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1、2008年12月,A.T.Kearney Inc 2008年版权所有 此文件为科尔尼管理顾问公司准备，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用,奥康大学黄埔二期培训,在市场迟滞阶段实现持续增长,案例：某全国性地产公司为实施战略变革制定的战略实施计划 1,市场份额,赢利能力,运营效率,客户满意,通过整合优质外部合作单位，推进住宅工业化不断提升XX地产产品品质以实现客户满意度与忠诚度的不断提高,XX地产公司的战略目标,“进城”,“溢价”,“整合”,“结构”,“品质”,随着企业实力的增强与土地获取能力的提高，XX地产希望通过进入城市中心开发项目，以提升盈利能力，并扩大
2、品牌影响力,面对土地增值税的开征开发商通过土地的增值获利越来越难，唯通过增加住宅产品建筑部门的溢价能力，才能提升整体的利润水平,充分整合内部资源，在提升单位效率的同时，改善跨部门、跨项目的运作效率加强整合外部资源，与外部合作单位紧密合作提高运作效率，并努力缩短开发周期,根据价值链各职能环节的增值能力，重新思考组织中各职能人力资源的配置状况，逐渐地将资源集中到最为重要与最具价值的环节，其他非核心的环节通过能力提升与管理外包缩减,变革举措,战略目标,战略实施计划：战略目标分解及关键战略举措定义,案例：某全国性地产公司为实施战略变革制定的战略实施计划 2,战略实施计划：战略实施时间表,案例：某全国性
3、地产公司为实施战略变革设置的战略管控体系 1,评估主体,评估模板,XX业务单元,战略评估模板,XX业务单元,战略评估的主体是区域本部及各城市公司，各职能部门只是战略评估对象的组成部分,季度战略评估模板,评估方式,XX,XX,XX,XX,XX,XX,企划部,城市公司,半年,25%,+10%,80%,进城/项目获取,XX,XX,XX,XX,XX,XX,区域总经理,营销部,半年,5%,-5%,溢价/浮动定价,变革举措,XX,XX,XX,XX,XX,XX,集团,区域总经理,季度,20%,-10%,40%,运营效率/人均产能,XX,XX,XX,XX,XX,XX,企划部,区域营销部,月度,10%,+5%,50%,市场份额/销售面积,战略目标,评估者,评估对象,评估频率,数比趋势,计划差距,已完成,评估内容,类别,XX业务单元,战略目标,财务业绩,客户满意,内部运作,组织优化,专项提升,关键指标,评估人,评估频率,反馈对象,战略管控体系：战略评估,案例：某全国性地产公司为实施战略变革设置的战略管控体系 2,战略监控的作用,对市场的影响,战略监控的模板,环境变化,无应影响无需理会,对XX地产的影响,有益的战略调整,无需调整可以应变,战略管控体系：战略监控及调整,
