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1、中 国 北京,本 土 化 执 行,主讲人：周永亮北京大学国际关系学院法学博士清华大学人文学院特聘教授北京国富创新管理咨询有限公司董事长,国内知名管理咨询专家北京大学1995届法学博士清华大学人文学院特聘教授西安交通大学管理学院特聘教授清华大学卓越管理中心执行主任北京大学MBA管理咨询协会高级顾问英国兰开斯特大学管理学院中国管理中心研究员清华大学英国威尔士大学MBA班特聘教授2004年度中国十大咨询师2005年度中国最具魅力的企业培训师。2006年度网易商业频道中国100名培训师品牌榜排名第一。国内媒体誉为“中国执行力研究第一人”。,周永亮 博士,主要著作：中国企业前沿问题报告中国企业执行问题本
2、土化执行力模式组织执行力6项实务华立突破理念方太变革领导工作就是责任我是职业人过冬：中国企业何去何从江山永续领袖兵法等30多部。,企业的核心竞争力是什么？,为什么没有核心技术的华为成为行业领军企业?为什么拥有自有知识产权的巨龙消失了？任正非与邬江兴为什么拥有更强大技术实力的大唐电信至今距离华为越来越远？,企业的竞争实质是执行力的竞争执行决定着一切战略与设计的成败,6,为什么企业缺乏执行力？,第一个原因：有提升执行力的意愿，缺少提升执行力的决心,第二个原因：有意愿，有决心，没有系统的方法，零打碎敲，就事论事！,第三个原因：有意愿，有决心，有系统的方法，没有长效保障机制,团队执行力,创新领导力,个
3、人执行力,组织执行力,【系统执行力解决方案】,训练+培训+奖罚,培育+训练+制度,体制+流程+规则,执 行实现既定目标的具体过程,执行力 确保执行完成的能力与力度,执行与执行力,构成执行力的四要素,树立良好的执行心态,心态决定一切：没有正确的心态，就算用尽各种良法妙方也是徒劳,心诚则灵信念是什么？相信自己能够做成“卓越”优秀的执行者：相信就能看见执行与执行条件的辩证法李云龙的思维圣经：信了，就能见神！,扮演正确的执行角色,如何扮演执行中的中高层执行者角色,角色要求1：执行勇气主动承担责任的能力韦尔奇的铁碗执行力“微型恐怖主义”格鲁夫：只有偏执狂才能生存！任正非：不打粮食的干部下岗！,执行力说穿
4、了，就是看你有没有决心。郭台铭 鸿海集团总裁郭台铭的执行手段：索命连环CALL,角色要求2：构建核心团队核心团队的建设班底找错了人，一切都是空想缺少核心团队，一切都仅仅是计划和空想：GE、微软、联想、蒙牛、谷歌重视团队人际关系的建设 核心团队特征？,核心团队5要素,1,2,3,4,5,就愿景目标达成共识,拥有共同的价值观,角色能力要素互补,内部动态竞争,以绩效为导向的文化氛围,就愿景目标达成共识：勾画愿景希望唐僧与团队成员的愿景共识中国企业的盛衰原因分析,拥有共同的价值观：团队价值观的头等重要性HP的用人之道：对于德才兼备的解释GE的用人之道：四种人联想的用人之道：价值观的强调天津环渤海钢铁设
5、计公司案例李一男的成功与失败,角色能力要素互补：对于互补的理解方太团队的建设之道理想的互补与现实的互补,内部动态竞争：成功团队的特征研究团队成员的真和谐与假和谐宝胜科技的“赛豹机制”,以绩效为导向的文化：团队文化的核心绩效为导向，而不是其他为导向能力的检验标准是绩效,管理者就是执行的榜样 行胜于言 911事件与纽约消防队 中层的语言与行为,角色核心3：执行标竿,教育部属使执行成为习惯管理者的职能：管人理事 到管人教人理事教练：行为辅导素质指导激励认同绩效沟通改进建议宝洁快速成长工程 IBM的长板凳制度 新奥的导师制表扬的艺术,角色要求4：内部教练,像猎豹一样盯住结果市场不相信眼泪，更不相信苦劳
6、 注重结果：不是强调如何努力以绩效为导向绩效考核的必然之路市场不相信苦劳，只相信功劳！,角色要求5：业绩导向,有效使用执行工具,工具1：设定明确执行目标,目标就是员工前进的雷达。清晰、明确的目标是成功的开始。卓越管理者的基本功就是设定团队和部下行动的清晰目标。,有效目标的基本要求,执行目标必须与愿景一致执行目标必须是具体明确的执行成果必须是可以衡量的执行过程必须是有时间限制的执行要求必须是考虑关键资源配置的,工具2：制订精细执行计划,任何缺乏精密谋划的事情都是很难成功的。良好的计划，是卓越执行的基石,精心谋划是执行成败的一个关键要素计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划
7、阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。巴顿将军说：“要花大量的时间为进攻作准备。一个步兵营进行一次配合很好的进攻，至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。“在战争中，没有什么不是通过计算实现的。任何缺乏细致、合理的计划的行动都不会取得好的结果。”,执行计划的要素,1、具体目标2、阶段性成果3、时间表4、责任人与配合人5、预算费用6、计划中的具体项目7、支持资源,最浪费时间的不是做错了事情，而是出色的完成了不应该完成的事情,工具3：做好要事管理,一个又一个电话没完没了的马拉松式的会议不断出现的救火行为随意来访人员缺少目标、优先顺序、每日的具体计划办公桌杂乱无章和个人没有清晰的
8、思路无效的授权即刻想做的事情太多搁置未完成的任务缺乏自我约束,谁在吞噬你的时间,最宝贵的是时间,事件优选法,围绕着目标的ABC学会任务清单掌握要事管理法则（六件事法则NO1法则切入点）日清日新,只布置工作，不注重跟踪，是执行的大忌检查、检查、再检查。郭士纳：人们不会做你期望他做的事，只会做你检查他做的事,工具4：建设督导体系,GE前CEO的韦尔奇的跟踪艺术：深潜,台塑王永庆的跟踪艺术：“推夫”与“午餐会”,GE的执行督导机制,业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑、责任人和完成日期。部门每周例会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度事业
9、部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。,我们的很多企业领导不知道让部属如何回答，当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火，其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。非标准化的回答既耽误了管理者的时间又不利于问题的解决。因此应该建立标准化的汇报制度：,1.标准报告：包括日报月报季报年报重点项目报告。2.会议纪要反馈：建立标准的会议纪要制度，并要求部属对会议纪要涉及 内容提供标准格式报告。3.标准化汇报程序：包括汇报要求内容、汇报时间、汇报范围、主要问题、解决方案、上期问题解决进展、保密程度、责任人。4.重点反馈程序:对于重点项目或内容，公司以及指令发布者要建
10、立针对重 点的反馈流程，一般是建立定期的阶段性反馈制度，如期 报、简报、专门报告、重点问题纪要、项目说明会、项目沟 通会。在关键项目的关键时期，甚至要求不间断的汇报和反馈，如 重大活动举行的前夕，重大工程项目的投标等。5.系统检查流程:系统检查流程是保证指令到位、执行到位的基本流程，是保 证公司健康运行的基础，其特点是设立专门的检查部门机构，通过 专业的检查人员进行程序性的检查和督导，如企业中的监察部、督 导室、审计处等。,标准反馈程序,运用科学的执行流程,执行事务流程,明确任务的目标 确立和传达优先事务 制定日常行动计划 对过多的承诺说“不”把注意力集中到完成上，而不是追求完美 做出最有利于
11、目标的选择 沉着应对执行过程的障碍 控制干扰与控制时间,确保最重要的事务得到有效执行,检查执行计划思考分析目标做好目标谋划思考执行资源思考执行接口现场执行准备,流程1：工作准备流程,严格按流程规则进行注重每个环节的细节尤其关注执行瓶颈勤跑勤看勤问注意指示要点不断检查结果(相机销售案例),流程2：执行过程流程,按规定记录相关问题按流程要求进行记录按规定时间提交反馈结果按规定要求向主管领导进行标准反馈按规定要求向相关人员通报按规定格式反馈内容（目标结果人时间）,流程3：执行反馈流程,PDCA循环：计划 PLAN-行动 DO-审核 CHECK-处理ACT6SIGMA：DMAIC界定DEFINE-测量
12、MEASURE-分析ANALYZE-改进IMPROVE-控制CONTROLSDCA循环:流程化STANDARDIZE-行动 DO-复核CHECK-处理ACT,执行改善流程,如何确保你的执行更富有效能,52,如何打造强大的组织执行力？,用人是关键的一步诸葛亮与马谡,第一项工作：任用执行力强的人,执行力强的人的特征：认真第一，聪明第二；奉行十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复；坚持二十四字策略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；胜利第一，理由第二；,没有有效的考核，就没有有效的执行,第二项工作：建设配套的绩效考核制度,绩效管理的本质,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容
13、，是管理者的最重要的工作任务。它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。,绩效管理的主要步骤,绩效管理的关键难点,大量的企业管理实践和咨询证明：企业绩效管理的难点在于指标的制定，但忽视过程沟通是导致企业实施绩效管理效果差的关键原因。,企业常用的指标体系制定的基本方法,1、关键成功因素分解法,2、平衡记分卡方法,韩非子：天下治者，赏罚而已奖罚制度是最基本的执行推动手段,准则9：把握准确奖罚,第
14、三步：优化奖罚制度,坚定的承诺与坚决的履行明确的承诺与准确的履行,渔夫与蛇的故事,太公兵法云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。”礼者与赏者，其实就是胡萝卜政策的两大类别。韩非子有度：奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱韩非子二柄：明主制其臣者，二柄而已也二柄者，刑、德也。,赏罚是管理者统御部属的两件法宝赏罚的基本法则:第一:“立可为之赏,设可避之罚”第二:“信赏必罚”第三:“厚赏重罚”第四:“赏罚必须得当”第五“赏罚必自上出”,有效奖罚的6大要素：对象正确：不能奖罚错了对象时间准确：不能过早或延迟很长时间内容适当：不能给
15、错了内容。普通工人与白领持续过程：奖罚是持续进行的，不能时断时续，也不能只看结果规则明确：规则要提前明确控制第一：第一原理的运用（方太案例）,文化是软件，制度是硬件,第四步：建立执行力文化,我的身体,拥抱大地,丈量着一望无际.用我手臂,掠过白云,像清楚你的温暖手心.我要回来,回到你的身边,就此日日夜夜对你思念.我要回来,不管路有多远,我每一天都梦见.我要回来,回到你的身边,就此日日夜夜对你思念.我要回来,不管路有多远,我每一天都梦见 你的脸.,文化的力量可以使人五体投地！,文化的力量,构建文化体系的五大要素,文化塑造的四种方法,组织文化建设推进途径,活动（典礼仪式、焦点小组）,传播（内部传播、外部传播）,培训（组织文化、产品管理）,产品（文化手册、行为规范）,价值观整合,工具技能,流程规范,利益共同体,训练队伍+达成目标,心态情商,角色认知,执行力解决方案,【执行力突破的六大体系建设】,模块化建设是产生强大执行力的基本保证,谢 谢!,
