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1、,项目管理,刘永军先生，执业药师、中国药科大学副教授、硕士研究生导师、医药国际贸易系主任，医药经济研究所副所长，产业经济学博士研究生，2011年美国北卡访问学者，南京大学MBA客座教授。先后担任宁波天衡药业公司南京办事处销售主管，南京知名咨询公司管理咨询部负责人，溧阳嘉华堂药店副总经理，南京某投资顾问公司投资发展部经理。现任南京翰博实业董事、副总经理。他在项目可行性研究、组织变革、渠道管理、商业地产运营管理、产业经济研究等方面有许多成功的操作经验。曾经主持和参与过的管理咨询、投资咨询和培训项目有：南通瑞茨医院管理模式、组织设计和高级人才激励管理；香港宝高国际融资策划和管理；夫子庙旅游实业组织体
2、系设计和股权融资方案设计；南京凯汇信息技术公司营销管理模式设计、电子商务体系构建；江苏省盐业公司苏南盐业战略规划、营销管理体系设计；南京圣迪奥时装有限公司发展战略顾问，营销体系规划顾问；上海通用汽车营销模式、客户满意度研究和培训指导；吴中集团控股公司江苏省农药研究所战略规划、营销人员选聘、营销课程体系设计、投资项目可行性研究；南京兆亿集团战略顾问，医疗器械事业部市场营销体系规划；南京汤山环球国际中心战略定位与发展模式设计顾问；泰州金港国际商业地产战略规划，商业模式设计和可行性研究。他丰富的行业预测能力、跨业知识综合能力、定制化咨询能力受到服务客户和同行的肯定。,项目管理的概念,什么是项目？,成
3、本=f(质量,进度,范围),项目的定义,项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。,项目管理有别于日常工作的诸项特征,这些特征是：,项目的一些特征,具有独特而又明确的最终目标具有具体的起始和终止日期由一系列相互关联的任务组成只发生一次，独一无二的包括成本和时间计划可产生具体的结果有一个客户支持企业战略,什么是项目管理？,项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。为实现创新的管理。,美国管理技术大学调查显示：,16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%项
4、目彻底失败在费用执行上，17%严重超支，38%有一定超支，27%完全按预算执行，12%有一定程度节余，6%有大量节余在进度方面，严重拖期的占35%，一定程度拖期的占34%，按时完成的占22%，一定程度提前的占8%，大量提前占1%,项目出现问题的原因,项目管理与其它管理的关系,项目管理的原理和方法,特定应用领域的知识与技能,一般管理的知识与 技能,项目周期,当需求被客户确定时，就诞生一个项目项目周期的长度是不同的，从几周到若干年并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段,项目周期(续),识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,项目周期的不同阶段(1),第一阶段需求、问题和机会的
5、识别具体的要求通常由客户在需求建议书的文件中说明,第二阶段是提出解决问题的方案个人或组织（承约商）向客户提交申请书客户和中标的承约商将协商签署合同,项目周期的不同阶段(2),项目周期的不同阶段(3),第三阶段是执行项目使用不同的资源导致项目目标的最终实现,项目周期的不同阶段(4),最后阶段是结束项目阶段执行收尾工作评估项目绩效获取顾客反馈,项目计划过程,明确定义项目目标 把项目工作范围划分为大类或工作包界定对应每一个工作包必须执行的具体活动以网络图的形式表示活动之间的依存关系.,项目计划过程(续),为每项活动估计时间为每项活动估计资源和成本估计项目进度计划及预算,控制项目,执行项目计划监控进程
6、测量实际进程并与计划进程相比较如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏措施,项目型组织,适用于做项目业务的公司，它不生产标准产品可能同时进行好几个项目项目团队专注于一个项目项目经理对团队具有完全的权力每一个项目团队基本上是独立的,项目型组织的优点,项目经理可以完全控制资源对客户高度负责沟通效率高,项目型组织的缺点,可能成本低效在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上磨蹭时间，使项目成本增加几个同时进行的项目可能资源重复设置项目之间知识和技能的交流水平低不象职能结构能提供职业技能和知识交流项目结束后有人可能被解雇,项目经理向项目利益方负责使项目能够成功实施，其职责是：,与保证人和
7、项目经理就初始工作范围、项目时间和资源需求进行协商确定核心团队成员并保证他们的承诺就项目的最终目标与企业规划的关系与团队成员进行沟通在整个项目过程中强调顾客需求领导和指导团队完成项目计划过程,将项目的状态与所有与该项目有关的人员进行沟通支持和指导团队成员工作是核心沟通人物保证服从企业或外部顾客的需求跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证满足计划,项目团队成员向项目经理负责，支持执行项目，其职责是：,帮助计划项目支持团队决策服从项目领导的指导积极出主意接受责任并行使职责帮助其他团队成员,跟踪自己的工作坚持按进度计划工作保持与项目领导进行信息沟通不要做对整个团队不利的事情分享工作经验,制订团队工作程
8、序,计划过程步骤确定责任矩阵计划的进度结果跟踪基本方法的确定频率结果的报告,制定团队工作程序（续）,实际工作与程序文档资料管理计划变更管理过程质量保证分包管理安全,制定团队工作程序（续）,沟通关系沟通计划情况上报条件冲突解决团队成员后备计划,项目计划要回答的问题,必须做什么？,如何做？,谁去做？,什么时候做？,成本是多少？,应该达到什么质量？,项目计划,明确定义项目目标把项目范围划分为大的“部件”或工作包确定必须要做的具体工作用网络图表示各个活动确定需要什么资源以及需要多少进行时间估计 对每一个活动进行成本估计计算项目的进度计划和预算 制定一个基准计划（baseline plan）,项目计划(
9、续),应当知道:很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作;因为他们可能是最知道如何做具体工作的人通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺,5,项目目标,计划过程的第一步是确定项目目标目标必须明确、可行、具体和可测量项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内,项目目标表述(Project Objective Statement,POS),我们将做什么？为什么要做它？什么时候做？需要什么资源？如何评价
10、？,项目的阶段目标具体描述了完成最终目标需要采取的行动。阶段目标说明的意义项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，阶段目标说明的意义在于以下两个方面：明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限确定具体实施阶段和步骤,阶段目标,项目交付结果,任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果,项目交付的结果,最终结果公司顺利注册完成（2013年1月前）工厂装修设备采购到位，在规定时间（2013年3月前）具备生产条件人员、原材料准备到位（2013年3月前）中间结果公司核名完成(2012年12月5日前)公司章程等
11、注册必需资料完成(2012年12月10日前)工厂总体功能布置图完成(2012年12月8日前)工厂总体施工设计方案(2012年12月15日前),确定项目的范围和具体内容,界定清楚(形成项目的基本框架)能够实现能够度量取得一致特殊包含的内容特别的例外情况,什么是工作分解结构（WBS）,Work Breakdown Structure(WBS)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。,WBS的分解过程,是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切
12、程度，能够估计工作量和所费时间。,工具之一：思维图,画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。创造性思维可以被定义为-把以往毫不关联的事物或想法联系在一起每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对其进行总结从中心主题中，总结出最重要的分支部分-轮辐从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。,示例,在201年1月1日之前，完成江苏珐迈德公司核名与注册手续，完成工厂功能设计与施工设计，进行人员选聘与培训，同时选择稳定可靠的原材料以及设备货源。,示例（续）,珐迈德中山科技园项目,体系,招聘,原材料,设施,库存管理,设备,公司注册,培训,规格,
13、产量,新机器,能耗,位置,清洁,水电,计划,资金,周期,MIS,编制,研讨,宣传,图表,广告,面试,工资福利,小组,职责与资格,品种,数量,可靠性,价格,核名,工商注册,教材,小组负责人,教室,教师,7,项目的开始和完成时间,有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间,8,进度计算,一个项目的进度包括:每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的要求完工时间计算出来的,活动的伸缩性（时差Slack）,伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的差异数伸缩性只存在与非关键路径上两个或更多个共享一条非关键路径的任务具有
14、相同的伸缩性,甘特图,要点：以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进度的方法甘特图由于简单而得到广泛应用在图形左端列出活动横向表示时间构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内,甘特图的缺点,它不能显示活动之间的逻辑关系如果一个活动延迟，甘特图不能明显地显示对其它活动的影响大多数项目管理软件使用箭头表示活动之间的关系,设置里程碑,里程碑(Milestones)用来显示事件完成的时间标记不消耗时间用于跟踪进度在何时设置里程碑在交付中间和最终结果时上层管理者要进行审查时在周末和节假日时,改进计划的规则,规则1：删除不增值的任务或活动规则2：对每一任务或活动提出如下问题
15、：我们是否有充分的信息来完成这项任务？规则3：将任务先后式模式改为交迭式模式规则4：制定风险管理计划,风险,未列出项目风险清单之前，项目的设计阶段就不能算结束,风险的种类,技术风险内部风险管理风险文化风险资源风险法规风险,风险管理计划,识别风险评价风险的严重程度(高H，中M，低L)制定管理计划,风险#,潜在影响,发生可能性,及时发现的困难程度,综合风险,1,H,L,L,M,风险#,预防措施,应急行动,如何确定问题已发生,问题的责任人,1,使用第二个供应商,使用第二个来源的部件,按进度没能得到部件,李辛,4,项目成本估计,成本计划应包含在项目建议书中 成本部分可能包括:劳动力原材料 分包商和顾问
16、租用设备和工具 差旅费 间接费用,5,项目预算:两个步骤,首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配,6,分摊总预算成本,分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本(total budgeted cost,TBC)有两种方法为每一个工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总,自上而下的项目预算,在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。优点：总体预算比较准确缺点：可能出
17、现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。,自下而上的预算法,在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。团队成员更为清楚活动所需的资源量。,7,制订累计预算成本,第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的累计预算成本(cumulative budgeted cost,CBC)是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准,8,确定实际成
18、本,建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本分期把承付款项分摊到实际成本中去按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBC比较计算累计实际成本(Cumulative actual cost,CAC),进度控制,跟踪,跟踪的原因提供采取纠偏行动的依据使其他团队成员掌握你的进度情况使你的进度与其他团队成员的进度能够同步跟踪的方法评价你可以用来显示进度的指标客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员遵循项目计划阶段制定的团队规则按照进度表展示进程,跟踪的对象,范围变更关键的假设资源供给非项目时间,项目组工作时间及任务完成情况所有项目总结报告主要里程碑进度预算成本,偏差的
19、识别与分析,确定你的任务应该在的位置(进度)确定你当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后确定产生偏差的可能原因遵循项目计划中制定的变动管理的规则客观地将你的分析提供给项目经理和其他于这一问题有关的人员,采取纠偏行动,确定任务产生偏差的根本原因如果在风险管理计划中给出了纠偏措施，则执行该措施如果是新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案如果你自己可以解决这个问题则自己去做如果你必须经其他人的批准才能做，去得到批准无论如何要通知其他成员，以使是否影响他们的工作,5,项目控制过程,建立固定报告期(reporting period)在每一个报告期搜集:实际执行的数据有关项目范围、进度和预算变
20、更的任何信息一旦变更已经形成，必须制定一个新的计划,变更的管理与控制,懂得什么时候修正“基准”计划突出与变更相关联的风险取得管理部门和团队对修正的承诺筹划有效的变更的控制过程,变更的来源,工作人员没有经过培训的成员有创造的成员有想法要试一试的成员项目的顾客或客户不断变化的想法和欲望听到了一个好的想法出席评审会议和的成员,改变优先级来自上级管理部门当其它项目改变时来自资源方面的改变其它：即法规、社会或企业的变化,帮助变更程序的指导原则,明确储备情况-时间、金钱和资源经团队评审的变动仔细考虑对准线的全部影响研究替代办法使用变动表跟踪一切变动，报告对项目的影响,10,进度控制的方法,路径上任何活动预
21、计时间的变动都会引起该路径上时差的变动当活动的路径的时差为负值时，应将精力集中在以下两种活动上：近期内的活动预计时间长的活动,11,缩短活动的预计时间,申请更多的资源 指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成这项活动缩小活动范围或降低活动要求有些情况下，可以完全除去一些活动通过改进工作方法或技术提高生产率,12,进度控制的方法(续),缩短活动时间可能导致成本增加或范围缩小有效进度控制的关键是尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差或时差变坏的路径上,项目控制的方法和工具,最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法基本控制方法报告会议观察/讨论甘特图,编写报告,从报告中，我们可以
22、获取相当多的有用信息。以下列举了写报告时应注意的几个关键性问题：使用适合项目经理需要的格式提供所需示例设定相应的时限,图表,为了作出有效的汇报，请遵循下述原则：要具体，但不要太复杂加插图要精确简明而有针对性要有比较（预算与实际）向项目组成员汇报时，指明具体任务,召集会议,我们对开会非常熟悉，但是却很少想到将会议作为一种控制手段。开会本身确实具有很多好处，列举如下：会议能够向我们提供比书面报告更详细的信息会议具有交互特性，从会议中得来的信息非常易于与会者们共享召开会议是解决问题的理想工作方式,观察/讨论,项目经理能够通过观察和讨论获得大量的有用的情况事实上大多数情况是通过观察/讨论了解到的对你看到和感到的那些可以说明问题的线索或事情进行探究积极寻找能够反映项目现状的方面利用自己与小组成员的亲密关系征集有用的情况,建立甘特图,甘特图可被用于组织项目中的各项工作。在控制阶段，它被用于跟踪并汇报需做工作的完成情况甘特图可以告诉我们实际与计划的时间安排是否一致。同时允许我们采取相应的调整措施,
