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1、,薪酬设计及薪酬模式,薪酬模型,战略问题,薪酬技巧,战略目标,一致性,竞争力,贡献者,管理,工作分析、岗位评价,结构,市场界定、政策线,水平,年功、绩效、导向,方案,规划、预算、沟通,评价,效率,公平,合法,两个结合、三个步骤、四项原则,两个结合 注重前瞻性与可行性结合 成长性与平衡性结合,三个步骤 推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架 逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜 实现员工收入多元化,四项原则 薪酬分配与业绩、贡献挂钩 分配向做出贡献的“高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜 效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限)短期激励与中长期激励相结合
2、,薪酬分配制度的主体方案,薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。,薪酬制度主体方案,一,二,三,四,五,六,组织系统,指标系统,考核系统,结构系统,支付系统,仲裁系统,整个系统相互完整方案，缺一不可,由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态,薪酬制度主体方案-组织系统（一）,组织系统,公司薪酬管理委员会,薪酬考核委员会,技术/管理专家评审委员会,薪酬仲裁委员会,二级单位薪酬管理委员会,薪酬考核分会,专家评审分会,薪酬仲裁分会,公司薪酬管理委员会,职能,组成,领导关系,公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究
3、、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单位薪酬管理委员会的工作。,公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。,各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。,薪酬制度主体方案-组织系统（二）,薪
4、酬制度主体方案-指标系统（一）,企业目标是企业一切生产活动的出发点或最终追求。本处所称指标系统事以年度为单位的目标,第一层含义企业的年度目标，含公司利润总额、净资产利润率、员工劳动生产率、工业增加值、销售收入,第二层含义根据公司目标分解的二级单位目标，一是经营业绩指标(如完成的利润、降低成本值、销售额、销售量、产量等)，二 是管理指标(如质量指标、安全指标等).,第三层含义二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位，变成了月份执行计划。,第四层含义三级单位月计划分解到职工岗位上，变成每个人当月应该完成的任务。,指标系统的含义,每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点
5、：实现公司总目标有了可靠的保证 确定了考核基准 各层组织，层层分解压力，传递责任 增强每个岗位员工的责任,薪酬制度主体方案-指标系统（二）,指标系统,公司年度目标,中层干部工作目标（签订目标责任书）,个人岗位指标(计划)(作为兑现工资考核内容),个人指标（作为考核依据）,二级单位目标(年)(含经营目标和管理目标),三级单位计划(月),制定指标系统的原则：根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 目标既应切实可行，又应具有挑战性 目标应可衡量，尽可能量化目标应有时间规定，有进度要求目标经上级组织认可，并向下级公示,薪酬制度主体方案-考核系统（一）,新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通
6、过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：,上级目标,岗位计划,岗位实施,直属上级考核,隔级确认,报酬,考核信息沟通,薪酬制度主体方案-考核系统（二）,考核系统,单位考核,个人考核,考核结果运用,分数,利润与工资总额挂钩,超额利润按比例提成,转化为工资总额增减额度,岗位考核条例,管理人员的考核,销售人员的考核,研发人员的考核,工人的考核,中级管理人员考核,“PSC”考核方法,销售数量与费用考核方法,项目考核方法,计时计件
7、考核方法,按签订目标责任书年终评价方法,管理目标考核(业绩考核细则),经营指标考核(经营目标),薪酬制度主体方案-结构系统（一）,研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等,确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。,结构系统设计的意义,结构系统设计的目的,薪酬制度主体方案-结构系统（二）,结构系统,收入的多元化,奖金,工资,期股期权,各类商业保险,特殊住房津贴,即时奖,特别奖,年终将,考核工
8、资,固定工资,各类津贴,各类补贴,人才津贴,学位津贴,高职津贴,薪酬制度主体方案-支付系统,支付系统,人事部下达工资计划,二级单位工资计划,确定员工考核工资,对二级单位考核结果的运用,对三级单位考核结果的运用,逐级考核、隔级确认、双向沟通,工资节余根据有关规定自主使用（节余的是工资计划而不是现金）,人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）,银行付薪,发放密封工资,薪酬制度主体方案-仲裁系统,由于薪酬采用模糊形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员
9、工建立申诉渠道，及时反馈信息。,薪酬是由人确定的，由于上级考核人员几隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免有不公平的可能,因为薪酬制度本身的弊端活执行者的偏离，难免有不公平付薪现象,因为薪酬各环节过程中信息失真，也会引发不合理现象,为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。,主 要 理 由,附:薪酬模式介绍,业绩股票：激励与业绩挂钩,通常公司在年初确定业绩目标，如果年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票，或提取一定的激励基
10、金为其购买公司股票。很多公司以净资产收益率（return on equityROE)作为考核指标。,案例1：佛山照明,2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层管理人员和技术骨干实行激励机制，如果ROE达到6，激励对象可提取税后利润总值的5，超过6的部分越大，计提的比例越高。,案例2：广东福地,2003年，公司披露了激励方案，包括董事、监事及高管人员在内的激励对象，从提取法定公积金和公益金后的税后利润里提取1.5%，其中，董事和高管人员提取70，监事提取30，80须用来购买本公司的股票。,案例3：天药股份,2001年，天药股份通过了针对高管人员和技术骨干的激励方案。奖励（处罚）金当年实现
11、利润（I）综合业绩评价指标（R）调整系数（S）R=0.5R1+0.2R2+0.3R3 R1=该年利润增长率（该年实现利润/去年实行利润）1001 R2=该年销售收入增长率（该年销售收入/去年销售收入）1001 R3=该年净资产收益率该年净利润/该年末净资产 100 奖励金总额最高不得超过利润总额的8，处罚金总额不得超过利润总额的4,股票增值：简单易行,激励对象可以获得规定时间、规定数量的股票价格上升收益，但不拥有这些股票的所有权。,案例1：中石化,2000年10月，中石化发行H股时预留了2.2亿股份，用于激励董事、监事、总裁、副总裁、财务总监、各部门负责人等近500人，满两年后可以行权，自行权
12、之日起第三、四、五年的行权比例分别为30、30、40，有效期是五年。行权的前提是考核指标必须过关，为此，中石化专门设立了关键业绩指标（KPI),从利润、投资回报率、成本降低额三个方面考核激励对象，中石化公司高管的浮动收入能够占到总收入的67成。,案例2：三毛派神,2001年制订了激励方案，规定董事、高管、技术骨干等激励对象可以获得一定数量的股票增值权，每股增值权的价值是年末和年初公司每股净资产的差值。奖励基金除了分年度发放奖金外，还将每年留取部分作为风险准备金。增值权持有人分四步行权：第一年20，第二、第三年各30，其余20作为风险抵押金，在离职时兑现。特点：以每股净资产增值作为指标，避开了当
13、前法律和政策的限制，股东大会通过即可，无须其他部门审批。,股票期权：走在政策的边缘,受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。与股票增值权不同，其受权人必须购买股票，而增值权的受权人可直接对股票的升值部分要求兑现，无须购买股票。,案例：长源电力,公司成立薪酬与考核委员会，负责股票期权管理，工作内容包括业绩指标评定和期权的执行。激励对象包括董事、监事、高管及附属单位的主要负责人等。行权的前提是：净资产收益率达到9，总资产报酬率3.87%。股票期权数量为社会公众股的0.1%，行权价为公司股票首次发行价的110120，
14、所有用于激励的股票，由薪酬与考核委员会从二级市场购得。注意：受政策限制，公司不能直接收购本公司得股票，可由自己的某个机构代购，或委托本公司外的基金公司代购。如长源电力即由薪酬与考核委员会具体操作。,复合模式：多种模式组合,案例1：广州药业,2001年开始实施长期激励计划，激励范围：董事（不包括独立董事）、监事（不包括外部监事）、中高级管理人员和技术骨干。以净资产利润率12作为考核指标，达标后以不高于公司当年利润的6提取激励基金进行奖励，激励基金在当年的经营成本中列支。董事会下设薪酬委员会负责管理。激励对象获得的激励基金不能立即兑现，而是由激励对象信托给一个公司指定的受托人，在规定时间内以受托人
15、的名义购买本公司的股票。同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净资产作价，各增资扩股10，用于持股计划。两家企业的持股自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股，企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的1020比例入股。,案例2：吴忠仪表,2000年7月，实施激励计划，采用“期权期股”的组合激励方案，对象包括公司决策层、经营管理层、主要研发人员、关键岗位人员等。具体操作：以全体员工为发起人，设立一个新的股份公司，公司员工以货币、实物出资，认购股数由岗位、学历、工龄等决定。期权所需股票来自二级市场流通
16、股票或定向增发新股，而期股所需股票来自公司定向增发新股和国有股转让。方案规定：在期股授予之后的第三年允许行权，第三年为20，第四年为50，第五年必须行权完毕。,虚拟股票：高科技企业常用模式,公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，一旦激励对象离开企业，意味着自动放弃了权利。,案例1：上海贝岭,1999年试行“虚拟股票赠予与持有计划”，将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”，并由授予对象持有，持有人在规定的期限届满后，按照公司当时的股票价格折算成现金，分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，从激励基金中拿出
17、一部分来实施该计划。年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象签订协议，年末按协议考核，确定奖励基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额。享受配股和分红权。员工持股达到一定年限后，可将虚拟股票按一定的期限、比例兑现。其中，高管人员采用“年薪奖金股票期权”结构，任职期满或正常离职满一年后，可按约定时间表兑现。高级技术人员实行“年薪奖金虚拟股票期权营业收入提成”结构。,案例2：银河科技,2000年，设立“总经理基金”,奖励业绩突出的技术、管理和业务部门骨干。总经理基金以300万为基数，每年根据业务发展情况适当调整。同时，公司还实行年薪制和虚拟股票期权制。,MBO：管理价值资本化,MBO(m
18、anagement buyout)在国外已有20多年的历史，指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，以获取预期收益的一种收购行为。目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股东持有地上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。,案例1：宇通股份,2000年4月，内部职工股（占总股本20）上市，公司专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理这批股票。2001年3月，上海宇通创业投资有限公司成立，出资人大部分为宇通股份的职工。2001年5月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州
19、一钢国有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受让郑州市国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份24.1股份，从而成为其第一大股东。,案例2：粤美的,1998年推出经营者持股制，2000年实行了管理层融资回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主体美托投资有限公司，美托股份的78为20多位管理层人员持有，其余22为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。MBO收购的资金来源：自筹、非国有银行、信托公司及民营资本。,业绩单位：远离股价波动,与业绩股票的区别在于，业绩单位支付的是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。业绩单位方案中，高层管理人员的收入是现金，或者是市值等于
20、现金的股票，除了期初市盈率，不再受股价的任何其他影响。,案例：东方创业,2000年10月开始实施激励方案，激励对象实现了事先约定的税后利润指标，即可提取税后利润的2，如果超额完成，则以超过的额度提取超额奖金：超额10（含10），提取超额部分的30；超额1020（含20），再提取此区段的40；超额20以上，再提取此区段的50（以50为限）。在奖励的同时，公司也建立了惩罚机制：低于指标的10，扣减上年度经营者收入的30；低于指标的1020，扣减上年度经营者收入的40；低于指标的2030，扣减上年度经营者收入的50。（以50为限）奖励基金中，三成是现金，七成为风险基金，由公司统一托管，激励对象在合同
21、期内离开，或犯有严重错误，公司有权酌减或取消。,经营者持股：风险与收益共担,管理层持有一定数量的本公司股份，并进行一定期限的锁定。这些股份有的是公司无偿赠送给收益人，有的是公司补贴、收益人购买，有的是公司强行要求收益人自行出资购买。,案例1：浙江创业,正、副总经理、财务总监、董事会秘书等人在限定的时间内，用个人的资金在二级市场买入一定数量的本公司社会公众股，在任职期间锁定，离职6个月后才能抛出。,案例2：中远发展,2002年，中远发展公告：其增发新股3月1日上市，公司三位高管（总经理、常务副总经理、董秘）购买了增发股票，分别出资100300万不等。股票的增发价格低于当时的市场价，公司给予了一定
22、的补偿。,延期支付：规避短视经营,亦称延期支付计划，管理层的部分激励收入折算成股票数量，存入公司专门设立的延期支付帐户，折算的方法是按照当日公司股票的市场价格。在既定期满或激励对象退休后，该部分收入再以股票形式或现金方式支付给激励对象，如果是现金形式，就参照当时的股票价格。与股票期权不同：如果股票价格下跌，受权人可以放弃行权；而延期支付下，激励对象只能通过提升公司业绩，促使股价上涨，以保障自己的利益不受损失。,案例1：宝信软件,“双十方案”：公司业绩的目标下限为剔除非经营性因素的影响后净资产收益率达到10，股权累积金比例的上限为当年利润的10，激励对象为公司骨干人员，延期支付年限为3年。资金从
23、经营成本中列支。,案例2：三木集团,管理层在完成考核指标后可获得奖励，该奖励进行一定时间的冻结。考核指标为利润指标和对公司长远发展的努力程度。以任职期限为延期期限。在集团公司内部，总裁、高管和下属公司经理的效益薪金的70用于购买本公司的股票，并锁定为企业风险抵押。在子公司内，经理人员按公司注册资本的一定比例持虚股，只有分红权，没有所有权，然后再用所得分红的大部分转为其个人对公司的实际出资，使虚股转为实股。,员工持股：劳动者走向所有者,员工持股计划（employee stock ownership plans)指由内部员工出资认购本公司股份，并委托公司进行集中管理。员工持股通常有两个途径：一是通
24、过信托基金组织，用计划实施免税的那部分利润回购现有股东手中的股票，然后再重新分配给员工；二是企业建立员工信托基金组织并一次性回购原股东手中的股票。回购后原购票作废，企业逐步按制订的员工持股计划向员工出售股票。,案例1：大众科创,1997年正式运作职工持股，通过股权转让，职工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司90的股权，间接持有大众科创20.08%的股权。职工股由职工直接出资获得，总经理、书记必须持有20万股，并对企业各级管理者甚至每位驾驶员都规定了相应的持股限额。员工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不能抛售，一直到退休，会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和会员离开企业
25、，如调离、被辞退、除名、死亡，其所持有股票必须全部由持股会收购。,案例2：金地集团,1994年开始实施内部职工持股，共设计了2530万股，每股面值1元，员工持股总值的上限是总股本的30，其中70供员工认购，30预留，用于奖励和新增员工认购。不得转让、不得交易和继承，离开或退休时必须退股。资金来自三部分：员工个人出资35成；公司划出专项资金借给职工3成；其余工会从历年积累的公益金中划转。,谢谢大家,*薪酬体系设计方案,第二版,目 录,第一部分 旧薪酬体系分析,第二部分 第二版薪酬体系设计方案,1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利,第三部分
26、问题答疑,第一部分 旧薪酬体系分析,1、设计架构不科学 框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的业务流程设计.未能体现“总体薪酬”的概念。学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为企业增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩低而导致收入下降。预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种“推算”。,第一部分 旧薪酬体系分析,2、缺乏内部公平性。由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地
27、长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。,第一部分 旧薪酬体系分析,3、缺乏外部竞争力。在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。,实际收入,职位价值,市场薪酬,本企业薪酬,目 录,第一部分 旧薪
28、酬体系分析,第二部分 第二版薪酬体系设计方案,1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利,第三部分 问题答疑,第二版薪酬体系设计方案 改革 原则,薪酬确定薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要
29、充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,薪酬体系,薪酬结构图,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,薪酬决定要素,知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效,年龄 工龄 对企业价值（薪点）,员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）,核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效,工资,奖金,福利,股票期权,薪酬总额构成,工资总额,股票期权总
30、额,奖金总额,福利总额,薪酬总额,目 录,1、以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；2、与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；3、以常规性工作为特征的等级薪酬体系；4、适用于计件工人的计件制薪酬体系,原则薪酬结构薪酬确定基础工资总额月工资工资调整年终奖福利职能工资制优点,以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系,参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括：（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额
31、，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；（5
32、）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。,与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；,销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延
33、期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。,等级薪酬体系,等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市
34、场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；（5）项目奖励：此项目适用于从事项目
35、开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。,计件制薪酬体系,为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员
36、工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。,任职资格等级制度,新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职
37、资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作员、助理工程师、工程师、主任工程师）。,职类职种划分,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。,职类,划分要素,技术类,2,作业类,3,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,管理服务
38、类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。,核心业务,支持业务,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,职类职种划分,南方轴承职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.,管理类,1,职类,职种划分要素（责任点）,管理服务类,5,职种,经营,管理监督,执行,计划统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,专项管理,事务,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,对执行标准与计划的有效性承担直接责任,对集团计划的合理性与数据及时、准确
39、完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,对企业文化建设与传播承担直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,职类职种划分,技术类,2,市场类,4,职类,职种划分要素（责任点）,职种,研 发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,维修技工,操作技工,辅助工,营 销,营销支持,采 购,作业类,3,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任,
40、对生产工艺的改进与实施承担直接责任,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任,对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任,对保证生产设备的高效运转承担直接责任,对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任,职层划分定义,职种薪等区间确定方法,通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。,基于小组的评估,在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。,在制定政策方针和
41、实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。,在直接说服激励别人方面所需知能。,需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。,对思考所要求的新颖性和复杂程度。,职种薪等区间确定方法,所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：,知识,管理知识,人际关系技能,思考的环境,思考的挑战,知能,解决问题,工资总额（工资额度的确定）,年度计划销售收入,工资计提比例,年度标准工资总额,月度标准工资总额,月度实际销售收入,月度计划销售收入,月度工资浮动额度
42、,月度实际工资总额,浮动工资总额,固定工资总额,工资总额（工资额度的确定）,浮动工资总额,固定工资总额,固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。,浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。,月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企
43、业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,工资结构,按职类设计工资结构,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,固定和浮动薪点数,员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密
44、，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。,固定工资,固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。,浮
45、动工资,浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额月度固定工资总额员工浮动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分浮动薪点值=月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。,通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固
46、定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。,通过调整工资计提比例企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。,整体工资水平调整,整体工资水平调整,工资总额调整,员工工资水平调整,员工薪点数调整,考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核调整示例：薪级调整
47、与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心）：,员工薪点数调整,根据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。,任职资格等级晋升（降低）,员工薪点数调整,任职资格考核晋升（降低）任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；
48、根据年内“人事考核”结果，确定任职资格等级。,员工薪点数调整,任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。*其他由集团总裁提名的人选。,固定
49、、浮动薪点数比例调整,固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。,年终奖发放原则,利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。分
50、享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,年终奖发放方法,年终奖总额的计算年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。员工年终奖的确定员
