购）,(5)本行业的产品还可能受到其他行业替代品的威胁.即本行业的产品可能被其他行业的产品所替代.,(4)此行业的新加入者可能会抢走市场份额并给公司造成威胁.它们可能为特别的好处或与买主或供应商签订合同并从中获益,七.SWO

11、T分析,SWOT分析:主要通过四个较为宽泛的领域即优势、劣势、机会和威胁对行业进行分析.因此在概念方面.SWOT分析具有更大的自由度.,一家公司的优势可能会成为另一家公司的劣势.而一家公司今天的优势也会成为明天劣势,例如:某家公司在一个行业中拥有大量的市场份额.而且由于高额的固定投资成本如生产设备等使竞争者进入该行业并不容易,但是如果由于技术革新的影响.该行业必定走向灭亡.由于对生产设备等高额固定资本的投资.该公司被困在了这个垂死的行业中.因此.今天明显的优势可能会突然间成为未来巨大的劣势.,公司的机会和威胁有时也很难确定.因为机会带来威胁.而威胁会使一家公司发现机会,例如.如果一家公司想获得

12、机会.如新产品开发.它会把资源和资金转向这个有风险的投资.就会威胁公司核心产品的生产,同样.如果新的竞争者进入某个行业.它所带来的威胁也会成为机会.因为该行业原有公司会因此而改进产品质量提高生产效率等.这种做法从长远来看会为公司带来更高的利润.,这个管理模型很灵活.可以用来解决很多案例问题.但是.在使用它之前仍要弄清案例中的关键问题.在判断什么是优势、劣势、机会和威胁时要审谨从事.,八:价值链,价值链是一个商业体系.用来详细描述企业营运或功能行为的顺序.例如.上图用价值链中的各个环节描述了一件产品的生产过程.,价值链中的每一个环节都为产品或服务增加价值.为实现同一个目标而努力因此.它们不是相互

13、竞争而是相互合作的.只有完成了价值链中的最后一个环节.这个产品或服务才是完整的,价值链可以用来描述多种情况.如把一件产品推向市场的过程(即从生产商、发货人到批发商、另一个发货人.再到零售商店)价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值链(例如原材料供应商必须先购买到产品.然后对它进行提取、开采、再加工、精炼及销售).而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合以便创造更多价值(即承担完成其他环节工作的任务),如果一家公司完成了价值链中的所有步骤.那么它就实现了“大一统”.通过把产品进入市场的各个环节分解成不同的步骤.可以形成不同的价值链.而这些价值链实际上是用来描述同一个过程的.因此.为

14、了获得更高的生产效率.人们可以同时使用两个或多个价值链.,制造业成长的四个阶段:1.以市场为导向的.通过业务拉动企业发展的初级阶段,2.整合产品.整合客户.通过管理推动企业发展的中级阶段,3.整合上下游.完善价值链.通过战略促成企业发展的高级阶段,4.通过扩大的市场占有率形成垄断.主宰市场游戏规则.获得高 额回报盛极而衰的阶段.,九:价值网,价值网管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系,传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客.但在价值网中.介绍了商业活动中一个新的因素:互补者“指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司”.上图以图表的形式解释了价值网中的动态

15、关系.,价值网强调各种关系的对称因素.例如.顾客和供应商都拥有其竞争者和互补者.一家公司的顾客通常拥有其他供应商.如果其他供应商使这家公司的产品、服务或顾客价值增加.那么它不是该公司的互补者,反之.则是该公司的竞争者.,同样.一家公司的供应商也拥有其他顾客.这些顾客是其竞争者或互补者.如果他们使这个供应商为最初公司提供的产品或服务更昂贵.那么他们就是竞争者,反之.则是互补者.与顾客相关的原则同样适用于供应商.而与竞争者相关原则也适用于互补者.,客户、供应商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色.即同一家公司可以有多重身份.若要制定有效的战略.公司须理解每个角色扮演者的利益.,五种产业竞争力管

16、理模型一般用来讨论一个行业内五种参予者之间的竞争.而价值网管理模型带来了第六种力量.虽然它并不比其他五种力量更重要.但也不应被忽视.,价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是.五种产业竞争力强调价值的分割.而价值网既强调价值的分割也强调价值的创造.价值分割的最终结果是价值为零.谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量.价值网强调竞争和合作两个方面.公司要与顾客、供应商及互补者共同合作创造出价值(即双赢的过程).同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值(即赢输的较量).这种竞争和合作的结合被称为合作竞争(竞和),影响公司运作的六种力量:(A):客户,(B):供应商,(C):竞争者,(

17、D):互补者,(E):新加入者,(F):政府政策,十:供应与需求:,供应和需求管理模型中的六个基本因素:供应曲线,(2)需求曲线,(3)均衡价格,(4)均衡数量,(5)生产者剩余,(6)消费者剩余,供应和需求是经济运行中的重要组成部分.它主要描述顾客和生产商之间的相互作用.虽然这个管理模型很简单.但它是一个强有力的武器.并可以起到以下作用:,(1)组织信息.(了解均衡价格与均衡数量)(2)深入了解变化带来的影响如政府新增加的规定供应量的减少(3)制定战略以实现某个特定目标.(涨价或降价),它对消费者和生产者剩余的最终影响要取决于需求曲线的变化(即需求曲线的斜率).因此.使用这个管理模型可以使其

18、答案更有力更具分析性,首先.供应和需求管理模型可以组织信息.例如.已知竞争市场中的均衡价 格P.从长远的角度确定一件商品的销售量.当价格达到P时.供需平衡.因此.从长远来看.可以销售的商品数量是Q.即销售量均衡点.所以可以利用这个图找到问题的答案并对它加以分析.,第二.供需管理模型可以了解变化所带来的影响.假设一个技术突破可以提高某种产品的产量.如果所有的公司都拥有了这项技术.那么它会对市场带来怎样的影响呢？这个全新而高效的生产方法将供应曲线向外变化-产量的增加.如果其他条件不率.供应曲线向外变化-会使价格下降产品需求量增加,因此.最好的战略是进行价格区分.即根据顾客对价格的敏感程度把他们分成

19、不同团队并针对每个团队制定不同的价格政策因此.供需管理模型对制定战略是有好处的.,第三.供需管理模型还可以用来制定战略以便实现某个特定目标.例如.一家公司为自己定的目标是增加收入.怎样实现这个目标呢？,通过使用供需管理模型并画出消费者剩余区域.我们看到公司可以通过获得消费者剩余价值的方式增加其收入.为了实现这个目标公司可以把价格定得高一些.但这会不会使对价格第三的顾客不再购买此种产品呢？答案或许是肯定的.,十一:利润分析,利润总收入总成本或利润（价格销售量）（固定成本可变成本销售量）=（PQ）-（FC+VC*（Q）,利润等式可以用来解决一些与利润有关的案例问题.如公司亏损、需负担大笔的费用或遇

20、到销售量突然下降等问题,1.如果价格提高.利润就会增加.2.如果销售量增加.利润也会增加.3.如果固定成本或可变成本增加.利润就会下降.,在利润等式中有两个因素起作用.即收入和成本.我们可以利用这个等式的两种不同表示方法来解释一些细节问题.,使用这个等式时.要分别了解这两个因素.并对每个因素进行分解.有四个重要的因素会影响利润:价格、固定成本、可变成本及销售量.利润等式不仅使我们了解了这些要素.同时也可以弄清这些因素究竟能使利润增加还是减少.,A公司生产了一种新产品.目前该产品很有市场.A公司把所有产品都卖了出去.对此产品大量的需求甚至使产品的价格略有上涨.虽然如此.他们的利润却下降了.事实上

21、.他们卖出的产品越多.利润就越差.这是为什么？,使用利润等式.可以很快找出利润下降的原因:即可变成本随着销售增加是不是在增加:可变成本即工作的加班费也在增加而且可变成本最终超过了新产品的利润.,十二:比率分析,比率分析可以评估一家公司的金融业绩和发展情况.公司获得利润和取得发展的主要推动因素是产品市场战略和财务市场战略.比率分析主要评估公司把握这两个因素来实现其最终目标的能力.,公司战略的实施主要通过四个“杠杆”.即经营管理、投资管理、财务战略和股利政策.比率分析直接评估公司总的利润率以及管理者操纵每个杠杆的能力.,第一.可以比较一家公司不同时期的比率以便判定其业绩是否得到了改进,第三.我们可

22、以把公司的比率同一个标准值进行比较.并以此评估公司是否到了预先制定的标准(如经济发展目标).,第二.可以将一家公司的比率同本行业其他公司的总体比率相比较(它大致 代表行业的总体表现)并以此对其业绩进行评估.,股东权益报酬率表明公司如何利用股东的投资创造利润.因此.它代表一家公司总体的赢利能力.,衡量股东权益报酬方法:资产报酬率和财务杠杆 1.资产报酬率表明公司利用投资资金创造的利润值,2.经济杠杆是指公司可以为投资的每元钱配置多少资产.,营运管理是对公司总收入和开支的管理.净利润是公司总收入的一部分.即公司的纯利润.因此.净利润表明公司的赢利能力.,流动资金周转率指公司得到流动资金方面的投资后

23、能够创造的销售额,1.应收账款周转率:用来衡量应收帐款的运转情况,2.应付账款周转率:用来衡量应付帐款的运转情况,3.每日应收帐款:公司在此方面获得的资金对经营活动起到支持的作用,投资管理:是对公司营运资金和固定资产的管理.衡量投资管理方法:流动资金周转率,应收账款周转率,每日应收帐款数,固定资产管理:财产厂房和机械设备是公司资产负债表中最重要的长期资产,财产、厂房和机械设备折旧及利用率可以衡量固定资产管理情况.因为它表明在固定资本方面为公司所创造的销售额.,财务战略研究对象是:负债和权益;所以对它进行分析时需要评估公司的政策.评估公司完成其短期责任的能力指标:1.流动比率 2.速动比率 3.

24、营运现金流量比率 4.债权比率,派息比率通常可以用来衡量公司的股利政策.它与公司的可持续发展速度成反比.如果派息比率增加.那么这家公司的可持续发展速度就会下降.,前三个比率主要围绕公司的短期资产.而短期资产可以用来偿付短期债务第四个比率侧重公司创造资源以便偿付短期债务的能力,债权比率:表示对于获得投资公司使用多少资金进行债务融资.,十三:4PS管理模型,在销售产品的市场中有很多相互影响的力量.公司制定产品营销战略时必须对它们加以考虑.对4PS的分析可以使公司了解必要的背景情况.公司通过评估自己的产品、价格、销售渠道和促销手段等可以制定出色的营销战略.,产品对客户的吸引力部分取决于产品的特点.具

25、有优势的产品往往通过其出色的功能、样式、持久性或较低的价格给客户带来更大价值.,正如产品变化周期曲线所描绘的:一种产品往往要经过几个“魅力”阶段:新的产品开发出来并投入市场,赢得市场份额并进入自然成熟期或称作销售稳定时期,随后.由于产品过时或有了其他更出色的替代品.产品的受欢迎程度往往会下降.最后.产品完全被取代.开发有效营销战略的关键是了解客户如何看待产品价值及其替代品.,然而.在顾客眼中.市场中的产品除了价格不同之外.其他方面都是相似的.一般来讲.只有较低的价格才能使一种产品有别于其他产品.,十四:3CS管理模型,十四:3CS管理模型,3CS原则是经典的营销战略管理模型.有效的市场营销战略

26、可以影响一个公司的相对竞争优势.相对竞争优势是指一家公司具有的独特特点.这些特点可以使它在竞争中占胜其竞争对手.,这种分析模式通常用来分析公司相对竞争优势的来源及其力量所在.3CS管理模型可以用来分析公司同其竞争者和客户之间的相互作用.,十四:3CS管理模型,公司相对竞争优势的力量部分取决于该公司在竞争中的独特优势.竞争优势来源于一些重要的能力.其中包括产品革新能力、提高生产效率的能力、满足客户需要的能力以及选择最佳时机进入市场的能力等.不仅公司的固有资源如专利固定的供应商和客户网络及独有的科技力量能为公司带来竞争优势.而且公司的组织形式如合资或战略联盟等也都会为公司带来竞争优势.,十四:3C

27、S管理模型,同样,如果公司的竞争者拥有独特的能力,那么该公司的相对竞争优势就会被削弱.竞争者的能力包括出色的生产技术或流通网络、具有优势的供应渠道及出色的市场定位(即在一个市场中客户对该公司的产品投入最多).公司竞争者的商业战略也会影响公司的相对竞争优势:掠夺性的战略很可能对公司造成严重威胁,而合作成互补的战略会增加行业总体利润并能为公司带来利益.,十四:3CS管理模型,作为公司产品和服务的购买者,客户最终会对公司的营销战略进行评判.能够理解客户兴趣、需要和行为模式的公司将会生产出卓越的产品,因此其相对竞争优势会增强.劝说性的营销方法可能影响客户的行为方式并会把客户从竞争对手那里吸引过来.公司

28、应该对客户需要的变化做出反映并相应地改进其产品或服务,从而抓住稍纵即逝的机会,对3CS原则进行完整的分析可以帮助公司评估其行业内部的相对竞争优势.公司可以采取适当的行动加强其相对竞争优势并最终制定出良好的营销战略,以便从相对竞争优势中获得最大价值.,十五:麦肯锡7SS管理模型,十五:麦肯锡7SS管理模型,麦肯锡公司的7SS管理模型考虑了影响公司的七大要素,它可以用来评估一个公司运行的有效性.这七个要素是:战略、技能、共同的价值、结构、员工、制度和风格,在一个公司中这些关键要素是相互依存的,因此,它们需要共同发挥作用才能造就一个有效率的公司.,战略是一系列统一行动的计划.制定战略的目的是实现特定

29、的公司目标(如运营效率、公司发展、股东价值等).战略不仅涉及到公司的方向和目标,而且还能使人们认识到公司的重要组织需求.它为衡量公司的成功提供了基准.,十五:麦肯锡7SS管理模型,组织技能指的是公司的能力及其管理者和员工的能力.组织技能能推动组织设计.也就是说,其他影响组织因素必须能够加强这些技能或者很好地利用它们.如果公司制定战略时不考虑实施该战略的组织技能,这个战略就是不完善的.,共同的价值指的是公司的企业文化.虽然我们很难客观地评价公司的文化,但至少清楚共同的价值包括对工作的态度、同事间的竞争与合作、同公司领导者的交流等.在这七个要素中公司文化最难改变,但它的形成主要受高层管理者的影响.

30、,十五:麦肯锡7SS管理模型,结构指的是公司的组织体系,如谁向谁报告,公司任务如何分配和协调等.公司的结构不仅应促进公司管理层和员工之间的协调和统一,而且还应同公司文化和技能相一致.结构的类型是一个需要着重考虑的因素(如权力集中的程度等).,员工指的是公司员工的、经验和潜力.一家公司是否能提供出色的产品或服务取决于其员工.员工的构成和创造性决定着公司目前和未来战略的成功.其中关键的问题包括到哪里寻找雇员、雇用谁、如何培训及如何很好地激励员工等.,十五:麦肯锡7SS管理模型,制度是指组织日常事务运行的程序与规则.制度主要包括管理信息制度、奖励制度及交流制度.评估一家公司的时,我们需要考虑正式的组

31、织化的制度及非正式或暂时的制度.,风格是指一家公司的领导方式.从个人角度来看,领导者的决策和管理方法即代表了他/她的领导风格(如支持鼓励还是命令式的、分析型还是情绪化的).我们可以从很多方面了解一个人的领导风格,例如他如何与人交谈,如何主持会议,如何与合伙人合作,如何谈判,他/她会提出怎样的问题以及他/她工作环境怎样等.从公司角度来看地,领导风格指的是公司文化.它会影响战略的和雇员之间的交流(如竞争型还是合作型,自上而下还是自下而上型).无论从个人角度还是公司角度,领导风格都会影响公司的价值及其战略行动.,绩效顾问公司:阳 光,联络方式:行动电话:13923401058邮 箱:M S N:pmt_,