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1、,北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月,机密,大连铁龙实业股份有限公司流程设计报告,导读,母子公司管理体系设计母公司部门及岗位设计管理流程设计流程设计综述战略管理流程设计业务管理流程设计职能管理流程设计,铁龙公司未来应从职能型管理向过程型管理转变,客户,过程型特点,客户,职能型特点,根据直线职能的不同划分部门；流程在各职能部门分解，无整体性；建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准则；职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、
2、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；,以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；流程管理注重过程效率流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视
3、为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率,铁龙公司流程目录（一级目录）,1.战略管理层面,1.2.市场机会研究流程,1.3.战略规划的制定与实施流程,1.4.企业管理改进流程,1.5.投资管理流程,1.1.战略信息收集流程,2.业务管理层面,2.1.经营计划制定流程,2.5.工程管理流程,2.4.重大突发事件处理流程,2.3.合同管理流程,2.2.预算管理流程,3.职能管理层面,3.1.人力资源管理流程,3.2.综合管理流程,3.3.财务管理流程,3.4.审计管理流程,3.5.证券事务
4、管理流程,流程说明,流程终点-(来自客户的付款单据),开始,流程开端-(一个客户致电客户服务中心),决策点,决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求),流程步骤,流程步骤-(会计部门检查客户相应状况),信息文档,信息文档-(年度经营计划),A,流程迁移-(转向流程的另一个部分),业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,另一流程-(客户信息管理),导读,母子公司管理体系设计母公司部门及岗位设计管理流程设计流程设计综述战略管理流程设计业务管理流程设计职能管理流程设计,流程目录（二
5、级目录：战略信息收集流程）,1.战略管理层面,1.2.市场机会研究流程,1.3.战略规划的制定与实施流程,1.4.企业管理改进流程,1.5.投资管理流程,1.1.战略信息收集流程,1.1.1.战略信息收集流程,流程系列战略信息收集流程（1.1）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,战略信息收集,战略研究需求,战略信息分析报告,及时了解宏观及行业信息变动，为战略制定提供依据,投资发展部,流程输入,流程名称：战略信息收集流程流程编号：1.1.1 流程拥有者：投资发展部,开始,投资发展部,明确信息收集的目的,宏观经济信息,1,随时,每月,明确信息收集的内容和渠道,收集信息,政策法规信息,新技术和创
6、新信息,行业信息,对信息进行分类汇总,撰写信息汇总分析报告,战略信息分析报告,2,3,4,5,流程名称：战略信息收集流程说明流程编号：1.1.1 流程拥有者：投资发展部,流程目录（二级目录：市场机会研究流程）,1.2.1.市场需求研究流程,1.2.2.竞争环境监视和评估流程,1.战略层面,1.2.市场机会研究流程,1.3.战略规划的制定与实施流程,1.4.企业管理改进流程,1.5.投资管理流程,1.1.战略信息收集流程,流程系列市场机会研究流程（1.2）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,市场需求的研究,监视和评估竞争环境,研究需求,研究问题和目标研究方法和计划市场需求分析报告,
7、市场需求研究有明确的目标、科学的方法和标准的流程,研究需求,竞争对手列表行业基准关键成功因素竞争环境分析报告,投资发展部,竞争环境的监视和评估有明确的内容和标准的流程,投资发展部,明确研究目标,流程名称：市场需求研究流程流程编号：1.2.1流程拥有者：投资发展部,开始,设计研究方法,研究外包？,明确用于数据收集的客户交互渠道,选定合适的技术,选择和管理研究服务提供商,研究国内外市场,进行市场和客户研究,进行特殊市场和客户研究,浏览行业资料和预测,进行产品研究,进行市场试验,执行市场研究,回顾市场记录,评估研究结果,与相关部门沟通研究结果,处理客户和竞争者资料,确定信息来源,1,2,3,7,6,
8、5,4,8,10,12,14,9,11,13,15,16,17,是,否,投资发展部,流程名称：市场需求研究流程说明流程编号：1.2.1流程拥有者：投资发展部,流程名称：市场需求研究流程说明（续）流程编号：1.2.1流程拥有者：投资发展部,流程名称：竞争环境监视和评估流程流程编号：1.2.2流程拥有者：投资发展部,明确竞争对手,开始,评估竞争对手业绩,理解/跟踪竞争对手的动态和战略,分析竞争对手目标和战略,明确关键成功因素,与竞争对手对标,进行战略组合分析,1,2,3,4,7,6,5,投资发展部,流程名称：竞争环境监视和评估流程说明流程编号：1.2.2流程拥有者：投资发展部,流程目录（二级目录：
9、战略规划的制定与实施流程）,1.3.1.战略规划制定与实施流程,1.战略管理层面,1.2.市场机会研究流程,1.3.战略规划的制定与实施流程,1.4.企业管理改进流程,1.5.投资管理流程,1.1.战略信息收集流程,流程系列战略规划的制定与实施（1.3）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部环境企业现有战略,战略规划的制定与实施,公司经营战略主要财务数据预测,投资发展部,制定清晰的公司愿景和战略建立与战略相适用的组织结构和长期资本结构,流程名称：战略规划的制定与实施流程流程编号：1.3.1流程拥有者：投资发展部,时间,投资发展部,形成业务发展战略备选方案,6,开始,组织绩效目标
10、设定,10,组织机构设计与调整,11,建立财务预测模型,12,与业务部门沟通战略,14,建立长期资本结构,13,战略与投资会议,建立财务预测模型,7,35年大调整每年小调整,流程名称：战略规划的制定与实施流程说明流程编号：1.3.1流程拥有者：投资发展部,流程名称：战略规划的制定与实施流程说明（续）流程编号：1.3.1流程拥有者：投资发展部,流程目录（二级目录：企业管理改进流程）,1.4.1.企业管理改进流程,1.战略管理层面,1.2.市场机会研究流程,1.3.战略规划的制定与实施流程,1.4.企业管理改进流程,1.5.投资管理流程,1.1.战略信息收集流程,流程系列企业管理改进（1.4）,流
11、程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,绩效考核指标各部门操作流程,企业管理流程改进,管理流程改进方案,经营管理部,管理流程需要不断改进和完善。任何对组织结构和流程上的改动都应尽量减小其负面影响,流程名称：企业管理改进流程流程编号：1.4.1流程拥有者：经营管理部,薪酬考核会议,经营管理部,人力资源部,制定绩效考核原则,建立明确的绩效指标,分析实际表现与目标绩效的差距,制定初步方案并进行评估,将绩效指标和行业标准进行比较,监测各分子公司绩效,监测财务绩效,将实际绩效和计划对比,设计并改进管理流程,设计并改进组织结构和工作角色,人事部参与组织结构和职位的设计,1,2,3,4,5,6,7,8
12、,9,10,11,决策层,A,开始,时间,流程名称：企业管理改进流程（续）流程编号：1.4.1流程拥有者：经营管理部,薪酬考核会议,经营管理部,人力资源部,制定业务改进计划草案,进行成本分析,制定改进优先顺序,实施流程重组,充分沟通改进计划,变革后续管理,12,13,14,15,16,19,17,18,提交管理层审批,决策层,监控，评估效果,A,时间,流程名称：企业管理改进流程说明流程编号：1.4.1流程拥有者：经营管理部,流程名称：企业管理改进流程说明（续）流程编号：1.4.1流程拥有者：经营管理部,流程目录（二级目录：投资管理）,1.5.1.投资项目前期策划流程,1.战略管理层面,1.2.
13、市场机会研究流程,1.3.战略规划的制定与实施流程,1.4.企业管理改进流程,1.5.投资管理流程,1.1.战略信息收集流程,1.5.2.投资项目实施流程,1.5.3.投资项目后续管理流程,流程系列：投资管理流程（1.5）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,投资项目前期策划,投资机会,项目建议书项目可行性分析报告项目正式立项,投资发展部,企业寻找可持续发展的投资机会,投资项目后续管理,投资发展部,提高投资项目的运营水平,项目运营数据,分析结果进一步操作建议,项目可行性分析报告项目正式立项决定,项目投入运营,投资发展部,保证项目顺利实施,投资项目实施,流程名称：项目投资前期策划流程
14、流程编号：1.5.1流程拥有者：投资发展部,时间,开始,投资发展部/项目组,战略投资会议/总经理/董事会,分子公司,1,3,2,4,外部环境分析,企业战略,自身能力评估,评估企业风险,分析和评估行业发展趋势,提出投资需求和建议,发现或搜集投资机会信息,项目粗略分析和多方案比较,项目初步确定,编写项目建议书,是否立项,分析市场环境和产品定位,综合考虑行业趋势和市场差距来确定融资/联盟/购并/出售等策略,按细分市场分析产品/服务差异,对项目进行财务估算,形成详细的项目可行性分析,项目评估,项目可行性分析报告,投资项目实施,5,7,6,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,是
15、,是,否,否,流程名称：项目投资前期管理流程说明流程编号：1.5.1流程拥有者：投资发展部,流程名称：项目投资前期管理流程说明（续）流程编号：1.5.1流程拥有者：投资发展部,流程名称：投资项目实施流程流程编号：1.5.2 流程拥有者：投资发展部,时间,开始,投资发展部,战略投资会议/总经理/董事会,其他部门,寻找潜在合作伙伴,评估潜在合作伙伴市场价值,收集潜在伙伴清单,评估企业文化是否匹配,合作伙伴寻找条件,是否涉及并购/出售,是,如何定位潜在合作伙伴,制定具体的投资实施计划,是否涉及工程建设,工程项目管理,是否满足条件,总结收购/出售条款,与潜在合作伙伴谈判,制定竞标/谈判计划,收购/出售
16、协议,审批,实施操作,并购后整合,管理模式设计,项目运行,项目后续管理,是否需要对外融资,制定融资方案,审批,进行融资,1,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,22,21,23,是,是,是,是,是,否,审批,是,否,2,流程名称：投资项目实施流程说明流程编号：1.5.2 流程拥有者：投资发展部,流程名称：投资项目实施流程说明（续）流程编号：1.5.2 流程拥有者：投资发展部,流程名称：投资项目后续管理流程流程编号：1.5.3流程拥有者：投资发展部,时间,开始,投资发展部,战略投资会议/总经理/董事会,经营管理部,财务部,审计部,提供投资
17、项目运营数据,提供投资项目财务数据,提供投资项目审计报告,收集投资项目有关运营数据,对投资项目运行现状进行分析,提出进一步操作建议,维持/增资/出售,维持/增股/减持,8,9,管理层审批,全资子公司/分子公司,参股公司,执行,1,2,3,4,6,7,11,10,项目正式运行后半年,技术工程部,提供工程、固定资产数据,5,流程名称：投资项目后续管理流程说明流程编号：1.5.3流程拥有者：投资发展部,导读,母子公司管理体系设计母公司部门及岗位设计管理流程设计流程设计综述战略管理流程设计业务管理流程设计职能管理流程设计,流程目录（二级目录：经营计划制定流程）,2.业务管理层面,2.1.经营计划制定流
18、程,2.5.工程管理流程,2.4.重大突发事件处理流程,2.1.1 年度经营计划制定流程,2.1.2 月度经营计划制定流程,2.1.3 计划完成情况监督控制流程,2.3.合同管理流程,2.2.预算管理流程,流程系列：经营计划制定流程（2.1）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,年度经营计划制定,公司年度经营目标,公司及部门年度经营计划,计划预算会议,确保公司经营目标有效分解,月度经营计划制定,办公室,确保各项工作有效开展,计划完成情况监督控制,工作计划计划完成情况,差异分析工作改进,办公室,确保计划有效实施,部门年度工作计划临时性工作任务,部门月度工作计划,流程名称：年度经营计划
19、制定流程流程编号：2.1.1流程拥有者：计划预算会议,时间,各部门,办公室,计划预算会议,开始,确定公司年度经营目标,审核,通过,1,2,3,5,6,初步分解各部门年度经营目标,制定本部门年度工作计划,汇总各部门年度经营计划,编制公司年度经营计划,审批,下发年度经营计划,执行年度经营计划,4,7,8,9,通过,不通过,每年11月上旬,经营管理部,分子公司,组织各部门制定年度经营计划,组织分子公司制定年度经营计划,制定本公司年度经营计划,汇总各分子公司年度经营计划,执行年度经营计划,10,12,11,13,13,流程名称：年度经营计划制定流程说明流程编号：2.1.1流程拥有者：计划预算会议,流程
20、名称：月度经营计划制定流程流程编号：2.1.2流程拥有者：办公室,时间,总经理,办公室/经营管理部,各部门/分子公司,开始,提出月度经营计划,审核,1,2,3,汇总各部门月度经营计划,下发部门月度经营计划,审批,4,通过,不通过,公司年度经营计划,执行月度经营计划,不通过,通过,5,6,每月底,流程名称：月度经营计划制定流程说明流程编号：2.1.2流程拥有者：办公室,流程名称：计划完成情况监督控制流程流程编号：2.1.3流程拥有者：办公室,时间,计划执行部门,办公室/经营管理部,开始,收集计划执行结果,差异检查,有差异,1,2,3,比较计划执行和下达标准,识别差异原因,4,5,月度经营计划,纠
21、正绩效,无差异,每月底,流程名称：计划完成情况监督控制流程说明流程编号：2.1.3流程拥有者：办公室,流程目录（二级目录：预算管理流程）,2.2.1 预算启动流程,2.2.2 预算编制和审批流程,2.2.3 预算执行和调整流程,2.业务管理层面,2.1.经营计划制定流程,2.5.工程管理流程,2.4.重大突发事件处理流程,2.3.合同管理流程,2.2.预算管理流程,流程系列预算管理流程（2.2）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,预算启动,历史数据年度经营计划,预算制定指导原则预算启动,财务部,启动预算工作,预算编制和审批,财务部,编制预算和企业绩效目标进行比较,预算执行和调整,
22、预算执行情况分析,滚动调整的总预算,财务部,使对未来的预算更符合实际,部门年度工作计划总预算初稿,各部门预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算,注：此预算管理流程包括对总公司各职能部门以及各分子公司的预算管理,流程名称：预算启动流程流程编号：2.2.1流程拥有者：财务部,时间,各部门,根据公司年度经营计划，制定/修改预算指导原则,根据预算制定指导原则和经营目标，制定本部门财务预算,财务部,计划预算会议,开始,年度收入目标、成本费用目标、利润目标,年度经营计划,审批,汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况,各部门预算执行情况,通过,不通过,1,2,3,4,5,每年11月中旬,流程名称：预算启
23、动流程说明流程编号：2.2.1 流程拥有者：财务部,流程名称：预算编制和审批流程流程编号：2.2.2 流程拥有者：财务部,时间,每年11月中旬,各部门,召开各部门预算规划会议，讨论/平衡预算,审批通过？,否,根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案,根据预算制定指导原则和经营目标，制定本部门财务预算,汇总调整后的各部门预算汇总,结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算,财务部,计划预算会议,是,1,2,3,4,5,6,最终确定各部门年度预算，并通知各部门,7,开始,流程名称：预算编制和审批流程说明流程编号：2.2.2 流程拥有者：财务部,流程名称：预算执行和调整流程
24、流程编号：2.2.3 流程拥有者：财务部,时间,审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新,根据需要提出预算计划更改需求,批准？,是,否,每月实际执行与预算对比,各部门,财务部,计划预算会议,预算执行,预算更改，并通知相关部门执行更改后的预算,通知相关部门执行原预算,1,2,3,4,5,6,7,开始,每月初,流程名称：预算执行和调整流程说明流程编号：2.2.3 流程拥有者：财务部,流程目录（二级目录：合同管理流程）,2.3.1 合同管理流程,2.业务管理层面,2.1.经营计划制定流程,2.5.工程管理流程,2.4.重大突发事件处理流程,2.3.合同管理流程,2.2.预算管理流程,流程系列合同管理流
25、程（2.3）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,合同管理,合同签订需求,合同正式文本,经营管理部,有效控制合同风险,流程名称：合同管理流程流程编号：2.3.1流程拥有者：经营管理部,开始,办公室,经营管理部,高层领导,1,2,根据需要进行合同谈判，起草合同文本,时间,财务部,相关部门,提供法律支持,提供业务支持,合同文本,审批,审核意见,正式签订合同,执行合同,留存,3,4,5,6,7,8,9,10,法律审核,资金预算审核,年底移交存档,分子公司,组织审核,对合同进行修订,不通过,通过,不通过,通过,6,流程名称：合同管理流程说明流程编号：2.3.1 流程拥有者：经营管理部,流程
26、目录（二级目录：重大突发事件处理流程）,2.4.1 重大突发事件处理流程,2.业务层面,2.1.经营计划制定流程,2.5.工程管理流程,2.4.重大突发事件处理流程,2.3.合同管理流程,2.2.预算管理流程,流程系列重大突发事件处理流程（2.4）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,重大突发事件处理,技术工程部,重大突发事件的出现,提高突发事件的处理效率,重大突发事件处理结果,流程名称：重大突发事件处理流程流程编号：2.4.1流程拥有者：技术工程部,时间,公司领导层,技术工程部,分子公司/各部门,开始,发生重大突发事件,1,对突发事件进行处理,3,情况是否紧急？,口头向公司领导汇
27、报,向公司汇报，提出处理建议,提供支持、进行调查,事故善后处理,2,4,5,6,7,6,是,否,经营管理部,迅速采取补救措施,审核,审核,是,是,8,迅速给出明确指示，安排相关部门提供协助,提供支持、进行调查,提出进一步处理方案,审批,9,10,10,11,12,流程名称：重大突发事件处理流程说明流程编号：2.4.1 流程拥有者：技术工程部,流程目录（二级目录：工程管理流程）,2.5.1 规划设计流程,2.5.2 勘查设计招标流程,2.5.3 项目工程招标流程,2.5.4 监理招标流程,2.5.5 材料设备招标流程,2.5.6 工程建设施工流程,2.5.7 工程项目变更流程,2.业务管理层面,
28、2.1.经营计划制定流程,2.5.工程管理流程,2.4.重大突发事件处理流程,2.3.合同管理流程,2.2.预算管理流程,流程系列工程管理流程（2.5）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,规划设计,可行性研究项目定位,规划方案设计方案施工图,技术工程部,完善和规范规划设计工作确保设计工作顺利完成,勘察设计招标,规划需求勘察设计需求,勘察设计单位的选定,技术工程部,完善和规范勘察设计招标工作确保选择合适的勘察设计单位,项目工程招标,土地使用证施工图纸工程规划许可证,施工单位,技术工程部,完善和规范工程招标工作确保选择合适的承建商,监理招标,设计图纸工程计划,监理单位,技术工程部,完
29、善和规范监理招标流程确保选择合适的监理公司,注：此工程项目管理的定义包括总公司对各分子公司的重大技改、大修和维护等项目的管理,流程系列工程管理（2.5续）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,工程建设施工,施工图纸工程计划,工程施工,技术工程部,材料设备,技术工程部,完善和规范采购工作确保购买实现,材料设备招标,工程项目变更,项目变更的需求,项目变更,技术工程部,完善和规范使项目变更工作对项目进行有效控制,工程施工顺利进行施工规范,工程施工计划总体采购计划,注：此工程项目管理的定义包括总公司对各分子公司的重大技改、大修和维护等项目的管理,流程名称：项目规划设计流程流程编号：2.5.
30、1 流程拥有者：技术工程部,时间,技术工程部,总经理,开始,1,外部活动,评审小组,编制项目规划建议书,评审,审批,进行总体策划,项目策划书,评审,审批,设计单位制作规划方案,总体规划方案,评审,审批,确定最佳总体规划方案,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,通过,不通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,通过,A,流程名称：项目规划设计流程（续）流程编号：2.5.1 流程拥有者：技术工程部,时间,技术工程部,高层领导,外部活动,评审小组,A,设计单位制作规划方案图纸,规划局、相关部门出具审批意见,组织完善规划方案,规划方案,报规划部门审定,获得建设用地规
31、划许可证,A,设计院编制初步设计方案,初步设计方案,评审,审批,通过,确定最佳初步设计方案,相关政府部门审定,获得建设工程规划许可证,工程预算部,12,13,14,15,16,17,18,19,21,22,20,通过,流程名称：项目规划设计流程（续）流程编号：2.5.1 流程拥有者：技术工程部,时间,技术工程部,高层领导,外部活动,评审小组,设计院编制扩初设计方案,组织进行扩初设计,扩初设计方案,协调组织施工图设计,评审,审批,23,26,27,通过,通过,对施工图设计进行过程管理,设计院编制施工图,工程施工图,编制施工图预算,评审,审批,30,31,通过,通过,设计单位修改、正式出施工图,施
32、工图纸管理与发放,A,工程预算部,24,25,28,29,32,33,34,流程名称：项目规划设计流程说明流程编号：2.5.1流程拥有者：技术工程部,流程名称：项目规划设计流程说明（续）流程编号：2.5.1流程拥有者：技术工程部,流程名称：项目规划设计流程说明（续）流程编号：2.5.1流程拥有者：技术工程部,流程名称：勘察、设计招标流程流程编号：2.5.2 流程拥有者：技术工程部,时间,技术工程部,决策层,外部活动,招标评审小组,组织成立招标工作组,评审,开始,确定投标单位,勘察、设计单位数据库,组织编制招标文件,接受招标邀请,评审,形成招标文件,发放标书,领取招标文件,提出书面疑义，申请现场
33、答疑,组织踏勘答疑,参加踏勘和答疑,制作投标书,递交投标保函,A,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,通过,通过,流程名称：勘察、设计招标流程（续）流程编号：2.5.2 流程拥有者：技术工程部,A,时间,技术工程部,高层领导,外部活动,招标评审小组,接受投标书,接受中标通知书,审批,现场开标,现场评标,初步选定中标单位,发出中标通知书,组织合同谈判,参与合同谈判,形成合同文本,签订合同,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,通过,流程名称：勘察、设计招标流程说明流程编号：2.5.2 流程拥有者：技术工程部,流程名称：勘察、设计招标
34、流程说明（续）流程编号：2.5.2 流程拥有者：技术工程部,流程名称：项目工程招标流程流程编号：2.5.3 流程拥有者：技术工程部,时间,技术工程部,高层领导,投标单位,招标工作组/招标评审小组,组织成立招标工作组,开始,发出招标邀请,组织对招标单位的资格评审,填写预审文件,审批,编制招标文件,接受标书,投标单位准备应标,A,1,2,3,4,9,10,14,组织对投标单位的考察,确定入选的投标单位,通知入选的投标单位,审批,评审,5,6,7,8,形成招标文件,申请招标,11,12,13,16,发放标书,15,流程名称：项目工程招标流程（续）流程编号：2.5.3 流程拥有者：技术工程部,A,时间
35、,技术工程部,高层领导,投标单位,*招标工作组/招标评审小组,接受投标书,组织开标,制做投标书,审批,组织合同谈判,接受中标书,24,25,17,初步选定中标单位,发出中标通知书,22,23,26,组织评审投标书,中标方参与谈判,合同管理过程,签订合同,18,19,20,21,27,28,流程名称：项目工程招标流程说明流程编号：2.5.3 流程拥有者：技术工程部,流程名称：项目工程招标流程说明（续）流程编号：2.5.3流程拥有者：技术工程部,流程名称：监理招标流程流程编号：2.5.4流程拥有者：技术工程部,时间,技术工程部,高层领导,投标单位,组织成立招标工作组,开始,发出招标邀请,组织对招标
36、单位的资格评审,填写预审文件,审批,编制招标文件,接受标书,投标单位准备应标,A,1,2,3,4,9,10,14,组织对投标单位的考察,确定入选的投标单位,通知入选的投标单位,审批,评审,5,6,7,8,形成招标文件,申请招标,11,12,13,16,发放标书,15,招标工作组/招标评审小组,流程名称：监理招标流程（续）流程编号：2.5.4 流程拥有者：技术工程部,A,时间,技术工程部,高层领导,投标单位,招标工作组/招标评审小组,接受投标书,组织开标,制做投标书,审批,组织合同谈判,接受中标书,24,25,17,初步选定中标单位,发出中标通知书,22,23,26,组织评审投标书,中标方参与谈
37、判,合同管理过程,签订合同,18,19,20,21,27,28,流程名称：监理招标流程说明流程编号：2.5.4 流程拥有者：技术工程部,流程名称：监理招标流程说明（续）流程编号：2.5.4流程拥有者：技术工程部,流程名称：材料设备招标流程流程编号：2.5.5 流程拥有者：技术工程部,时间,技术工程部,决策层,供应商,编制项目总体采购计划,开始,根据需要启动单项采购程序,审批,编制招标文件,接受标书,A,1,3,4,13,组织对拟邀标单位的评审,确定入选的拟邀标单位,审批,评审,5,6,7,8,形成招标文件,10,11,12,15,发放标书,招标评审小组,提出预选邀标单位,供应商数据库,组织成立
38、招标评审小组,2,通知入选的拟邀标单位,9,14,递交投标保函,提交书面疑义，申请答疑,组织答疑,16,17,流程名称：材料设备招标流程（续）流程编号：2.5.5 流程拥有者：技术工程部,A,时间,技术工程部,决策层,投标单位,招标评审小组,接受投标书和样品,组织开标,制做投标书和样品,审批,组织合同谈判,接受中标书,25,26,18,初步选定中标单位,发出中标通知书,23,24,27,组织评审投标书,中标方参与谈判,合同管理过程,签订合同,19,20,21,22,28,29,流程名称：材料设备招标流程说明流程编号：2.5.5 流程拥有者：技术工程部,流程名称：材料设备招标流程说明（续）流程编
39、号：2.5.5 流程拥有者：技术工程部,流程名称：项目建设施工流程流程编号：2.5.6 流程拥有者：项目组,时间,高层领导,开始,总包/施工单位,技术工程部,组织图纸会审和设计交底,组织评审,项目管理的授权分工与职责明确,项目组/技术工程部,编制项目建设总体方案,审批,修改,通过,通过,未通过,组织总包单位进场,组织四方工程验收,现场临建施工和施工准备,制定施工组织设计，组织分包单位进场,审批,通过,未通过,基础工程施工,主体结构施工,装饰、专业安装施工,巡查、协调关系，落实施工条件；组织分阶段验收工作,负责组织甲供材及工程款拨付,1,2,3,4,5,6,7,8,11,10,9,12,流程名称
40、：项目建设施工流程流程编号：2.5.6 流程拥有者：项目组,流程名称：工程项目变更流程流程编号：2.5.7 流程拥有者：项目组,时间,项目组/现场监理,技术工程部,施工图纸错漏,开始,高层领导,设计单位,工程洽商变更,产生变更需求,监理公司,审核,提出变更请求,合理性审核,预算审核,审批,设计变更,签发工程变更通知,按变更通知执行,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工程预算部,流程名称：工程项目变更流程说明流程编号：2.5.7 流程拥有者：项目组,导读,母子公司管理体系设计母公司部门及岗位设计管理流程设计流程设计综述战略管理流程设计业务管理流程设计职能管理流程设计,流程目录（二级目录：人力资
41、源管理流程）,3.职能管理层面,3.1.人力资源管理流程,3.1.1.人力资源规划流程,3.2.综合管理流程,3.3.财务管理流程,3.4.审计管理流程,3.1.2.招聘管理流程,3.1.3.培训管理流程,3.1.4.绩效考核及薪酬管理流程,3.5.证券事务管理流程,流程系列人力资源规划流程（3.1.1）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述,年度人力资源需求计划,人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表,人力资源部,人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致,公司经营战略,人力
42、资源规划,未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划,人力资源部,根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划,流程名称：人力资源规划流程流程编号：3.1.1.1流程拥有者：人力资源部,时间,每2-3年,人力资源部/各部门负责人,开始,公司决策层,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整人员配置计划(
43、每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核通过,A,不通过,通过,1,2,3,4,流程名称：人力资源规划流程（续）流程编号：3.1.1.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部/各部门负责人,公司决策层,A,制定/调整人力资源需求预测(时间，数量，要求),制定/调整人力资源供给计划(时间，数量，要求),制定/调整长期培训规划(政策，需求，考核),人力资源部,对应的招聘/培训费用评估,审核通过,不通过,通过,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核通过,不通过,通过,政策调整预算评估,沟通与实施,5,6,7,8,9,10,11,12,13
44、,14,流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：3.1.1.1 流程拥有者：人力资源部,流程名称：人力资源规划流程说明（续）流程编号：3.1.1.1 流程拥有者：人力资源部,流程名称：年度人力资源需求计划流程流程编号：3.1.1.2流程拥有者：人力资源部,时间,12月1日,人力资源部,各部门负责人,主管副总,制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算,否,审核通过,开始,7,根据部门实际情况对生产力需求作出预计,评估现有人员能力,提出年度人力需求，包括招聘及培训需求,汇总并调整人力资源需求,财务部,2,3,4,5,6,是,A,8,经营部,年度经营计划和预算,部门职责,岗位描述,1,人力资源中长期规
45、划(供给，培训),流程名称：年度人力资源需求计划流程（续）流程编号：3.1.1.2流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,招聘计划和日程表,9,通知部门主管年度人力需求计划,根据预算，相应调整制定详细的招聘计划及日程表,A,培训计划和日程表,10,根据预算，相应调整制定详细的培训计划及日程表,11,12,13,14,15,流程名称：年度人力资源需求计划流程说明流程编号：3.1.1.2 流程拥有者：人力资源部,流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续）流程编号：3.1.1.2 流程拥有者：人力资源部,流程系列招聘管理流程（3.1.2）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部招聘
46、,经过审核的招聘计划临时招聘需求,聘用合同面试成果单背景调查记录,人力资源部,外部招聘根据经过审核的年度招聘计划以及经过审核的临时招聘需求开展外部招聘需要通过背景调查、推荐以及担保等手段加强控制,内部竞聘,经过审核的招聘计划临时招聘需求,职等和薪资变动内部调配通知单,人力资源部,内部竞聘由于在企业内部开展，对于人员的能力及表现较好掌握，因此调查控制相对较少,内部调动管理,员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估内部调动制度,内部调动调令更新的员工档案,人力资源部,对员工的内部调动应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的内部调动管理必须依照公司的内部调动制度进行,流程名称：外部招聘流程流程
47、编号：3.1.2.1 流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,使用部门,总经理,初步筛选-履历表,根据公司薪资架构，岗位描述初步拟定职位等级范围,符合条件,否,是,在人力资源部的协调下进行专业面试,将其中优良人选资料记录在人力资料库,发出婉拒信,发布招聘信息,根据级别，是否核准？,是,否,开始,经过批准的招聘计划,1,5,6,9,7,11,12,主导笔试及初选面试筛选,A,开展初步的背景调查,资料是否真实？,否,是,B,10,13,14,8,主管副总,高级管理人员缺职，提出临时招聘需求,4,审批,3,通过,不通过,2,提出计划外人员招聘需求及资格条件,面试评估表,流程名称：外部招聘流程（续）
48、流程编号：3.1.2.1 流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,使用部门,主管副总,签订聘用合同并办理录用手续,确定人选及 最终薪资、职位等,进行体检,审核,通过,20,18,A,B,根据招聘级别，由副总或总经理进行最终面试，决定职位职等,是否通过,B,否,是,不通过,16,是否主管级别以上？,否,是,15,填写备案卡,17,19,流程名称：外部招聘流程说明流程编号：3.1.2.1流程拥有者：人力资源部,流程名称：外部招聘流程说明（续）流程编号：3.1.2.1流程拥有者：人力资源部,流程名称：外部招聘流程说明（续）流程编号：3.1.2.1流程拥有者：人力资源部,部门,根据工作需要,人力资源
49、部（总部负责/子公司执行）,各部门/子公司,总经理,初步筛选岗位申请表,是否合格,否,按内部竞聘管理制度主导评议,通知原部门，交接工作,回原岗位,在公司内发布岗位竞聘信息,确定人选及 最终薪资、职位等,核准,否,是,执行内部录用,开始,原工作部门提供该员工的日常表现,是,审批,否,是,1,3,4,5,6,7,8,10,9,11,流程名称：内部岗位竞聘流程流程编号：3.1.2.2流程拥有者：人力资源部,根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级,2,考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划,内聘评估表,流程名称：内部岗位竞聘流程说明流程编号：3.1.2.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：内部岗位
50、竞聘流程说明（续）流程编号：3.1.2.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：内部调动管理流程流程编号：3.1.2.3流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各部门主管/副总,核对员工绩效评估，相应资质要求以及调出岗位情况,提出人员调动申请,开始,总经理,是,否,根据业务情况，进行人员调动需求分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,提出人员调动动议,根据业务情况，进行人员调动需求分析,A,将核对结果通知相关领导,员工技能评估,1,3,2,4,5,6,流程名称：内部调动管理流程（续）流程编号：3.1.2.3流程拥有者：人力资源部,时间,下达调令,在例会上宣布经理以上管理层调令,人力
