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1、凯捷中国2006年8月10日,应对市场开放，实施战略转型，提升核心能力，发展协同业务，打造具有国际竞争力的航油商贸流通集团中国航油集团“十一五”发展战略规划报告,2,一、战略调整与优化的出发点二、集团“十一五”发展战略规划三、业务策略及主要措施四、实现战略目标的保障体系,中国航油发展战略与规划主要内容,3,战略调整与优化的出发点,4,1.航油主业市场化改革形势严峻：航空业经营压力增大，油价高企，预计会首先推动航油用量大的大型枢纽机场市场开放，航油销售环节将首先实现公开招标,航油销售公开招标是大势所趋国务院6号文提出“逐步放开航油市场，引入竞争机制。允许符合条件的国内航油供应商通过投标或与航空公
2、司协商的方式，获得航油供应合同。”民航总局关于深化民航改革的指导意见中提出要制定航空油料市场和计算机定座系统的市场准入规章，推进航空油料销售、储运、加注和民航信息服务市场的竞争,国内主要航空公司经营压力增大上半年国内航空业运营全行业亏损6.4亿元，其中航空公司巨亏25.7亿元燃油价格影响巨大受燃油价格上调影响，航空公司上半年总成本费用攀升至735.6亿元，油料成本约占30%大型枢纽机场是航油改革重点5大机场每个机场航油用量40万吨以上，占总量58%,观点,大型枢纽机场首先开放,航油销售实现公开招标,数据来源：中航油统计年鉴，专业网站，凯捷分析,5,航油有限,场景一：中国航油相当于石油/石化航空
3、部,Marketer,Supplier,航油有限,其它供油商,其它销售商,石油/石化,航空公司,供应市场,场景二：石油/石化直接供油，也通过中国航油分销航油,Marketer,Supplier,航油销售部,其它供油商,其它销售商,石油/石化,航空公司,场景三：有限公司转为专业设施运营商,但集团(新加坡公司)仍可做供油商,航油有限,Marketer,石油/石化航油销售部,航空公司,政府加快改革可能举措：一是行政手段切分市场,二是立法限制垄断和引入竞争；形成三种可能场景，中国航油要争取场景一，推迟场景二，阻止场景三,其它销售商,设施运营商,航油价格改革推进供应体制改革,反垄断法草案对垄断行为的限制
4、，推进航油市场开放,航空部定位，中国航油努力争取的供应模式，接近于欧洲供油商一体化模式,中航油部分保留销售功能，基于石油/石化的强势地位极可能形成的格局,单纯设施运营商，业务规模发展受到局限,6,2.国资委对央企调整进入加速阶段:中央企业布局调整的整体思路,80100 家重点监管的大型中央企业,166家中央企业,若干家资产经营公司,辅业剥离,产业整合平台,资产经营平台,国资委肩负实施国资布局调整、推进企业体制机制改革，减少央企管理数量，以及做大作强一批行业标杆企业的职责,7,两种平台操作的具体措施,集中持有进行调整或退出,沿产业链做纵向一体化的整合,搭建资产经营公司平台（4-5家）,资产经营平
5、台类型：跨行业特征，三类公司：大型投资控股公司，资产处置公司，多元化持股经营企业待处置目标公司：加快重组解决40家左右经营困难企业主业不符合国资布局导向企业的改善调整历史遗留的帐销案存资产、不良资产和债务未来整体上市公司,以优秀央企产业集团公司为平台（80-100家）,产业整合平台类型：专注于产业特征，以现有重点行业如能源、电力、通讯、金属矿产原料等关系国家安全、国计民生且自然垄断的企业为基础整合企业重点关注行业相关度较高、数量多、业绩差异大的企业群体，包括：主业清晰但经营不善的企业近40家商贸企业30多家科研设计企业,8,跨行业大规模多元化,转向商业综合服务,中央商贸流通企业的转型,转向资源
6、与实业,与资源结合,与实业融合,控制产业上游资源 例如：五矿集团,介入关键生产环节 例如：中粮集团,综合商业服务,纵向整合相关产业,横向整合金融、物流等产业,拓展商贸服务功能，提供增值服务，带动综合服务模式发展 例如：诚通集团,特殊时期、特定条件下的特例例如：华润集团,中央商贸流通企业的转型趋势,9,3.集团业务整体价值与协同效应急需提升:现有业务组合和盈利主要来源航油板块,中国航油集团主要业务组合,海天运输,国内航油近海运输,成品油批零、仓储航油代储、代卸,航油有限,航油业务,海外业务,采购进口航油,“航油”业务,“航油”业务,“非航油”业务,“航油”业务,地油公司,10,现有业务能力综合评
7、估：企业能力更多依赖政策保护优势，市场竞争能力尚未建立,评价,依托政策体制资源建立的强大储运、加注设施网络和先入者品牌优势是其独特竞争优势体现市场运营机制的资源控制、市场把握、内部运营等核心能力，尚需进行很大提升,数据来源：资料研读、内部访谈，凯捷分析,11,现有业务能力综合评估（续）,航油业务核心资源能力评估,数据来源：资料研读、内部访谈，凯捷分析,方法说明,核心资源能力是指竞争中取胜的关键环节。企业可以通过判别矩阵方法来定性识别具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格
8、子进行打分后，企业可以进行横向加总，来进行科学的评估,12,物流体系评估：基础设施呈点对点资源分布，物流网络协同效应有待提高,由于西班牙国内市场开放缓慢，CLH享有全国的管道的独家拥有者和运营商的独特优势，同时也拥有全国大部分机场内设施在运营中CLH，集储存和运输石油产品为一体，凭借其庞大的运输网络，CLH能优化石油产品的运输和为整个伊比利亚岛和巴利阿里群岛提供高质量的综合石油产品供应服务由于有连接重点生产、进口、储存和消费基地的石油运输管道网络，因此保证了公司能为其客户提供最全面有效和高质量的供应服务只要客户需运送的产品超过公司的最低要求，系统允许客户随时在其系统内任何终端存放产品，密集强大
9、的网络为客户提供了最大的便利性,13,一、战略调整与优化的出发点二、集团“十一五”发展战略规划三、业务策略及主要措施四、实现战略目标的保障体系,中国航油发展战略与规划主要内容,14,公司战略定位：战略定位通常要涵盖公司远景、使命和核心能力,使命 解释企业为什么存在的理由为企业组织机构内所有决策提供依据描述一种持久的现实无特定的实现时间要求对企业内外的沟通均非常有用,远景 领导者对企业将来设想的结晶指导战略制订和组织设计描述一种激动人心的新的现实在设定的期限内是可以实现的主要供内部使用，口号性的陈述也可对外宣传,核心能力,描述不同战略阶段实现目标所需关键能力是实现战略目标必备的能力中最为关键的部
10、分核心能力构建需要先于此类核心能力的发展阶段往往需要企业有计划的培育,15,使命：保障国家航油供应安全，提升油品商贸流通行业效率，竭诚服务全球客户，为国家和社会创造价值。远景：以航油供应服务为核心，以资源控制为依托，打造油品贸易流通平台，成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团。“一个中心、两大平台、三种能力和四大转型”：1.一个中心：坚持以航油经营为核心业务的发展方向；2.两大平台：整合发展油品物流平台和油品贸易平台；3.三种能力：提升物流管理能力、发展油品贸易能力和培育资本运营能力；4.四大转型：航油主业从计划专营型向市场经营型转型；物流体系从支持保障型向价值创造型转型；盈利模式从依赖航油型向
11、集约多元型转型；海外业务从资源倾斜向协同发展转型；,中国航油发展战略精要,16,集团使命的内涵：集团使命更加关注中国航油集团整体和长期存在价值确立中国航油以航油贸易流通为核心主业，向全球客户提供优质服务中国航油要成为航空业的航油供应服务保障者，油品流通行业系统效率的提升者从油品能源服务角度为国家和社会的可持续发展贡献价值,保障国家航油供应安全，提升油品商贸流通行业效率，竭诚服务全球客户，为国家和社会创造价值,使命：,中国航油战略使命,17,远景：,中国航油发展远景,以航油供应服务为核心，以资源控制为依托，打造油品贸易流通平台，成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团,集团远景的内涵：航油供应服务是
12、中国航油保持央企地位和拓展业务的基础资源控制与开发，打造油品贸易平台，以及优化建设油品物流平台,是中国航油做大做强的必要条件从“跨国航油集团”到“具有国际竞争力的航油商贸流通集团”，体现了中国航油近期以国内市场为重点，实施战略转型，提升集团整体竞争力,18,战略性目标,经营性目标,集团战略目标,为实现集团远景，一定阶段内要达到的总体性目标市场地位与竞争能力关键任务,战略性目标在经营业绩上的量化体现总量指标结构指标,相互反映,努力保持和提高航油市场占有率，积极培育贸易、物流及资本运营能力，加快实现战略转型，用510年时间发展成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团，到2010年，实现销售收入1000
13、亿元，集团整体盈利能力、资源控制力和抗风险能力明显提高,中国航油战略目标,19,保持和提高航油主业市场占有率,贸易和物流业务模式实现转型,集约多元化和资本运作有所突破,主要目标,衡量标准,航油供应总体市场占有率保持70%以上大型枢纽机场成为航空公司首选供应商和加注商，以及独立的基础设施运营商中小机场抓住机会保持独家供油商地位,由简单采购型的航油贸易发展为多种油品增值贸易提供包括航油及其他成品油配送的第三方物流服务,加快拓展其他成品油业务，提高收入规模加强资本运营，实现一到两家国企的重组整合把握产业上游拓展机会，投资增值产品项目,战略性目标,20,经营性目标,21,航油销售,管网运营,场内加注,
14、水上运输,陆地运输,仓储业务,油品国际贸易,技术含量高的油化产品加工,成品油批零,控制资源,物流配送业务,航油销售供应业务,海外业务,海外实业投资,集约多元化业务,“航空”,原业务“1”,“”,“陆地”,“海天”,“海外”,航油销售供应,其他成品油销售储运,航油近海运输,进口油境外招标、采购；外航供油,调整为,海外航油业务,业务组合调整思路,22,业务板块2010年收入预测分解：收入将来源于航油、物流、海外、集约多元化业务四大块,集团收入构成,航油业务收入,物流业务收入,海外业务收入,集约多元化业务收入,航运业务收入,仓储业务收入,管输业务收入,海外贸易业务收入,海外投资收入,地油业务收入,其
15、他多元化收入,航油业务收入,预测方法,根据航油主业发展规划,结合海天业务数据结合行业标杆公司,结合集团战略规划中对于仓储设施发展的规划根据京津管输中心自身规划,根据未来贸易市场环境发展预测自身的市场占有率和收入机会型发展，无法进行准确预测,根据地油公司发展规划中关于批发和零售的收入预测机会型发展，无法进行准确预测,23,预测结果：考虑集约多元化业务和海外投资收入总量不易确定，预计2010年集团总收入约可达到1000-1200亿,数据来源：量化分析报告，参考见Excel文件,24,贸易能力,物流能力,资本运营,贸易能力获取有竞争力的资源供应保障，国内外两条腿走路提供包括融资、风险管理等增值贸易服
16、务,物流能力整合、优化供应链，构筑低成本管理运营优势，支撑航油、成品油销售业务竞争拓展对外服务，追求物流业务增值，构筑新的利润增长点,资本运营积极寻找国资体系内资产重组和企业整合机会构筑投融资能力，支撑实体业务发展推进集团产业与资本市场深度结合，发挥杠杆效应,为实现战略目标需培育三大核心能力,25,贸易能力：强化四大功能,中介功能,油品贸易市场波动频繁，非专业贸易人员往往难以准确把握行情利用自身信息的优势，充分了解市场行情，促成油品从供给方成功转移至需求方,融资功能,油品贸易一般规模较大，对资金要求较高专业贸易商为了促成交易的达成，有时需要为下游买家提供一定的信用期，发挥融资功能,物流功能,油
17、品贸易往往涉及跨越较大地理间隔的实物交割油品贸易商通过合理调配所能掌控的物流资源，确保安全及时的将货物送至需求方处，并协助完成必要的报关、商检等手续,风险管理功能,油品贸易中涉及了较多的市场风险、运作风险油品贸易商可以利用自身的交易手段和经验为客户提供风险管理服务，有效降低客户所承担的市场风险,中介功能,融资功能,物流功能,风险管理功能,专业贸易商,26,物流能力:通过物流策划、运营和信息管理，为客户创造价值,物流的核心业务,物流策划,运作管理,物流信息,物流规划,模式设计,运输管理,仓库管理,装卸,增值服务,致力于提高物流模式、运作规划的服务能力建立合理的流程，路线整合和油品转移方案，为客户
18、提供个性化的解决方案简化环节和合理的资源整合充分利用社会仓储运输资源、降低投资和经营风险根据客户油品特点，寻找选择合适的仓库，提升仓储管理能力 根据实际业务需求，以外包和自主经营等多种方式相结合，保障其运输能力，注重运输线路、运输方式、运输工具调配的综合规划能力致力于IT系统的建立和完善,从而为客户提供最好的价值：高水平服务、合理的成本,信息系统规划,信息技术支持,信息管理,27,资本运营能力,把握国资体系加快调整的外部机会在中央国企第二阶段调整中，重组相关行业企业与资产与地方政府及国企的全面合作，寻求资本合作,构建发达的投融资能力投资项目的决策、执行和后评价等能力低成本、高效率、多渠道的项目
19、融资、短期融资和长期融资能力,说明,投融资能力,国资重组整合,发挥资本市场杠杆放大效应直接融资能力，与资本市场深度结合，放大企业资产的价值探索债券市场中短期融资券类的品种，支持集团转型投资,对接资本市场,28,一、战略调整与优化的出发点二、集团“十一五”发展战略规划三、业务策略及主要措施四、实现战略目标的保障体系,中国航油发展战略与规划主要内容,29,航油业务板块业务策略,航油业务发展战略,背景环境,实施计划,业务策略,战略定位,发展目标,1,5,4,2,3,30,背景环境：中国经济的持续快速增长，预计未来五年航油需求将保持年均13.7%的增长速度，2010年国内航煤供需缺口约为420万吨,根
20、据航油消耗量与运输总周转量相关分析法测算，预计年均增长13.7,数据来源：民航发展“十一五”规划，中航油内部产供需求预测,航油生产与消费具有很强的地域不均衡性供需缺口多集中于沿海地区的大型复合枢纽机场，是供应市场放开的关注焦点,2010年航煤供需区域缺口分析（万吨）,31,航油有限,三种预测场景：以价格接轨与市场准入为主线的航油供应体制改革速度加快，供应市场未来模式存在多种可能,场景一：中国航油相当于石油/石化航空部,Marketer,Supplier,航油有限,其它供油商,其它销售商,石油/石化,航空公司,供应市场,场景二：石油/石化直接供油，也通过中国航油分销航油,Marketer,Sup
21、plier,航油销售部,其它供油商,其它销售商,石油/石化,航空公司,场景三：有限公司转为专业设施运营商,但集团(新加坡公司)仍可做供油商,航油有限,Marketer,石油/石化航油销售部,航空公司,其它销售商,设施运营商,航油价格改革推进供应体制改革,反垄断法草案对垄断行为的限制，推进航油市场开放,航空部定位，中国航油努力争取的供应模式，接近于欧洲供油商一体化模式,基于石油/石化的强势地位极可能形成的格局,单纯设施运营商，无法形成支撑其生存的业务规模,32,航油业务面临着垄断体制打破、引入多家竞争主体导致市场份额减少，尤其是大型机场的竞争形势更为严重,04年市场占有率分析（总量：783万吨）
22、,直属企业,经营控制权,其它大型机场26.1%,航油有限72.6%,29.0%,16.2%,大型机场45.2%,中小机场27.4%,1.3%,注明按照民航统一分类标准，大型机场包括大型符合枢纽机场（3个）和大型枢纽机场（7个）市场占有率具体计算时，包含拥有经营控制权的参股/控股公司,凯捷评价,地域发展严重不均衡，排名前十位的大型机场占有71.3%的航煤销售量中国航油占有45.2的大型机场份额，销售供应体制放开后，主导地位受到严重挑战,33,航油业务能力评估：与未来竞争的关键成功要素比，存在资源获取、客户服务、风险管理和物流配送等方面的差距,应对市场开放挑战，航油业务必须积极实现转型，构筑核心竞
23、争能力！,重要程度,高,低,关键成功要素,政策垄断,设施网络,资源获取,关键成功要素分析,客户服务,风险管理,物流配送,资本规模,人力资源,未来所需资源能力,中国航油现有资源能力,中,要素一：资源获取要素二：客户服务要素三：风险管理要素四：物流配送,34,供油量保持与航油需求增长速度一致，年均不低于13.7%，努力成为大型机场的首选供应商和中小机场的独家供油商，建立专业化的基础设施运营商品牌。争取2010年航油业务销售收入达到630亿，并通过组织重组与运营优化，合理降低吨油费用,保障国家航油供应安全，坚持客户导向、提供卓越服务，成为具有国际竞争力的航空油品供应商与服务商,发展目标,战略定位与发
24、展目标,35,对整条供应链的控制和管理：应该加强各环节为下游创造价值能力，体现面向市场的协同优势,加强各环节为下游创造价值的能力和体现协同优势，构建完整的航油服务价值链,海外：长单贸易合资公司参股资源国内：石化/石油战略联盟地方油田战略联盟带油加工,码头储罐,中转油库,加油车,加油罐车,机场油库,沿海运输,国内、国外多元资源供应,优化物流系统，完善航油配送中心规划建设,成本优势、服务优势,航空公司,价值创造,价值创造,价值创造,36,内部市场化模式：航油业务目标模式是以贸易供应业务与设施运营业务“专业分工、独立经营”的内部市场化模式,采购、供应与销售,贸易供应业务,设施运营业务,加注服务,基础
25、设施运营,采购、供应与销售,现状,未来,财务收益,贸易环节与物流环节专业化分工、独立结算，控制内部运营费用合理规避增值税，贸易环节体现17增值税，而中间物流/供应设施运营环节体现5的营业税优化资源配置，设施资源共享，降低配送成本管理改进，控制经营费用，提升内部运营效率,运营收益,内部市场化,37,打造核心竞争能力：航油业务转型要主动适应改革趋势，建立价格与服务的能力平台,关键竞争要素,低,高,供应市场是否开放,不放开,开放,主动构建价格与服务的未来竞争能力平台，达到稳步提升市场占有率的发展目标！,政策垄断,价格和服务竞争优势,途径一：资源获取能力构建，寻求资源供应多元化,途径二：运营改组，寻求
26、市场机制下的专业化分工,38,获得价格和服务优势的战略举措：稳定战略结盟关系、合理布局配送设施，增强对航油供应链的控制能力,稳定战略结盟关系,合理布局配送设施,战略举措,中国航油应该进一步巩固加强与中石油/中石化的战略结盟关系，尽力保持其唯一航空部定位联合中石油/中石化进行监管部门公关，积极培育有限的国内航油销售商（Marketer）参与竞争，打破垄断格局通过技术壁垒与政策支持，有效阻止或延缓国外石油公司进入航油供应市场的步伐,整合、优化仓储配送体系建设，构筑低成本运营优势。公司层面统一规划、配置物流资源，统一管理物流信息和业务，建立跨区域的配送中心负责优化区域间的航油配送，合理降低物流成本积
27、极参与改、扩建机场的供油工程建设，牢牢把握具备自然垄断的物流功能设施，形成对航油供应链的控制力，有效支撑销售/供应环节的竞争,细化描述,39,内部市场化实施计划：逐步实现功能分离到业务分离的过程,未来架构,航油有限,地区公司,统一采购功能,销售功能仓储配送功能加注功能,航油有限,地区公司,统一采购功能,销售功能加注功能,仓储配送功能,航油有限,贸易事业部,物流事业部,地区派驻销售经理,过渡方案,销售功能加注功能,仓储配送功能,地区公司,统一采购功能,模拟内部结算，构筑成本平台，提升运营效率,现状,一体化经营，设施运营作为成本中心定位,分环节模拟内部结算,市场化独立核算，合理规避增值税,功能分离
28、,业务分离,40,物流业务发展战略,物流业务发展战略,背景环境,实施计划,业务策略,战略定位,发展目标,1,5,4,2,3,41,市场发展重点：国内油品消费增长为物流带来很大发展空间，仓储、水路运输和管道运输等是油品物流增量发展的重点,预计2006-2010年国内经营性成品油仓库需新增库容1200万吨保守估计，国家需新增国家战略储备库容6000万吨发展油品仓储的重点区域是长三角、珠三角、环渤海地区以及内陆跨行政的中转区域,主要集中在“北油南运“和进出口油品的水路运输，以远洋、近海和长江沿线为主随着成品油管线的建设和应用，长江沿线的成品油水路运输将有所下降近海和远洋的成品油运输是发展水路运输的重
29、点,主要集中在油品管线和水路运输不发达的地区，以中长距离运输为主随着管道运输的加强，未来油品的铁路运量在将会有所下降对第三方油品物流公司而言，经营铁路运输的主要方式方式是委托代理,主要面向零售环节的配送，具有运量小、成本高和运输距离短的特点，二次配送的主要方式未来公路运输量会随着油品需求增长而增加发展公路运输的目标区域应该是油品消费量大、相对集中的区域,主要用于成品油消费集中的地区或者长距离且运输难度较大的地区，通常为中间环节的一次配送干线管道主要由中石油和中石化进行投资建设发达地区的支线管道投资建设是油品物流发展的重点,重点发展,重点发展,重点发展,仓储,水路运输,铁路运输,公路运输,管道运
30、输,油品仓储,油品运输,42,油品仓储市场：成品油需求和国家石油战略储备将推动油品仓储业务的大力发展,预计20052010年需新增成品油油库库容,单位：万吨,油品仓储库容存在巨大缺口，油品仓储业务，尤其是中转油品仓储将更具吸引力,石油战略储备库容需求*,单位：万吨,*：现有库容是按照中国现有的石油储备能力21天、200年的石油消费总量32000万吨计算、战略储备的天数按照国际能源组织的最低标准90天计算,国内原有的油库存在布局不合理，加之很多油库都已经建设多年，超过了油库的安全使用年限，需要将布局不合理的油库和老化的油库进行重新建设,保守估算,43,油品水运市场：油品需求与供给存在地域差异性，
31、给油品水运业务带来很大的发展机遇,预计2010年油品水运总运量在3亿吨左右，其中原油运输约为75，成品油约在25%左右预计2006年成品油“北油南运“总量约为1500万吨,油品水运需求情况,俄罗斯,原油运输主要有中远、中海、长航、招商等大型国有企业，运力充足，其它企业很难进入成品油运输主要为一些中小型企业，竞争分散而激烈，存在进行整合的机会,油品水运供给情况,水路运输,主要炼厂,主要消费区域,“外贸”,东南亚,韩国,“外贸”,“北油南运”,“长江水运”,44,管道运输市场：中国已建成成品油管道约6686公里，80%是长距离管道，大部分为中国石油和中国石化两大集团拥有、建设和运营,我国已建成的成
32、品油管道总长度约6686km左右其中长输管道约占80%，主要有只有格尔木-拉萨、抚顺-营口、克拉玛依-乌鲁木齐、兰成渝管道、北京-天津、镇海-杭州等6条成品油管道其余均为大型炼化企业所拥有的短距离、小口径输油管道。,单位：公里,国内成品油管道长度分布*,90%以上的已建成成品油管道是由中石油、中石化拥有和运营,45,干线管道：两大集团正在积极加快新建成品油管道，尤其是长距离的干线成品油管道的规划和建设,中石油的管道规划和建设情况,中石化的管道规划和建设情况,乌鲁木齐至兰州管道：成品油管道西起新疆乌鲁木齐市，途经新疆、甘肃两省区的二十八个市(县)，终点为兰州市，总计新建一千九百三十公里，干线设计
33、年输量为一千万吨中石油将建造“兰州郑州长沙（下称兰郑长线）”及“锦州郑州（下称锦郑线）”成品油输送管道，两条管道计划投资120亿元兰郑长线”成品油管道全长3375公里，由1条干线、2条支干线、1条输入支线和25条分输支线组成“锦郑线”的源头则是东北炼油基地，未来将考虑还将通过未来的“安大线”，延伸到俄罗斯的油源，建成后年输油 416 万至1599 万吨,珠三角成品油管道：总投资30亿元、全长1135公里的珠三角成品油管道以湛江为起点，向东延伸经过茂名、阳江、江门、顺德至终点深圳，年输送能力950万吨，输送品种为汽油和柴油，由中国石化下属的茂名石化、湛江东兴、广州石化三家炼油企业供油西南成品油管
34、道：正在建设总投资约35亿元的西南成品油管道工程，东起广东茂名，西至云南昆明，全长1691公里，跨越广东、广西、贵州、云南四个省区37个市县，设计年输送成品油1000万吨石太成品油管道：起点为石家庄炼油厂，终点为太原市皇后园油库，管道全长316公里，其中山西段220公里，沿途经过河北省石家庄市、山西省阳泉市、晋中市、太原市。管道输送品种为汽油和柴油，设计年输量为340万吨，工程投资6亿元,46,支线管道：在油品发展潜力较大且油源相对多元化的地区仍存在短距离支线管道投资机会,多元化的油源供应，为支线管道提供保障,充足的管输油源供应,短距离支线管道,机场,机场,城市,城市,47,中国航油物流业务：
35、实质是航油和其他成品油的仓储运输配送,用户,仓储运输,批发,采购,加注/零售,供应链,仓储运输,一次配送,二次配送,中国航油,物流：仓储、一次配送、二次配送和加注,信息流：价格、供求,资金流：应收、应付、商业票据、现金,商流：采购、批发、零售,48,物流价值、整合程度和服务深度对比：中国航油的油品物流服务还处在较低水平,物流价值低：运营效率不高，难以为户创造价值，内部协同作用不明显整合程度低：基础设施建设还比较落后，不足以构建成完整的物流设施网络缺乏统一的信息技术平台连接各个物流设施，物流整体作用无法发挥物流设施资源分散在下属各级公司中，缺乏统一的管理和经营服务深度浅：中国航油内部服务为主；很
36、少服务于外部客户，外部服务的能力弱为航油提供较为完全的仓储、中转、配送等服务；为其他成品油客户提供仓储服务，但很少提供中转、配送、装卸、混兑等物流服务和其他增值服务,中国航油的油品物流业务,物流价值高：运营效率高，为客户创造的价值大整合程度高：CLH将航油与其它成品油的基础设施，包括仓储油库、输油管线、油罐车、油船等整合为物流公司经营通过先进的信息技术和卫星技术将网流网络的各种设施进行有效连接，实施监控管理，使得物流设施能够更加地紧密联系在一起服务深度深：服务于各种客户和提供多种成品油的物流服务提供仓储、中转、配送、装卸、混兑和质量控制等各种服务,国外领先公司的油品物流业务,49,物流运营管理
37、能力评估：与CLH相比，中国航油现有资产周转率和净资产回报率较低，在物流运营效率上存在相当大的差距,注：计算中航油有限（蓝色）的收入是按进销差价计算；航油有限（折算）（黄色）是根据国家对储运和加注等费用要求进行计算，即吨油进销差价吨油费用（含增值税）(净资产收益（1+0.33)3.78%)/销量,从业务模式看，中国航油建立了采购、批发、仓储、运输和加注为一体的航油供应模式，而CLH主要经营油品仓储、运输和加注；从资产比重看，CLH具有大量的输油管道，其固定资产比重远大于中国航油中国航油存在贸易收益，具有相对较轻的资产，资产周转率应该远高于CLH，但实际上，由于CLH高效的物流运作和管理能力，C
38、LH的资产效率表现反而更好,50,单向运营指标比较：对比库容使用情况发现，中国航油库容周转率较低，仓储效率未得到充分的利用,2004年中国航油系统的航油经营库容为1217122立方米，航油供应量为7558841吨2004年CLH的库容总量为6560000立方米，其中经营库容为3460000立方米，战略储备库容为3100000立方米，油品周转量为39575000吨,51,标杆借鉴：CLH高效的油品物流运作体系,加注,分销,仓储,运输,采购,成品油供应商,航空公司,CLH物流公司,机场内设施服务和航油加注,CLH航油服务公司,提供航油及其他成品油的仓储、中转和配送等服务,将能服务于各种客户的物流设
39、施构建成统一的物流平台，提供多种油品物流业务为客户提供方便、及时、快速的油品存储、运输和配送等服务，成为具有“通存通兑”特点的油品物流公司，使客户可以在物流网络的任何地点办理油品存储和提取业务,52,航油物流业务牢牢占据市场绝对领导地位，获取70以上的市场占有率，并积极探索服务于外部航油供应竞争者其他成品油物流业务要选择重点区域围绕一次配送中心搭建物流体系，建立服务于内外客户的油品配送能力，并积极寻求合作，做大业务规模争取到2010年，销售收入达到12亿人民币，形成有规模、有效率的多种油品物流体系，为集团带来新的利润增长点,两个角色定位，油品物流的综合服务商和油品物流供应链管理者；通过积极拓展
40、，实施合作和参股等方式，建立、经营和控制完善的油品物流服务平台，服务于集团内部及外部客户,发展目标,中国航油的油品物流服务的战略定位和发展目标,物流业务发展战略,1,5,4,2,3,53,优化,搭建,油品配送体系,航油物流,其它油品物流,航油有限公司负责内部物流优化，提升航油物流效率进行新的航油基础设施的投资建设,陆地石油进行现有其它成品油的物流运营和优化开展第三方的其它油品仓储物流服务,海天航运航油和其它油品的水运业务,津国油航油和其它油品的仓储业务,京津管输航油和其它成品油的管线输送业务,进行其它油品物流基础设施的投资和建设,浦东和珠三角的码头仓储设施,物流体系业务策略：实际是多种油品的配
41、送体系，包括航油和成品油配送物流,54,提供价值：创建集团公司内的协同作用和为内外部客户创造价值,创建协同作用明确油品物流设施资源在哪里？,获取增值效应客户需要什么？服务内容和范围？,提高物流效率供应商和客户的地理分布情况？,进行物流资源优化和整合,构建高效的物流网络和运作体系,提供全面的油品物流服务,1,2,3,55,业务重点,业务重点,大力开展油品仓储业务，尤其是中转油品仓储,寻求整合成品油沿海水运行业，打造成品油水路运输业的第一品牌,积极布局管道运输网络，在油品消费发展潜力大且油源相对多元化的地区发展短距离支线类管道运输网络,56,区域重点：航油和其他成品油物流体系建设的不同区域特点,进
42、行物流设施增量投资，重点关注：主要发达地区如环渤海、珠三角、长三角地区建立油品物流一级配送中心较发达中心城市建立区域油品物流中转体系,以枢纽机场和大型机场为服务重点区域，建设从炼厂、码头、中转库到机场储罐的有效配送体系,57,近期实施计划：确定物流业务的价值定位、整合方向和服务选择,低,高斯的市场战略取向,物流价值,高,低/浅,2009年,高/深,中国航油物流业务发展阶段,现状,2010年以后,价值定位,物流体系整合程度/物流服务深度,物流资源逐步集中，创建协同效应优化物流仓储、中转和配送体系，降低物流成本发展第三方物流，获取规模效应建立及时、迅速、便捷的油品物流客户反应能力,整合方向,航油有
43、限公司负责航油物流业务的优化和整合，进行物流资产清理、归整和转型以海天航运为基础，组建中国航油的物流公司，整合天津、浦东和珠三角的码头仓储，开展油品物流业务陆地石油公司维持现有仓储、转输等业务,服务选择,核心业务：油品仓储、沿江和近海运输和管线输送服务对象：中国航油内部为主，外部客户为辅,近期,58,近期实施计划：物流业务的经营主体和业务边界划分,中国航油,物流业务组织架构近期,航油有限,陆地石油,油品物流公司(海天航运),海鑫公司,津国油,现有航油物流,维持现有仓储业务,浦东、珠三角的码头仓储,以海天航运公司为基础，成立中国航油油品物流公司将航运、津国油、京津管输、以及天津、上海和珠三角码头
44、等储运设施整合到新物流公司,建议由中国航油独资或控股合资经营,京津管输,与物流相关的业务边界划分：航油有限公司：负责航油物流配送体系优化和新增投资建设油品物流公司（海天）：负责下属公司的物流业务运营和优化；新增投资其它成品油的物流配送基础设施建设陆地石油公司：利用现有仓储设施运营；无新的物流设施投资建设职能,初期三家与油品物流相关的二级子公司,59,近期实施计划：航油有限公司,从资产价值和油品物流配送体系等方面着手分析和清理旗下的物流设施资源，剔除不具有物流仓储和配送价值的资产，并在此基础上划分出可以用于航油仓储、中转和配送的物流资产,统一管理,运营提升,投资建设,在现有存量物流资产基础上，以
45、枢纽机场和大型机场为服务重点区域，加强物流基础设施建设投资根据国家石油战略储备战略，争取成为航油战略储备基地之一，加强仓储设施建设,结合供应商和客户分布等情况进行物流运营方案的设计，建立跨行政区域的配送中心，由配送中心进行中转配送优化优化物流流向，做到“不对流、不回流、不迂回、环节最少、流程最优”，发挥物流体系的整体效率应用物流信息技术，提高物流运营效率，降低物流成本,资源共享,寻求战略合作方等方面的外部资源，如中石油和中石化之间的物流资源共享，进行物流业务运作,由航油有限公司公司总部进行物流的总体规划、资源配置、配送优化、投资建设等方面的统一管理，提升航油物流的整体效率,资产优化,60,近期
46、实施计划：油品物流公司（海天）,组织设置,物流运营,投资建设,进行其他成品油的物流设施增量投资，重点关注投资建设主要发达地区的油品物流一级配送中心和较发达中心城市的区域油品物流中转体系,立足于中国航油内部市场，并在京津地区、长三角和珠三角地区大力开展第三方油品物流的仓储、水运和管输业务，获取规模效应进行成品油物流市场需求和供应、客户资源等信息的研究和分析，制定运营方案明确成品油物流的主要客户及分布，制定品牌策略、市场推广和销售方案应用物流信息技术，提高物流运营效率，降低物流成本,资源共享,寻求战略合作方等方面的外部资源，如中石油和中石化之间的物流资源共享，进行物流业务运作,以海天航运为基础组建
47、中国航油的油品物流公司（海天），进行组织架构设计，建立人力资源以及物流运营的管理制度，逐步将下属公司的财务、资本运作和IT应用等职能上移到新成立的油品物流公司,统一管理,油品物流公司（海天）根据自身和油品物流行业的现状，负责成品油物流的总体规划、资源配置、配送优化、投资建设等方面的统一管理，发挥航油物流的整体效率,61,近期实施计划：陆地石油公司,物流运营,立足于中国航油内部市场和公司自身的发展，开展油品仓储和转输等业务在现有资源的基础上，发展第三方物流，改善内部运营，提高现有的设施资源利用效率，如库容周转比率等,资源共享,充分利用中国航油的内外部资源，进行资源共享，最大化资源带来的效应,统一
48、管理,负责陆地石油公司的物流配送优化、物流调度方面的统一管理，发挥陆地石油公司物流的整体效率,从资产价值和油品物流配送体系等方面着手分析和清理陆地石油公司的物流设施资源，剔除不具有物流仓储和配送价值的资产,资产优化,62,远期实施计划：继续实施整合，成为油品物流的综合服务商和供应链管理者,中国航油物流业务发展阶段,低,高斯的市场战略取向,物流价值,高,低/浅,高/深,物流体系整合程度/物流服务深度,价值定位,进行集约化经营，提升物流价值油品物流的综合服务商和供应链管理者,整合方向,在寻求外部合作的基础上，建立合资的油品物流公司建立完整的物流电子商务平台,服务选择,核心业务：油品仓储、沿江和近海
49、运输、管线输送、铁路运输代理、二次配送及增值服务等各种物流服务服务对象：中国航油内部及外部客户,2009年,现状,2010年以后,远期,63,远期实施计划：物流业务的两种合资方案,物流业务组织架构远期,中国航油,合资油品物流公司,整合于一体的物流公司,合资公司，由中国航油集团公司控股,航油有限,陆地石油,合资方B新注入物流资产,合资方A新注入物流资产,油品物流公司（海天航运）,合作方新注入物流资产,方案一：,中国航油,合资油品物流公司,合资公司，中国航油持股,航油有限销售与物流,陆地石油销售,合资方B新注入物流资产,合资方A新注入物流资产,油品物流公司（海天航运）,合作方新注入物流资产,方案二
50、：,部分合资的物流公司,64,远期实施计划：构建完善的油品物流网络和构建高效运作的物流体系，为客户创建价值,物流运营,市场营销,资本运作,IT应用,对中国航油旗下的物流设施和物流功能进行整合，寻求外部投资者，利用外部资源，最终形成服务于航油及其它成品油的合资物流公司建立集中的物流调度和管理体系，进行人才培养，提升物流运营能力大力发展第三方物流，获取规模效应，降低物流运营成本优化物流运营流程，改善服务，提升对客户响应速度继续完善油品物流网络的基础设施建设通过先进的信息技术等手段，加强供应链管理，为客户设计有效的油品物流管理方案,进行市场推广，积极宣传，建立市场品牌形象，扩大市场影响力扩大油品物流
