战略管理最新讲义.ppt

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1、战略管理最新讲义,战略管理最新讲义,The Art&Practice ofStrategic Management,任何行为都要有战略。以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略（ESS-evolutionarily stable strategy）。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。E.Wilson：社会生态学，1975。,战略管理,第3页,课前交流 你的偶像是谁？,战略管理,第4页,课前交流 你的TEAM,战略管理,第5页,课前交流现有认识与学习期望？,你认为MBA是什么？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务,我也要读MBA!,战略管

2、理,第6页,介绍介绍经验去！,MBA=Master of Business Administration（工商管理硕士），MBA=Management By Action（立即行动）MBA=Management By Adaptation（灵活适应）MBA=Management By Alliance（真诚合作）MBA=Management By Accident（例外管理）MBA=Management not By yourself Alone（团队合作，不是“独行侠”）MBA=Management Based on Positive(Mental)Attitude（心态积极）思考重点：中国

3、MBA特色？优势？如何构建？,引言MBA到底应该是什么？,战略管理,第7页,MBA学生应该掌握什么？,知识 理论 概念 分析模型 论据事实,世界观 目的、原则 领导的责任 政治经济学 经济与伦理“现实”,能力 问题的定义 不确定下的决策 协调 行动计划 倾听、沟通、协商、领导、跟随,+,战略管理,第8页,引言全球管理发展趋势,本质：人、事、物，人是着眼点。宗旨：管理至境没有管理的管理。目标：顾客、员工、股东、社会“四满意”。组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。,战略管理,第9页,引言管理与经济辨异,国内大经济小管理，国外反之。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。政策影

4、响经济，内功决定管理。一般经济规律，权变管理措施。,战略管理,第10页,引言什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。,战略管理,第11页,引言 什么是战略管理？其研究意义何在？,战略管理涉及组织生存之“道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。战略管理：长短期兼顾可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我

5、工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,战略管理,第12页,学科特点,战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者,战略管理,第13页,学

6、科特点（续）,探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。因此，教师的作用：佛与石头没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）,战略管理,第14页,例子：马论,是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？,战略管理,第15页,对战略管理的理解(一)：手段,战略管理,第16页,对战略管理的理解（二）,目标与手段,战略管理,第17页,对战

7、略管理的理解（三）,目标、资源、手段,战略管理,第18页,战略问题与战术问题,两个经理人的野餐猴子与狮子,战略管理,第19页,战略管理的重要性,战略管理,第20页,经营者的职责是什么,理顺产权关系搞好资本运作抓好生产营销构建强势人力资源企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸王安电脑公司的战略悲剧,未来之路珠海巨人战略失败的悲剧“小狗经济”的优势,战略管理,第21页,转型经济下的国有企业三只眼理论,计划经济：用一只眼睛盯着政府即可市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府,中国最大的资料库下载,战略管理,第22页,案例思考,可口可乐广告中文化差

8、异所带来的社会影响强生消毒液产品概念的文化差异所带来的后果 要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品做正确的事比正确地做事更重要！,战略管理,第23页,案例思考：Whats inside？,战略管理,第24页,成功是失败之母研究失败,国外的例子：苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实验室（电脑）,国内的例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶,可能的解释一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际二是盲从：“闻腥而动”三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成,战略管理,第25页,重新发现战略,选择的失败为

9、什么众多公司没有战略？为什么管理者回避做战略选择？为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？,战略管理,第26页,战略选择失败的原因,一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。,战略管理,第27页,战略选择失败的原因,运营有效性是很诱人的它是实在的和可行的它是可

10、见的、可量化的商务书籍和咨询的泛滥和诱导存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应战略选择的风险问题,战略管理,第28页,运营有效性：必要但不充分,运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低

11、的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。,战略管理,第29页,运营有效性：必要但不充分,当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。,战略管理,第30页,战略管理,第31页,日本企业经营模式（续）,日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同

12、，认为是缺乏战略的竞争,战略管理,第32页,世界半导体公司按销售收入的评级,排名 1988 1992 1998 1998年市场份额 1 NEC 英特尔 英特尔 16.4 2 东芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3 6 富士通 德州仪器 三星 3.4 7 英特尔 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱 飞利浦 3.3 9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1 10 飞利浦 松下 富士通 2.8,战略管理,第33页,日本半导体厂商的战略,细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗

13、拉 飞利浦二极管 晶体管 整流器 闸流晶体 光声设备 变阻器 CCDs 集成电路 微处理器 门阵 存储设备 太阳能电池 显示设备,战略管理,第34页,一点结论,日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。,战略管理,第35页,成长的陷阱,成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素在追求成长中，活动的不一致性将侵

14、蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势,战略管理,第36页,强化战略的成长方式,成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾客沟通战略全球化常常带来战略一致性的增长,战略管理,第37页,你的企业为什么需要战略管理？,企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化

15、是常事商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争 你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？,战略管理,第38页,战略的重要性,长远的：方向感老板：拍板、撞板不可逆转有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深杨协成大跃进综合的：全体的、一致的,战略管理,第39页,未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会因此，领导人需要做三件事预测转折点：转折点意味着重新洗牌9.11金融风暴加强准备度：累积资金、人才等待转折点掌握发展的方向与领导者的命运挂钩COMPAQ总裁的下台世界上最大的玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大约经历十年的发展，但由于两个决策错误（电子商务、收购一家企业）导致提前引咎辞职,

16、战略的重要性,战略管理,第40页,公司寿命研究 荷兰壳牌公司研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段,战略管理,第41页,战略与企业成功的关系,为什么最成功的并不一定是最聪明的人！资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流

17、的工具！西门子与摩托罗拉的置换工程战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！,战略管理,第42页,战略与企业成功的关系,1.快速恢复健康,2.缓慢恢复健康,3.快速休克或死亡,4.慢性死亡,战略管理,第43页,没有战略的中国企业靠什么赚钱？,中国企业为什么缺乏战略？计划经济的影响用人制度的缺陷民营企业的不成熟可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。没有战略的中国企业靠什么赚钱？一是廉价资源优势。二是政府垄断和地方政府保护。三是吃苦耐劳。四是家族式管理。五是产品优势。草药川菜,战略管理,第44页,没有战略的中国企业靠什么

18、赚钱？,但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜越来越趋向于依靠企业实力竞争,战略管理,第45页,单位小时劳动力成本,Source:Jannik Lindbaek,“Emerging Economies:How Long Will the Lo

19、w-Wage Advantage Last?”International Finance Corporations,3 Oct.1997.Http:/www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htm,Switzerland-$27.30,Madagascar-$0.30,战略管理,Source:The Economist,28 Sept.1996,p.Survey 34,战略管理,第47页,什么是战略？,战略源于军事兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略辽沈战役：

20、长春、沈阳、锦州，关门打狗格局决定结局平津战役：隔而不围、围而不打战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨克劳塞维茨战争论中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战略是战争全局性规律的东西。毛泽东,战略管理,第48页,什么是战略？,观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典）为何企业经营目标飘忽不定就会危及企业的发展？观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方案的说明和要求。战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围意味着企业战略应该关注企业成长和多样

21、化经营的问题为何行业选择很重要？,战略管理,第49页,什么是战略？,企业选择行业范围或经营领域过宽或过窄，其后果是什么？过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很多重要的市场机会，如出租车司机的定位观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。观点五：企业战略是一种连续一致的决策模式。,战略管理,第50页,什么是战略？,为何说战略是一系列行为的结果？观点六：战略是一种定位。观点七：战略是获得竞争优势的手段。观点八：战略是一种观念和意向。尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目标。可口可乐、NEC、INTEL等公司的战略意向让世界每个人都喝上可口可

22、乐将数据和通讯加以融合成为世界计算机行业的奠基砖,战略管理,第51页,什么是战略？,企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势，适当地定位是一种观念,战略管理,第52页,战略管理：面向未来,80年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机：石油进入成功后做什么？现在日本在做什么？美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会中国某齿轮厂中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机开发轿车齿轮：先动优势来源于

23、领先战略,战略管理,第53页,想到下一代消费者心里,未来一代与异性交往比父母早 5-6年未来一代喜欢购物 情感需求未来一代是孤独群体 网上人群未来一代喜欢刺激 赌博，游戏，吸毒未来一代对品牌的依赖 就像网络上的一条狗,战略管理：面向未来,战略管理,第54页,战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发,主动精神，未雨绸缪美国Intel公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单？“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫“当我们说话时，整个行业都在倾听”在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。现在，全世界85%以上的计算机都是“INTEL INSIDE”Intel公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国

24、、中国的企业不去设计CPU？极高的进入壁垒行业标准直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！本田摩托进入美国市场自然形成的战略,战略管理,第55页,战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位,韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？它把自己定位为高科技真正发展高科技把这种高科技实用化、商业化在它的商品中战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！,战略管理,第56页,战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位,企业定位与产品定位同理！制造老板杯的企业是否赚钱？老板杯为什么卖得好？结实？保温？美观？差异化的市场定位！新一代的老板杯将会是什么？一定透明：体现内容，西湖

25、龙井，西洋参,战略管理,第57页,产品的层次,核心利益或服务1,包装 2,功能,样式,特性,品牌,核心产品,有形产品,附加产品,信用,售后服务,保证,交付 3,战略管理,第58页,战略定位的重要性,经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果,战略管理,第59页,人越来越理性，但消费越来越感性法国香水的感性化消费商品定价受文化、心理等因素的影响和制约为

26、什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而是“娱乐”谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？为何高档汽车公司出售的是“豪华”？购买汽车只是为了交通吗？你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？产品消费的并不一定是产品本身的功能！,战略管理：战略是一种观念,战略管理,第60页,强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动,强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作,强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的,强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生,强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行

27、事在后,核心要点,观念型战略定义,定位型战略定义,计策型战略定义,模式型战略定义,计划型战略定义,战略定义,整合的5P观念,战略管理,第61页,企业战略的特征,全局性 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？长期性和相对稳定性不能用时间长度来区分长期计划和战略！缺乏战略眼光的后果是什么？围湖造田，毁林开荒战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性跨国公司的战略投资行动,战略管理,第62页,企业战略的特征,适应性企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力小镇上来了沃尔玛战略与策略的“金三角”“上兵伐谋”的战略意义是什么？1993年，小公司如何借“势”办成大

28、赛事？1992年美国土地公司“借时”的成功：哥伦布发现美洲大陆500周年捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹销售糖果的策略和技巧信用卡与现金的不同消费感受,战略管理,第63页,战略理论核心 战略基本问题：三问题,企业存在根本理由为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）,为了啥（意义）？因为啥（依据）？,企业的业务是什么？（当前状况）,战略管理,第64页,战略管理任务确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）,战略管理,第65页,战略根本出路三出路：

29、特色、取舍、组合,特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径取舍：权衡抉择利弊得失机会成本资源有限诱惑无穷先取还是先舍？如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机组合：多个环节配合默契三协同：管理群体、市场网络、资源竞合,战略管理,第66页,成本领先水平 高,高综合质量水平低,波特的生产率边界,按照波特的解释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际是要提高效率；而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择。,战略管理,第67页,案例讨论,美孚（Mobil）如何成为一个聚焦

30、战略的公司,战略管理,第68页,当代企业面对的战略课题,经济全球化 经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。技术与知识的作用 知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。超强竞争 竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。突发事件与危机,战略管理,第69页,多层次竞争,产品-市场层面,价值活动层面,资源能力层面,战略意图层面,变革成本增加,灵活性增加,竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中。,战略管理,第70页,企业需要考虑的各种应对战略,成长方向问

31、题核心竞争力的培养问题管理升级问题战略柔性问题竞争对策问题,战略管理,第71页,判断是企业战略决策者的基本工作,判断、决断、独断、妄断 人的一生是判断的一生 时刻走在三岔口上 自由就是判断，选择的自由构成人生判断是企业战略决策者的基本工作 准确判断是对企业家的要求一夜落而知秋（淮南子）从细微的信息变化判断未来判断力就像是看急诊，既要准确诊断，忙中不乱；又要标本兼治。瞬间的决定，可能就是决定企业命运的生死决定，学会走钢丝，掌握平衡，至关重要。明天不属于优柔寡断者 敢于迎接挑战，敢于抓住机遇,战略管理,第72页,变革时代管理思想变迁的特点,由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品

32、市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。在此过程中，战略管理是这场转变的中心。对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在竞争中处于有利地位。,战略管理,第73页,战略管理思想范式的演进,一、战略规划学派二、环境适应学派与逻辑改良主义三、产业组织学派与波特的战略思想四、资源基础学派与核心竞争力理论,战略管理,第74页,一、战略规划学派耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的

33、地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。,战略管理,第75页,一、战略规划学派,1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现三安：R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews（一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机。,商业机会,公司资源,战略,基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）,战略管理,第76页,三安范式的理论依据：,资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组

34、织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（match）（二）战略规划的步骤1.研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。2.识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。3.决定机遇与资源的匹配。4.战略选择：,优势机会战略劣势机会战略优势威胁战略劣势威胁战略,SWOT,战略管理,第77页,波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）,高,低,低,市场份额,销售增长率,明星业务：一体化，市场与产品开发问号：市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离瘦狗：清算、剥离、收缩另外还有SPACE矩阵、IE

35、矩阵等。,战略管理,第78页,（三）战略规划学派批判,假设环境可预测：而环境是在不断变化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识,致命弱点：,明茨伯格（H.Mintzberg）指出：在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。,战略管理,第79页,二、环境适应学派与逻辑改良主义,背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打 破了三安范式的基石

36、：环境可预测性。产生：三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的 信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而 生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略 制定与决策过程依赖于环境波动的程度。（一）代表人物及主要思想1.奎因（J.B.Quinn）：提出逻辑改良主义（Logic Incrementalism）奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。,

37、战略管理,第80页,2.自然选择与适应进化论,林德布罗姆的“摸着石头过河”（Muddling Through）沃特斯（J.Waters）：应急战略（Emergent Strategy）明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：“组织结构随战略而改变”（Structure follows Strategy），钱德勒认为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径

38、依赖（Path Dependency）”,战略管理,第81页,3.学习模型与学习型组织,吉尔斯（William Giles）通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一个学习的过程（Planning as Learning）”。圣吉（P.Senge）则在1990年代进一步发展了这种理论，提出“学习型组织”战略。“学习型组织”的前提是：外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。“学习型组织”发展它的员工，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有“共同愿

39、景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。,战略管理,第82页,（二）环境适应学派的分析工具,适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是“试错性”。1.SMFA法 S（Scanning）审视：早期讯号、预警 M（Monitoring）监控：观察趋势 F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果 A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响 SMFA法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。,战略管理,第83页,2.战略不确定性评估矩阵,两维：重要性和紧迫性用以评价环境事件策略组合：影响大，紧迫性强深入分析并制订战略；影响大，紧迫性

40、弱监控、分析、应变；影响小，紧迫性强监控 影响小，紧迫性弱监控与分析3.脚本分析（Scenario Analysis）确定脚本：对环境变化做出评估 制定脚本战略：应对脚本制定应对措施 估计脚本发生可能性：估计事件发生的概率 悔过分析（Regret Analysis）：试错,战略管理,第84页,（三）适应学派的局限,1.由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派 则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规 划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派 三安范式之一的安索夫（Ansoff）同时也是环境适应学 派的重要人物。所以我们无法认为环境适应学派是一个“新的范式”。2.环境适应

41、学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想 把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律(Osborn)起作用：高度特化和最完善适应的动、植物类 型必将归于消灭。,战略管理,第85页,3.环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派 的思想有道理，但却无法操作。,适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。而此时已进入1980年代：企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛

42、大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得战略的研究有了一个提高的机遇。,战略管理,第86页,三、产业组织学派战略新范式,1970年代末期及至1980年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经 济环境的力量。大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出

43、来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑上的联系。,战略管理,第87页,（一）S-C-P与PIMS为新范式提供了可靠工具,1.理论假设产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一个产业组织 研究组。贝恩：梅森的研究生。波特（M.Porter）他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优

44、势，而决定竞争优势的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心 第一次把产业分析放到了战略分析的中心因此，产业组织学派是一种新的战略范式！,战略管理,第88页,2.S-C-P分析框架,梅森的弟子贝恩在其老师的著作大企业的生产与价格政策一书指导下，于1959年出版了产业组织，第一次提出S（结构）-P（绩效）分析工具，而后谢勒（F.M.Scherev）1970年出版了产业市场结构与绩效，确定了S-C-P框架。他们的重点是：大多数市场是不完全竞争的，市场结构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。哈佛学派的上述观点遭到奉行经济自由主义

45、的芝加哥学派的猛烈抨击，芝加哥学派认为市场集中度高是组织经营绩效高的结果而不是原因。两种学派都注重哪些因素决定了市场组织间的效率差异。,战略管理,第89页,3.PIMS,Profit Impact of Market Strategy 是哈佛大学市场营销研究所的研究成果。这种方法列出37个战略要素：市场份额、营效开支、产品质量、R&D开支、投资密度等等。他们认为：企业的业绩差异的原因80%以上可由上述因素来解释。PIMS的战略分析框架：市场结构战略+策略绩效+竞争地位这跟S-C-P分析框架由惊人的相似之处。也有些学者把PIMS归到战略规划学派。,战略管理,第90页,（二）波特的竞争战略思想,迈

46、克尔波特于1980年、1985年、1990年分别出版了竞争战略、竞争优势、国家竞争优势、三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。波特竞争战略理论要点：创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，在竞争优势一书提出了“价值链分析”。波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。波特提出战略行动方向,战略管理,第91页,（三）产业组织范式的局限,1.芝加哥学派的质疑 行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学派的重要人物布里曾（Y.Brozew

47、）则否定了这一断言，从而从根本上动摇了产业组织范式的基础。2.批量顾客化（mass Customization）对“战略选择不能 脚踏两只船”的质疑。批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。3.1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业 绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重 于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷 入窘境。,战略管理,第92页,四、资源基础论与核心竞争力理论,（一）资源新范式的理论准备与实践1.经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。2

48、.日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，1980年代以后，许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。3.进入1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。,战略管理,第93页,（二）资源基础论的基本假设,资源基础论（Resource-Based View）RBV它包括了核心竞争力（Core Competence）理论基本假设：企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力

49、；资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力核心竞争力。,战略管理,第94页,（三）资源基础论的主要内容,1.资源、能力、核心竞争力资源（Resources）可以是有形的，也可以是无形的；能力（Capabilities）却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。核心竞争力（Core Compete

50、nce）RBV认为：成功的企业依赖能产生经济租的资源；经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。但当今社会没有任一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。,战略管理,第95页,3.核心竞争力理论,1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）发表“公司核心竞争力”一文，奠定了核心竞争力理论基础，也使他们名闻四海。核心竞争力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资 源的独特能力。企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有：具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积累的