第14章激励与管理.ppt

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1、第十四章 激励与管理 第一节 激励人的概述 第二节 激励理论 第三节 激励理论的应用,导读 员工的工作积极性是决定组织成败的关键因素。作为一个团队，旅游企业在同行业激烈竞争的大背景下，更需要员工形成高昂的士气，通力协作、积极公关。工作士气（Moarale of Work）受许多因素的影响，归纳起来有内部因素和外部因素两类。内部因素着眼于员工个人的需要，动机，目的，兴趣等；外部因素则是员工所处的环境，包括国家政策、企业管理、人事关系、福利待遇、奖惩等。作为旅游企业的管理者应了解影响士气的因素，充分激励员工积极性。,第一节 激励 一、什么是激励 二、激励的类型 三、激励的过程 四、激励的关键要,三

2、、激励的过程 激励从个人需要出发，需要是一种内部缺失的状态，是人行为积极性的源泉。需要产生动机，而动机引起行为，行为则是指向于满足需要的目标的。这时，需要所引起的被激励状态随之解除。随后又会有新的需要激励人去进行新的指向目标的行动。,图14-1 激励过程图（刘纯，1998）,汉语中的“激励”一词 主扬威武，激励三军。六韬王翼 太祖又说：此举非独崇奖 常将军，正以激励诸将。英烈传第十四回 她的丈夫几次激励她说：勇敢点吧！你该作大众的母亲，不要作一个小孩的母亲。杨朔.潼关之夜,四、激励的关键要素（一）激励的时机 强化在时间上的快慢，可分为及时激励和延时激励。以工作周期为规律，可分为期前、期中、期末

3、激励。（二）激励的频率 在单位时间内进行激励的次数，通常以工作周期为时间单位。（三）激励的程度 激励程度是指激励量的大小，即奖惩标准的高低。,扩展阅读：“一分钟”管理 目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美

4、。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。,扩展阅读：“一分钟”管理 一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。（资料来源：

5、http:/asian-chinese-african.org/c1.asp?d=17986）,第二节 激励理论 一、内容型激励理“ERG”理论、双因素理论 二、过程型激励理论 期望理论、公平理论 三、强化理论,一、内容型激励理论（一）“ERG”理论 1、三类需要的内涵 存在需要（Exisistence）：关系到机体的生存的因素；关系需要（Relatedness）：发展人际关系的需要；成长需要（Growth）：个人对自我发展和自我完善的需求。,一、内容型激励理论,图14-2 需要层次论和ERG理论比较图（卢盛忠，2006）,一、内容型激励理论（一）“ERG”理论 2、“ERG”理论的特点“受挫

6、回归”思想：当个体较高层次需要受到挫折，有退而求其次的可能。即挫折后为寻求替代，个体可能会增加某一低层次的需要。,图14-3 ERG理论的特点（http:/）,一、内容型激励理论（一）“ERG”理论 3、基本内容的评价 与需要层次理论相比，ERG理论并不完善，但它更侧重于带有特殊性的个体差异。需要层次论是基于“满足上升”的逻辑，ERG理论增加了“受挫回归”的见解，较符合实际。但ERG理论缺乏充分的研究予以验证，也有一些研究对ERG理论的适用范围提出质疑，认为其外部效度不高，并不适合所有类型的组织。其原因可能与研究对象的基本工作性质有关。,一、内容型激励理论（一）“ERG”理论 4、管理中的应用

7、 管理者应根据员工家庭背景、受教育程度、价值观、个性、年龄等对其需要进行综合分析，知晓并满足他们的需要。管理者应注重下属较高层次需要的满足，以防止“受挫回归”的发生。当有些需要不能满足，或一时得不到满足时，也应向下属解释清楚，做好思想引导工作。,Biography of C.P.Alderfer layton Paul Alderfer is an American psychologist who further expanded Maslows hierarchy of needs by categorizing the hierarchy into his ERG theory(Exis

8、tence,Relatedness and Growth).Alderfer also proposed a regression theory to go along withthe ERG theory.He said that when needs in a higher category are not met then individuals redouble the efforts invested in a lower category need.For example if self actualization or self esteem is not met then in

9、dividuals will invest more effort in the relatedness category in the hopes of achieving the higher need.（http:/,扩展阅读 我国酒店员工的主要特点是：学历较低，人员偏重于操作技能方面，而管理理念和技巧方面相对欠缺；员工工资待遇较低，精神待遇更低；员工流动性强，职业声望不高；酒店不能满足员工进一步学习的期望。请阅读“http:/,一、内容型激励理论（二）双因素理论 1、主要内容 赫兹伯格调查发现，对工作满意还是不满意，并不是非此即彼 的，而存在两个个中间状态，即“没有不满意”和“没有满意

10、”，如图：,图14-4 满意与不满意的关系（周三多等，2005）,一、内容型激励理论（二）双因素理论 1、主要内容 激励因素：能引起对工作的满意感的工作因素，则被称之为激励因素。激励因素往往和工作本身和工作内容紧密联系。包括：工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、富有较大的责任、在职业上能得到发展。激励因素涉及工作的积极情感，如果得到保障，就能激励起员工的工作热情，从而提高积极性。反之，则会引起“没有不满意”。,使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素,行政管理,技术监督系统,主管的关系,工作条件,薪金,与上级的关系,个人生活,与下级的关系,地位,工作安全性,成就,认可,工

11、作本身,责任感,发展,公司政策和提升,保健,激励,69%,19%,31%,81%,80,40,0,80,40,50,40,30,20,10,0,（%）,50,40,30,20,10,一、内容型激励理论（二）双因素理论需要层次论和双因素理论的关系,图14-6 需要层次论和双因素理论的关系（张国宪，2008）,扩展阅读及思考 美联航董事会提出了一项雇员股票拥有计划。美联航董事会把55%的股权分给了飞行员、机械师、地勤人员、经理层、雇员。同时还在董事会里面占有两个重要的席位.它们向以此来激励员工.让企业产生一种荣辱与共的精神.但结果出现的就是.雇员们利用它们掌握公司超过55%的股权的权利，大量地向董

12、事会施压，迫使董事会通过对它们毫无理由的加薪要求。2000年，美联航的劳资纠纷达到白热化，直接令美联航亏损21.4亿美元，从而迫使2002年12月9日美联航向法院提出了破产的保护申请令。（http:/）请结合双因素理论，讨论你对此的看法。,二、过程型激励理论（一）期望理论（简称“VIE”理论）1、基本概念 效价（Valence）：指被激励者所预计的行为结果所带来的满足和不满足的程度。可通俗地理解为：员工主观认为目标实现后可能导致的数种结果满足自己各种需要程度。期望值（Expectancy）：被激励者对于经过努力能够达到某种目标的期望概率，也即是员工对自己能否达到目标可能性大小的主观估计。,二、

13、过程型激励理论（一）期望理论1、基本概念 媒介性（Instrumentality）。指员工对他作出的成果与他期望得到的结果之间联系的认识。前者是一级成果，后者是二级成果。媒介性正是员工对此两类成果关系的认识。激励力量（Motive Force）：是某一目标或某一措施所产生的推动被激励者作出绩效的力。,二、过程型激励理论（一）期望理论1、基本概念 四个概念的关系：一项激励措施的激励力量(F)，等于同工作绩效相联系的所有结果的效价V与媒介性I的和，乘以被激励者的期望值。简言之，一个目标或措施的激励力量，等于效价与媒介性的和乘以期望值。,图14-7 期望模式（赵国祥，2008）,扩展阅读及思考-和员

14、工签订“期望协议”某酒店效益连续三年跃升，人员流动率低，并创造了以人为本的管理文化。张经理认为，主要归功于与员工签订“期望协议”。协议的价值在于“换位思考”。在此过程中，每一方都说出他的目标，然后由他人再次重复目标。酒店鼓励新员工提出所有的期望。张经理认为，这个过程让员工说出他们心目中最重要的东西。有时，人们想灵活的处理家庭事务，照顾上了年纪的父母或者需要特殊照顾的孩子。在这家酒店，“期望协议”是一个双向的，随员工的职业发展不断改进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有较清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向”。,二、过程型激励理论（二）公平理论1、

15、比较的方式 横向比较：opip 是否等于 ocic？opip ocic。个体感觉到自己的投入大于他人的投入，或者感觉到自己所获报酬低于他人。opipocic。自己的投入不及他人大，而报酬可能高于他人。在这样的情况下，个体也会产生不公平感。,op：自己对所获报酬的感觉，ip：自己对所作投入的感觉，oc：自己对他人所获得报酬的感觉，ic：自己对他人所作投入的感觉，,二、过程型激励理论（二）公平理论1、比较的方式 纵向比较：opip 是否等于 ohih？opipohih。现在的效价比小于过去，其不公平感就可能通过要求增加现在所获报酬或者是减少现在的工作投入，以求得平衡。opipohih。现在的效价比

16、大于过去，个体也会产生不公平感。个体觉得自己所获报酬过多，更倾向于增加投入，即主动多做工作。,op：对自己现在所获报酬的感觉，ip：对自己现在所作投入的感觉，oh：对自己过去所获报酬的感觉，ih：对自己过去投入的感觉。,二、过程型激励理论（二）公平理论2、公平理论的评价 公平理论并不仅仅看到了报酬的绝对数量，而更为看重报酬的相对数量，从员工主观感受到是否公平作为激励的依据，对我们的管理实践有着重要启示。激励员工的积极性，应在报酬分配时力求公平，使公式两端相等，不致造成严重的失调。管理者可通过员工追求公平的需要入手，使其树立有建设性的公平观念，认识到绝对公平难以实现，盲目比较投入与报酬是有局限性

17、的。,应该在天平两端装什么呢,INPUT,OUTPUT,公平不是绝对的 每个人都有自己的感受，有自己的喜好，这就不能保证一个人对其它任何人都公平对待。如果有绝对的公平，那就很难解释：为什么地球上的土地有贫瘠与肥沃之别；为什么非洲人民生下来要面对干旱、饥锇，而美国人民则享受文明、自由？面对生来就不公平的环境来讨要所谓的“公平”本身就不现实。人们因出身背景不同，生长环境不同，受教育程度不同，对公平的理解会千差万别。公平只是相对的概念。例如，在计划经济体制下，大家认为平均就是公平，但结果如何呢？员工缺乏积极性，企业亏损，因为“平均主义”的所谓公平就是对工作积极员工的最大不公平。人的十个指头都不一样长

18、，又怎能要求在复杂的社会中，处事待人的绝对公平。,案例分析 小刘在一家外企工作，他非常满意这份工作，一是公司上上下下气氛轻松，工作虽累却很舒心；另外薪水也较高，底薪有3000元，还会有一些奖金。小刘工作兢兢业业，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实成效斐然。为公司节约大量成本。项目负责人专门写了一份报告表扬小刘。年终考核，企业主管对小刘的成绩予以高度表扬，并给小刘加薪25。小刘很高兴，因为这不仅是钱的问题，而且是公司对他的肯定。小张却开心不起来，因为业绩不好。两人闲聊，小张说：我薪水都加不了，干来干去还是3000元。这时小刘才知道，原来小张的薪水和他一样多！他想不通，即使不管业绩，同

19、样的职务，小张的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？你认为小刘下一步会怎么做？,三、强化理论（一）强化的概念1、强化（Reinforcement）强化：有机体作出某一行为反应的结果提高了该行为以后发生概率的过程。相对应的，能起到强化作用的事件或刺激即是强化物。正强化：给予强化物后使得行为反应概率增加。负强化：撤销一个不愉快的刺激而使得行为发生概率增加。2、惩罚（Punishment）惩罚：有机体作出某行为反应之后，降低了该行为未来发生概率的过程。相对应的，可降低反应发生概率的事件或刺激即是惩罚物。,三、强化理论（二）强化的程式1、连续性强化 当所期待的目标行为一旦发生，立即予以强化，并且

20、只要行为每发生一次就要给予一次强化。优点：能迅速获得目标行为，常被用在行为建立之初。缺点：连续性强化容易出现“餍足”现象。,三、强化理论（二）强化的程式2、间歇性强化 每次行为发生，并不一定能得到强化。间歇性强化通常用来维持和巩固行为，常用在连续性强化阶段之后。,图14-8 强化程式分类（伍新春，2005）,、强化理论（二）强化的程式2、间歇性强化 固定时间强化：即固定强化的时间间隔，在两次强化之间的时间段内，员工可能不怎么努力，而在强化即将来临之时“临时抱佛脚”。变化时间强化：即强化的时间间隔随机在平均数上下波动，与固定时间相比，两次强化之间没有停顿现象。,三、强化理论（二）强化的程式2、间

21、歇性强化 固定比例强化：即产生固定数量的行为反应给予强化。强化物的数量取决于期望行为发生的次数，从而提高行为发生的效率。这种方式也容易出现类似于固定时间强化中的“停顿”现象。变化比例强化：即针对不定数量的行为反应给予强化，行为数量同样是在某一平均值范围内上下随机变化。可有效消除“停顿”现象，但每次强化对行为任务的数量要求更多，不易产生行为的消退。,三、强化理论（三）强化理论的应用 1、针对不同的对象，其强化方式、强化物选择应有差别。2、应采取小步子策略，首先设立好鼓舞人心的目标，再将目标分阶段设立，形成多个小目标。当小目标达到设定要求，及时采取强化措施。3、应注意及时反馈，也即是以某种形式，将

22、任务完成情况及时传达给员工。4、应尽量采用变化时间强化和变化比例强化来维持和巩固期望发生的行为。5、多使用强化的手段，尽量少采取惩罚措施。惩罚只能暂时降低行为反应的概率，一旦惩罚撤销，行为未必能够消退。,第三节 激励理论的应用一、激励的基本原则二、激励理论的应用,、激励的基本原则（一）物质激励与精神激励相结合 将物质激励作为基础，精神激励作为根本，使两者有机结合，逐步过渡到以精神激励为主。（二）目标结合的原则 使组织内部的，员工之间的，组织与员工的目标协调一致。目标设置必须兼顾到组织发展目标和员工需要两个方面的问题。（三）有效性原则 根据设定的具体目标的价值来确定奖励的价值。把握好时机和频率而

23、采用连续性或延间歇性的激励，并做到公正、公开。,二、激励理论的应用（一）目标激励1、目标要具体 旅游企业经理所提出的目标，其表述不能含糊，应该明确、具体，才能具有强大的激励作用。2、员工参与目标制定 共同制订的目标具有心理契约的性质，约束力更强，并且能让每一个员工看到自己的价值和责任，具有意义感。当目标达到，员工更具有成就感和满足感。,二、激励理论的应用（二）工资福利制度1、浮动工资制度 将工资分为两个部分：一是由资历、工作时间、职称决定的，二是根据绩效水平来决定的。把员工绩效和报酬结合起来，贡献越大，工资越高。2、技术工资 由员工掌握的工作技能得多少，能从事工作的多少来确定。3、灵活福利制度

24、 组织能提供多种福利项目，由员工在其中自主选择适合自己需要的福利，更彰显个性化。,、激励理论的应用（三）员工参与管理1、参与决策 参与式决策可以将个人的能力与团队的目标结合起来，使决策符合组织和个人的利益。员工参与其中，可以增强执行力，觉得工作更有趣味。2、鼓励员工提建议 员工提建议有利于发挥员工的创造力。3、质量监督小组 8-10个员工以及一名督导员组成的一个小组，小组定期会面。会面期间共同讨论质量方面的难题，分析存在问题的原因，提出解决的方案，管理层对建议方案是否实施拥有决定权。,案例分析 小刘在一家外企工作，他非常满意这份工作，一是公司上上下下气氛轻松，工作虽累却很舒心；另外薪水也较高，

25、底薪有3000元，还会有一些奖金。小刘工作兢兢业业，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实成效斐然。为公司节约大量成本。项目负责人专门写了一份报告表扬小刘。年终考核，企业主管对小刘的成绩予以高度表扬，并给小刘加薪25。小刘很高兴，因为这不仅是钱的问题，而且是公司对他的肯定。小张却开心不起来，因为业绩不好。两人闲聊，小张说：我薪水都加不了，干来干去还是3000元。这是小刘才知道，原来小张的薪水和他一样多！他想不通，即使不管业绩，同样的职务，小张的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？你认为小王下一步会怎么做？,扩展阅读：西方的几种管理方式1（一）“抽屉式”管理 也叫“职务分析”，即在

26、每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。员工既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。大中型企业都非常重视职位分类。在“抽屉式”管理基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%，1985年为75%，1999年为95%以上。有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结

27、合。,扩展阅读：西方的几种管理方式1（二）“危机式”管理 在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务

28、，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。,扩展阅读：西方的几种管理方式1（三）“破格式”管理 在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升

29、降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。,本章小结 本章的研究的出发点是如何激发旅游企业员工的工作积极性，提高企业内部团队士气。分为三大内容：一是探讨激励的基本概念，类型以及影响因素；二是着重介绍内容型，过程型和行为矫正型等三大激励理论流派；最后就管理实践，讨论如何应将激励理论应用于实践。,思考与练习 1、你如何理解激励这一概念？2、简要叙述ERG理论，思考ERG和需要层次论有何异同？3、什么是强化理论，如何应用在管理实践？,