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1、面试官培训,招聘计划 Recruitment Plan,招聘实施 Recruitment Implementation,招聘决策 Recruitment Decision,Agenda.,案例实训 Cases And training（略）,自 信善 意亲 和,情绪互动能力强,理性情绪稳定,熟悉招聘职位的工作,胜任特征的理解充分,人才测评及岗位测评技能,非语言沟通能力佳,人事心理学组织心理学,面试官的胜任力特征,判断评价,提问,记录,积极聆听,观察,互动,中心任务,面试官的角色,招聘规划,招聘渠道与流程,信息发布简历初选,人力资源评价,用人计划,胜任力因素,简历复选,用人部门评价,薪酬谈判,项
2、目吸引,明确分工,一面：考察基本素质 责任人：人力资源部复试：考察职业技能 责任人：用人部门面试官终面：候选人决策 责任人：中心、公司总经理/面试小组,明确分工,招聘计划,你很明确你要什么样的人,你很明确你不要什么样的人,你不清楚你要或者不要什么样的人,你知不知道你想要什么样的人？,缺点与信心并存,知己知彼,潜力股,1.没有创意的鹦鹉2.无法与人合作的荒野之狼3.缺乏适应力的恐龙4.浪费金钱的流水5.不愿沟通的贝类6.不注重资讯汇集的白纸7.没有礼貌的海盗,世界500强坚决不用的13种人,8.只会妒忌的孤猿9.没有知识的小孩10.不重视健康的幽灵11.过于慎重清极的岩石12.摇摆不定的干墙头草
3、13.自我设限的家畜,招聘计划,结构化面试的概念,以下几个内容的标准化：测评指标实施程序评委组成评价标准面试问题,结构化面试,招聘流程,小结,高效面试,合理的计划，充分的需求沟通是高效面试的第一步！,设计合理流程,掌握面试技术,合理面试反馈,控制面试过程,招聘计划 Recruitment Plan,招聘实施 Recruitment implementation,招聘决策 Recruitment decision,案例实训 Cases And training（略）,Agenda.,面试礼仪,形象职业,面试礼仪,环境正式、正式着装（职业套装）庄重、端庄、大方，语速适中、清晰流畅、重点分明 不应让
4、求职者久等，如若耽搁，应主动表示歉意在候选人等候期间应提供公司的宣传资料或报刊、杂志等供应征者阅读提问人的年龄应该大于应聘者（至少看上去是）面试官和候选人的座位一样高，座位距离在1.0-1.5米之间最佳坐势自然，脊背应挺直，不要摇摆小腿或仰着头，不要有玩笔等小动作不直呼应聘者的姓名，可称呼“XX先生”“XX同学”以示尊重非语言交流充分，目光接触、点头面谈进行中，避免频频看表，（压力面试除外），避免显出倦意面试开始前应和应聘者握手面试结束前应向聘者表示感谢,面试礼仪,15,细节决定成败！面试礼仪绝不可失！,面试的过程结构,开始面试,介绍,介 绍,1、面试官自我介绍；2、让应聘者介绍自己。,主 体
5、,1、开始发问，获取各方面的信息；2、针对重点信息追问；3、介绍项目情况；（吸引、打压双重用意）4、请应聘者提问；5、介绍下一步安排。（人力负责）,结束面试,1、友好的结束；2、不对薪资、职位做任何承诺；3、评估面试者。,使用STAR方法进行面试，可以避免无效的问题面试提问多问行为，少问观点从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能,STAR行为面试法,Situation,Task,Action,Result,一个完整的STAR样本,引出STAR的提问,行为事例问题,引导式问题,理论式问题,特点：要求应聘者就行为表现提供具体的资料。代表词汇：如何
6、，怎么样示例：请谈谈当时的具体情况是怎样的？,特点：使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回答，或提供他认为面试官期望的答案。代表词汇：是否，有没有示例：当你发现下属犯了错误时，会再给他一次机会还是严厉地处罚他？,特点：只能获取理论、意见或一般性的行为。代表词汇：一般说来，大多数会，你会怎样示例：你通常怎样应付发怒的顾客？,练习：将理论或引导式问题 转换为行为事例问题,你认为你解决问题的能力怎么样？,你挖掘新客户的能力如何？,当你发现这个人不守规则的时候你会怎么处理？,你是怎样看待团队合作的？,请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。,你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,你如何评价
7、你的前一任主管？请举一些具体的实例来说明。,你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,基本问题：针对某个话题进行起始问题，“如何”“怎样”“举例”。,二级问题：针对上一个回答提问“为什么”。,三级问题：针对二级问题的回答提出有关“什么”等问题。,过去你是如何采用一些有创意的方法去改进工作程序？,你为什么使用这个方法呢？,通过这个事情你学到了什么？,详实地追问应聘者在其描述的事件中的感受(feeling)、行为(action)、言语(context)和想法(thought)。,STAR方法的补充FACT,识别虚假信息,Honest,用第一人称说话很有信心明显的和其他已知的事实一致目光接触：
8、友好、真诚、自信、果断,很难一针见血倾向于夸大自我举止或言语明显迟疑语言流畅，但像背书不做目光接触：冷淡、说谎、紧张、缺乏安全感,目的：针对可能有问题的点，继续追问，得到有利于判断的依据。,识别虚假信息,识别虚假信息,24,面试岗位：任何岗位 面试问题：请您举个工作中最困难的例子 回答：“当时我遇到一个特别难以对付XXXX，我们做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于”,案例一：,问题在于：“我们”1、他极有可能只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。2、夸大功劳，把“我们”的事实全扣在“我”身上。对策：打断他1、“很抱歉，你说的是你还是你
9、们？”2、“我非常欣赏你们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么？在这个小组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体做了哪些事情？”,识别虚假信息,案例二：,碰到“面霸”怎么办？表象：面试准备非常充分，有问必答，答案背得非常流畅,对策：1、在他背得特别高兴的时候打断他：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复一遍吗？”2、先让他背一段，等面试快结束时，再问他类似的问题：“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？”如果他说得跟前头一字不差，那就不是真的，是事先编好的。如果他很自然，就有可能是真的。,保持目光接触：表示您仍感兴趣用笔记下
10、您所听到的中间点点头：显示您在留意聆听鼓励对方继续说下去：用“我明白了”、“哦”情感共鸣：加强对方对自己的信任，用“我理解”“是这样”等字眼不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲故事闲聊天，适当的时候要打断对任何有疑惑的内容，及时要求对方澄清说明防止受第一印象的影响聆听时保持高度的注意力,聆听的技巧,适用范围：1、主动挖掘的中高级人员 2、异地的中高级人员 3、岗位要求非常严格的职位面试步骤：1、确认对方身份 2、表明自己身份 3、简要陈述事由 4、约定面试时间注意事项：1、语气亲切 2、口音标准 3、咬字断句清晰,电话面试,注意事项,28,面试中应该把哪些信息传递给候选人,注意事项,招聘计划 Recruitment Plan,招聘实施 Recruitment implementation,招聘决策 Recruitment decision,案例实训 Cases And training（略）,Agenda.,面试评价,B,避免共鸣效应,避免光环效应,A,合理设定职位门槛,C,避免过于“形象化”,D,注意事项：1、慎用性格突出的人；2、与企业文化的结合性；3、知识面的考察；4、关注应聘者的健康情况和家庭情况。,迎接新员工,谢谢大家！,
