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1、,华信惠悦咨询公司2005年9月,北京市商业银行岗位评估培训,2,主要内容,岗位评估相关概念评估工具介绍-惠悦全球职等系统TM岗位评估注意事项,3,岗位分析,岗位描述,薪资结构,市场比较,岗位评估,职等结构,典型的从岗位分析到薪资结构的过程,4,在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,岗位分析/岗位评估,人力资源战略,岗位分析与岗位评估的重要性,5,什么是岗位分析和岗位评估？,岗位分析是这一过程是通过对岗位工作的研究，确定该岗位的任务，职责，与其它岗位的工作关系以及该种岗位的任职要求。有系统地确
2、定、收集和组织这工作的信息。岗位评估是岗位评估是系统客观地决定相关岗位的等级的过程 是用来衡量岗位间之相对价值，而不是岗位的在职人员涉及岗位之间的相互关系，而不是绝对价值,6,岗位评估不涉及,什么是岗位评估？（续）,谁担任这个岗位？谁应该做什么？多少人做？,做得如何？何时做的？在哪儿做的？,7,岗位评估与岗位分析的关系,岗位分析是收集岗位工作资料的过程 岗位说明书是产物 用岗位说明书对岗位进行评估，确定岗位的相对价值,8,为什么进行岗位评估？,反映各岗位的工作内容 建立等级结构 决定薪资范围 确定利益分配 确定职业及晋升的途径了解岗位如何配合一个组织,9,何时组织需要岗位评估？,感觉到失去内在
3、的平衡时 一段时期的迅速发展岗位职责调整及新岗位产生以后 收购合并以后 公司经历了大范围的工作职能重组时,10,主要内容,岗位评估相关概念评估工具介绍-惠悦全球职等系统TM岗位评估注意事项,11,惠悦全球职等系统TM,考虑企业规模与核心能力的系统基于25个等级的职等架构用于岗位评估的方法用软件系统完成岗位评估的整个过程,12,美国涉及52个国家的公司超过 5000家公司超过2000个岗位,欧洲涉及50个国家的公司超过2500个公司超过150个岗位,亚太地区涉及11个国家超过1200个公司超过150个岗位,惠悦全球职等系统的开发采样,13,2,1,3,惠悦全球职等系统的三步评估法,14,市场范围
4、,产品与服务的种类复杂程度,低中高,国内,跨国,国际,161820,192123,202224,员工总数,100,000,10,000,50,000,5,000,1,000,2,000,500,75,150,24,25,23,21,22,20,18,19,17,16,200,000,27,500,75,000,10,600,1,600,4,100,620,90,240,营业收入（百万美元）,第一步：分析企业业务及规模,得出总裁/总经理的职等，并以此作为各业务单元的最高职等。,1,15,第二步：职等段归类(大型规模的公司),2,16,第三步：评估岗位等级：对七个方面进行评估,3,17,评估岗位等
5、级,18,评估岗位等级,331,积分.750550400300210140.,等级.212019181716.,18,全球职等：,19,大型规模的公司职等段架构,20,评估结果(示例),21,主要内容,岗位评估相关概念评估工具介绍-惠悦全球职等系统TM岗位评估注意事项,22,岗位评估的原则,岗位评估是.评估岗位职责及对企业的价值考虑专业知识领导才能解决问题能力影响性质及程度内外联系系统客观地决定相关岗位的等级的过程用来衡量岗位之间的相对价值,岗位评估不是.评估个人表现，年资或薪酬水平考虑谁担任这个岗位？谁应该做什么？多少人做？做得如何？何时做的？在哪儿做的？由个人感情操纵的过程用来衡量岗位的绝
6、对价值,Yes,No,23,部门领导在岗位评估过程中的角色,代表部门在了解岗位职责的过程中，向其他部门同事介绍您所负责部门的岗位职责,代表全行在评分的过程中，代表全行整体利益，从全局出发，进行客观的判断,24,岗位评估委员会不具备以下职能,提高有关部门领导的利益带有感情色彩的论坛个人或集体烦恼的宣泄场所最后的决策者,25,岗位评估委员会工作指南,当对某岗位工作职责不够明确时，请参考相关资料，而不是您的个人观点不要被岗位名称所迷惑，它们并不总能准确的反映工作保守秘密保证委员会成员理解岗位评估技术和目标确保委员会成员拥有决策所需的信息及充分的准备时间鼓励大家保持开诚布公，不过分拘泥于个人的想法力求达成一致意见,26,岗位评估委员会工作指南,确保每一个人都有机会参与适当回避对岗不对人知道何时终止讨论做好会议记录,27,进行岗位评估,
