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1、构建A型经分建设模式打造A级经分应用支撑,议题,回顾与反思经分建设历程,强化全流程服务支撑能力,构建A型经分建设新模式,推进经分策略地图整体规划,经分系统不断壮大，经分应用逐步深化,截至到2007年末，某省移动经分系统建成专题、报表、KPI、主题等7大类40多种应用，支撑了公司内部7大部门日常运营管理，贯穿营销、产品设计、客户服务和企业基础管理等核心价值链，成为企业信息化的三架马车之一。,搭建数据平台 形成统一数据视图,分析功能建设为主 专题推广 初步与支撑系统构成业务互动,2006,2005,2004,2003,2002,经营分析1.0,经营分析1.5,数据质量管理规范一级经分系统建设经分互
2、动规范,全面支撑数据业务、集团客户、渠道、位置分析等功能 引入新的数据源 完成运营性质转型，突显系统应用价值,2007,经营分析2.0,2008,进一步丰富数据源，奠定企业级数据仓库基础 建立经营分析门户，扩展系统使用范围 深化应用，提升专项业务应用能力 提升系统业务支撑能力，满足各业务部门发展需求 完善经营分析数据质量管理系统，提升数据管理能力,但与此同时，经分建设也存在着一些问题,移动业务迅猛发展，系统支撑无法及时满足业务发展需求经分系统建设大量功能模块，但部分模块利用率低下无法对经分建设进行准确有效地效果评估,经分系统作为企业基本信息系统之一，它的价值是显而易见的。但在大多数情况下，建设
3、部门和业务部门的关注点不同。经分建设部门关注的是经分系统各种能力的建设、改进和提高，这种能力恰恰是业务价值的基础。业务部门则从业务价值角度考虑，以经分对实际工作促进为目标，结果导致经分评价的偏差。,经分系统价值的反思,基本价值,建立了统一的数据中心，实现了企业运营过程信息的管理，满足企业财务、绩效考核等基本管理的需要。,业务价值,建立业务的针对性应用，实现业务监控、业务分析、指导业务运营，保证企业的可持续发展。,派生,支撑部门,业务部门,如何统一认识？,在经分建设方面，基本上是集团规范、本地需求两条线。一方面，按照集团下发的经分系统规范分期建设，与集团整体水平保持了一致。另一方面，对业务部门的
4、需求直接建设，没有与规范融合，实现了快速响应，但出现应用的重复和闲置。如何在保证集团规范落地和本地需求快速响应方面，需要开创出一条新道路。,经分系统建设指导思想的反思,集团规范,本地需求,如何兼顾融合？,经分系统项目组工作模式的反思,经分建设之初，成立了业务部门、建设部门、集成商三方共同参与的项目组。但是随着建设阶段的变化和人员变动，项目组在职责定位方面逐渐模糊，最终演变成多个需求方，一个建设方的局面。在有限资源的情况下，为了保证各部门都满意，建设部门只好满足业务部门最基本的需求，造成各业务部门满意度不高。,建设部门 如何评估需求的业务价值？,建设方,需求方,需求方,经分系统建设模式的反思,带
5、来的后果1、需求数量无法预估；2、支撑资源总是不够用；3、经分应用的数量不断膨胀；4、最终的支撑效果不明显。,存在的问题1、没有统一领导，各自为战，目标不一致；2、大家缺少横向协作；3、在需求管理和系统设计上缺少规划,原有模式1、业运：只管建设，不管应用；应用是业务部门的事；2、业务部门：只管提需求，没有规划；需要就提，每个人都可以提；3、集成商：一个需求一设计，缺少整合；做完这个忙下个。,业务部门,业运支撑中心,集成商,议题,回顾与反思经分建设历程,强化全流程服务支撑能力,开创A型经分建设新模式,推进经分策略地图整体规划,A型建设模式是指以经分建设价值为导向，在公司内部成立经分建设联合小组，
6、引入XXBI咨询服务，借助其对业务问题的深刻认知与系统建设的丰富经验，搭建经分建设桥梁，将业务部门对市场全面的把控能力与支撑部门深厚的系统支撑能力有机的结合起来，综合三方优势实现经分建设效益最大化。,理清经分建设思路，构建A型经分建设新模式,XXBI咨询,业务部门,制定目标需求规划效果控制,功能实现质量控制日常维护,需求融合、价值提升,支撑部门,经分价值,经分建设小组,A,明确的组织建构与工作重点，是经分小组最大化发挥作用的基础,进一步推进经营分析系统在市场经营工作中的应用，确保经营分析系统建设与市场需求紧密结合，构建面向未来的、长远的竞争优势，提升企业核心竞争力。,领导小组,组长,副组长,组
7、员,公司一级领导,公司二级领导,公司三级领导,执行小组,组长,组员,业务部门与支撑部门三级领导,各业务部门与支撑部门负责人员,目标,组织架构,工作内容,规范的小组工作模式，为经分小组的工作开展提供保障,经分小组是由经分系统的建设者和使用者形成了虚拟组织，有明确的目标和职责，有相对固定的人员和工作形式，建立了业务需求和业务价值的有效沟通机制，成为公司经分系统的有力推动者。经分小组采用月工作例会和季度规划会的形式开展工作。,频次和参与人员,工作内容,1、汇报前期经分建设的项目进展；2、处理经分建设过程中遇到的问题；3、汇报前期经分应用的推广效果；4、协调各部门需求，布置下月的重点工作。,每月一次，
8、下旬举行参加人员：领导小组、执行小组,每季度一次，季度初举行；参加人员：领导小组、执行小组。,1、汇报当前经分建设现状；2、汇总各部门在下季度的经分建设需求；3、对各需求统一评估，排定优先级，并安排开发资源。,A型建设模式充分发挥了公司领导和外部咨询的力量，统一了公司内各部门对经分价值的认识，实现了经分建设需求的整体规划、分步实施，确保经分系统应用的最终效果，从而带来投资效益的最大化。,与原来建设模式相比，A型建设模式优势明显,A,Accelerate 领导重视,Accordant 目标一致,Assistant 综合外力,Available 效果导向,Arrange 部门协调,关键,经分小组的
9、引入，使经分建设从原来的“随时准备开发”.,业务需求管理,经营分析系统随时准备开发实现,数据业务中心需求,网络部需求,市场部需求,集团客户部需求,客服服务需求,其它业务部门需求,经营分析系统,*经营分析系统历史需求实现和建设模式,转变为“滚动规划，分类建设”的模式,经营分析项目组每年4次滚动规划,经营分析系统一次性新需求开发,业务专题和主题分析,日常临时性的分析需求,*经营分析系统需求实现和建设模式,业务需求管理,数据业务中心需求,网络部需求,市场部需求,集团客户部需求,客户服务需求,其它业务部门需求,在经分建设过程中引入BI咨询，保证实施效果,XXBI咨询充分发挥其对业务深刻认知能力知与系统
10、建设落地能力，一方面，通过业务问题的梳理、研究，形成有效的经分建设需求，固化到经分系统，满足了业务管理需求；另一方面，XXBI咨询实现了集团规范和本地化实际的结合，消除了规范和需求不匹配问题，成为连接需求方和建设方的桥梁纽带。,业务问题发起,集团规范发起,业务问题研究,规范本地化研究,研究报告,业务需求界面需求,XXBI应用咨询的价值,经营分析能力的提升,议题,回顾与反思经分建设历程,强化全流程服务支撑能力,开创A型经分建设新模式,推进经分策略地图整体规划,促进经分支撑功能外延，强化营销服务全流程支撑能力,经营分析系统,逐步扩展经分建设服务对象，对经分系统决策支持分析职能进行外延：优化公司领导
11、分析监控指标，丰富管理人员业务分析视角，扩展一线人员服务支撑能力，强化自上而下、分层分级的营销服务全流程支撑。,公司领导,运营分析人员营销服务管理人员,一线营销服务执行人员(10086营销人员、营业员、客户经理、区域经理、),服务资源有效整合营销机会及时洞察服务效果科学评估,业务分析全面支撑业务问题需求梳理营销服务流程规范,运营情况实时监控业务发展整体规划热点事件有效跟进,支撑方向,支撑重点,支撑外延,部门经理,分析人员,业务人员,深化经分应用推广提升经分建设价值,公司领导,建立信息反馈流程，优化经营分析模型，增强面向市场的洞察能力与应变能力,完善考核管理机制，落实经分应用效果，确保经分结果切
12、实转化为“前沿生产力”,打通信息推送通路，整合推送信息内容，保障经营分析结果推送到一线业务人员,完善逐级的信息推送机制，提升“前沿生产力”,构建多种形式（文字、图表等）多种渠道（系统平台、门户网站、短信等）信息推送机制，向业务人员推送经营分析的结果，将经营分析系统逐步渗透至市场经营的每一个环节。,结合某省移动实际情况，以集团公司经分建设V2.0规范为基础，以面向分析人员、一线服务人员的业务流程和分析支撑为建设重点，深化经分应用推广效果。,某省移动重点建设内容平台建设数据业务深度运营平台营销管理平台流程完善营销管理经分互动回家工程专题深化管理俱乐部个体维系分析系统区域化营销,以经分应用推广为导向
13、，深化应用,融合业务和支撑部门优势，实现支撑重点逐一落地,案例：营销管理经分互动,业务问题,项目目标,建设模式,同一业务重复轰炸，浪费客户接触机会业务服务简单堆砌，含金降低/审美疲劳接触历史无法继承，总是起点/服务拥堵客户发起营销服务，商机盲点/千人一面营销服务增压之时，渠道负载自适应差,构建双向的、立体的多渠道联动营销流程各营销渠道整合，提高营销效率客户接触信息共享，实现营销资源效益最大化多渠道营销服务联动，改善客户营销与服务感知,由市场部牵头，支撑部门、业务部门、XX咨询/研发组成联合项目工作小组业务部门：需求发起者与系统使用者，对移动业务深刻认知支撑部门：系统建设者，强大的系统支撑能力X
14、X咨询/研发：系统规划者与系统实施者，需求的梳理、整合与优化，丰富的流程咨询经验与IT规划建设经验,共访问了市场经营部、数据业务中心、客户服务部、客户服务中心、业务运营支撑中心等5部门23人，范围包括短信和外呼营销流程的策划、审批、执行、支撑等相关角色，采用一对一的访谈形式，总结成6份会议纪要。,详实的业务流程诊断与规划,贴切的业务平台优化与改造,细致的业务问题采集与整理,综合调研结果，对营销管理流程采用分级方式进行描述，包括1个一级的总体营销流程，7个二级的主要环节的子流程；5个三级的短信、外呼渠道的执行流程，对流程逐级细化。,梳理现有营销流程，结合营销管理平台，共提交短信群发和外呼执行优化
15、与改造建议24项，建议涵盖渠道闭环、多渠道联动和营销保障三个方面，咨询项目的及时落地极大提升了营销服务的执行能力。,项目的落地实施极大提升了营销服务的执行能力,案例：营销管理经分互动（续）,各项经分建设应用深化，经分价值凸现,数据业务深度运营平台,营销管理平台&营销管理经分互动,俱乐部客户个体维系分析系统,回家工程,区域化营销,实现某省移动30万俱乐部客户营销服务工作的全面支撑 自07年3月份系统上线以来，通过系统共执行90多项客户营销服务任务，涉及俱乐部客户24万户，客户累计接触次数超过18万次，并通过套餐匹配、客户细分、流失预警等模块极大提升了客户服务感知,联通用户短信营销定位准确，短信接
16、触成功率达97.3 10个月实现联通中高端客户策反8万人，全年贡献收入超过1亿元,创建区域化营销管理体系，实现区域化营销管理总体规划 试运行期间申请开通权限为192人，平均每分公司13.7人 专题日均点击次数559人次，日均点击人数45.8人，有效提升某省移动区域化营销与管理能力,彩铃精细化营销接通率达70.2%,营销问卷完成率为91.0%营销成功率（订购）为43.4%；成功率有较大幅度的提高“秋日精彩，友你体验”彩信营销效果明显，目标客户营销后较营销前点对点彩信条数增加26%，点对点彩信用户数增加32%。,平均每月支撑近30项营销活动，支撑贯穿业务分析、活动制定、领导审批、下发执行和效果评估
17、整个流程，大大提高了营销的执行效率支撑的活动范围涵盖了客户挽留、客户关怀、客户激活、数据产品营销、新套餐营销等，充分发挥了各个客户接触渠道的营销能力,议题,回顾与反思经分建设历程,强化全流程服务支撑能力,开创A型经分建设新模式,推进经分策略地图整体规划,奥运为某省移动发展带来更多契机，业务部门需求十分旺盛,市场部应用需求,数据业务应用需求,客户服务应用需求,集团客户应用需求,各业务部门累计专题需求达130余项,通过经分策略地图为某省移动经分建设进行整体规划,如何有效实现应用支撑,时间紧实现奥运支撑,任务重130余项需求,资源有限支撑业务+XX,？,基于建设价值与可推广性排定应用需求优先级,参考
18、应用需求优先级界定规则，将应用需求优先级划分为四级，并进行排序。,对排定优先级的应用需求进行筛选与裁剪,依据价值取向、任务紧迫度、实施难度、实施风险以及任务之间关联关系评估维度，对策略地图任务进行了裁剪。,主要围绕以满足各业务部门基础运营保障、集团考核或要求、重点与亮点应用需求为最高价值取向，其他需求次之。譬如集团客户集团KPI考核与监控、数据业务KPI监控、区域营销专题、营销互动、数据业务知识库、数据业务接触点主动营销、投诉质量管理与应用等为最高价值应用需求。,主要根据各业务部门提供的需求优先级，进行任务紧迫度评估。依据价值取向原则，结合各部门提供的需求优先级别，对任务进行初步裁剪与阶段划分
19、。,主要从接口可获取性、完备性与准确性，需求明确性，以及技术可行性等角度来界定划分。,主要指任务之间的关联关系，也就是从任务之间谁先谁后这个角度来进行任务的裁剪或阶段安排,实践性：是否在实际工作中起着重要支撑作用,重点应用界定原则,技术性：技术实现的难度及可移植性,普遍性：其他省的业务普遍性,重要性：是否解决了市场运营的重点、难点,实效性：解决市场问题的实际效果,创新性：应用解决方案实现创新,依据六项应用需求界定原则，确定粘度重点建设内容及应用。,明确重点建设内容及应用,对裁减后的需求进行资源预估，按需求部门与需求级别进行汇总，实现对资源投入的总体把控。,对裁减后的需求所需资源投入进行预估,S
20、ample,划分需求建设阶段，提升需求实现的合理性与可评估性,N阶段任务分布情况(个数),N阶段相关情况说明,第一阶段：36月，总体占比60.87%,其中A类任务占比39.23%，主要以满足集团公司任务与各部门核心任务为主,第二阶段：79月，总体占比22.61%，以满足B类任务为主，占比13.84%，主要以实现各部门本地需求为主,第三阶段：1012月，以满足具备实施条件的A、B、C类任务为主，占比12.31%,综合考虑资源投入与需求实现周期，以需求价值为导向，划分需求实施阶段，保证每个阶段任务的实施有章可循，避免出现资源消耗出现井喷现象。,Sample,针对各阶段实施内容提供风险评估，强化需求
21、可行性,分阶段对应用需求进行风险评估，发现各阶段应用支撑风险点，通过需求调整、资源偏移等调控手段确保应用需求保质保量完成。,项目范围风险评估 项目技术实施风险评估 项目人力资源风险评估 阶段项目实施管理风险评估 阶段项目运作环境风险评估,建设经验 专家评估客户访谈数据跟踪评估模型,评估方法,评估内容,评估结果,各阶段应用需求实现可行性报告,通过策略地图的层层把关，实现对应用需求的总体把控,市场部应用需求,应用需求支撑建设整体规划,数据业务应用需求,客户服务应用需求,集团客户应用需求,优先排序,内容规划,资源预估,阶段划分,风险评估,各部门应用需求优先级,需求实施内容列表,各阶段需求实施内容,需求实施资源预估,通过经分建设策略地图的整体规划，必然能够实现某省移动08奥运的全面应用支撑，为某省移动经分建设和应用奠定坚实的基础！,感谢聆听，请各位领导同事批评指正！,
