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1、北京歌华文化发展集团绩效考核与薪酬管理体系设计,博思智联管理顾问公司 BOTHWITZ CONSULTING,BOTHWITZ CONSULTING,2,主要内容,一、基础调研结果二、绩效考核体系特色与要点三、薪资体系特色与要点四、附：绩效考核规程与薪酬管理制度,BOTHWITZ CONSULTING,3,问卷调查结果,希望对自己的工作绩效进行考核,结果表明，有98%的员工希望对自己的工作绩效进行考核，员工对考核的支持程度很高。,BOTHWITZ CONSULTING,4,问卷调查结果,绩效考核意义的认同,大部分员工对绩效考核的积极意义认同感较低，表现出对考核的信心不足；尤其在考核有利于个人的
2、成长和提高方面认同最低。在新的考核体系中应加强促进个人成长与提高方面的作用。,BOTHWITZ CONSULTING,5,问卷调查结果,绩效考核的负面影响,86.1%的员工认为考核会带来员工之间的矛盾；90.7%的员工认为考核会带来上下级之间的矛盾；60.5%的员工认为考核会带来部门之间的矛盾；34.7%的员工认为考核会给自己带来过多的压力。,BOTHWITZ CONSULTING,6,问卷调查结果,希望了解自己的考核结果,结果表明，有90%的员工希望了解自己的绩效考核结果，因此在新的绩效考核体系中应加强绩效反馈与沟通。,BOTHWITZ CONSULTING,7,问卷调查结果,考核者角色意识
3、,86.1%的管理人员认为认为考核主要是部门主管的工作职责；23.2%的管理人员认为考核主要是人力资源部的工作职责。结果表明考核者的角色意识比较到位。,BOTHWITZ CONSULTING,8,问卷调查结果,考核者的知识和技能“我缺乏绩效考核的知识和技能”,结果表明，有84%的管理人员基本认为自己缺乏绩效考核的知识和技能，因此，加强对管理人员的考核技能培训是非常必要的。,BOTHWITZ CONSULTING,9,问卷调查结果,目标沟通愿望希望主管人员与自己沟通工作目标,结果表明，有45%的员工认为希望主管人员与自己沟通工作目标；50%的员工没有明确的态度。,说不清,BOTHWITZ CON
4、SULTING,10,问卷调查结果,管理人员对绩效面谈的接纳程度,结果表明，有88%的管理人员表示愿意每个月花费一定的时间与下属沟通工作目标和工作结果。,说不清,BOTHWITZ CONSULTING,11,问卷调查结果,绩效与薪酬的关系无论工作做得好坏，对薪水没有直接影响,结果表明，有91%的员工目前的工作绩效与薪酬没有直接的关系。,BOTHWITZ CONSULTING,12,问卷调查结果,薪酬满意度,46.4%的员工对目前的薪酬表示满意；而只有9.3%的员工对薪酬体系表示满意。可见，员工主要感到不满意的不是薪酬的绝对数额，而是分配体系的相对公平性。65.1%的员工认为薪酬低于付出的努力；
5、86.3%的员工认为在别的公司做类似的工作会得到更高的薪水。但只有20.9%的员工表示可能会由于薪酬的原因离开公司，说明其它原因对员工具有凝聚力。,BOTHWITZ CONSULTING,13,问卷调查结果,薪酬决定因素的认同,97.6%的员工同意评估职位的价值大小来决定薪酬；90.9%的员工同意对个人绩效进行评估来决定薪酬；95.3%的员工同意将个人的薪酬与团队绩效联系起来。,BOTHWITZ CONSULTING,14,调研基本结论,集团员工对绩效考核持支持态度，但由于相关的知识技能不足而对考核缺乏信心。管理者的角色意识比较到位，能够在绩效考核中充当比较主动的角色。管理人员和基层员工都愿意
6、在考核过程中进行工作目标与绩效的沟通；员工希望了解自己的工作绩效。集团员工对目前的薪酬体系满意度很低。集团员工能够接纳通过对职位的价值进行评估和绩效考核来决定薪酬。,BOTHWITZ CONSULTING,15,主要内容,一、基础调研结果二、绩效考核体系特色与要点三、薪资体系特色与要点四、附：绩效考核规程与薪酬管理制度,BOTHWITZ CONSULTING,16,歌华绩效考核体系的主要特色,充分发挥各个层次管理者的主动性，使考核成为管理过程中必不可少的环节将自我评估纳入到考核体系，形成自我激励、自我监控的工作风格将管理沟通贯穿始终，促进信息沟通，推动工作改善将服务的满意度作为重要的考核内容，
7、促进企业的全面质量管理注重对实际工作行为的评价，用事实说话给被考核者了解考核结果和申诉的机会将考核结果与相关的激励手段紧密相联,BOTHWITZ CONSULTING,17,绩效考核体制,绩效考核实行以上级考核下级、直接主管负责的二级考核体制为主，结合其它部门对工作产出的满意度评估的全方位的绩效考核体制。,BOTHWITZ CONSULTING,18,绩效管理流程示意图,BOTHWITZ CONSULTING,19,步骤 I：目标沟通,公司的要求,双方同意,个人的理解,分配工作职责,任务澄清,沟通,承诺,达成目标,BOTHWITZ CONSULTING,20,步骤 II：工作实施,任务执行,监
8、控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,BOTHWITZ CONSULTING,21,步骤III：绩效考核,在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现,依据计划任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写绩效评估表；,针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效
9、评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。,越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。,BOTHWITZ CONSULTING,22,考核类别,管理类业务类职能类,BOTHWITZ CONSULTING,23,考核层次,非管理人员考核：月度、年度管理人员与部门考核：月度、年度部门满意度评估：针对职能部门,BOTHWITZ CONSULTING,24,主要内容,一、基础调研结果二、绩效考核体系特色与要点三、薪资体系特色与要点四、附：绩效考核规程与薪酬管理制度,BOTHWITZ CONSULTING,25,歌华薪酬体系的主要特色,基于客观的职位评估结果取消行政级别与薪酬
10、的绝对对应关系随着岗位薪资等级加速递增的薪点值不同类型的职位实行不同的薪资结构对待特殊职位采取灵活的特殊处理方式推行自助式福利措施,BOTHWITZ CONSULTING,26,职位评估因素体系,（职位所需的）知识和技能人员监管的责任管理跨度职位结果思考的复杂性人际交往的特征思考和行动的自由度工作环境特征,BOTHWITZ CONSULTING,27,薪酬结构,岗位工资奖金：月度奖金、年度奖金、项目奖金、总经理奖福利不同类型的职位实行不同的薪资结构 管理类与职能类：工资奖金比为8：2 业务类：工资奖金比为6：4,BOTHWITZ CONSULTING,28,主要内容,一、基础调研结果二、绩效考核体系特色与要点三、薪资体系特色与要点四、附：绩效考核规程与薪酬管理制度,
