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1、第十章 国际人力资源管理,一、国际人力资源管理的基本特点和影 响因素二、跨国企业的员工招聘三、跨国企业的员工绩效评估四、跨国企业的员工培训五、跨国企业的薪酬福利计划,本章重点,跨国企业员工的招募、甄选、绩效考核以及薪酬确定的方法,本章难点,本章重点难点,中国企业的国际人力资源管理实践,七成流失之痛,根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企
2、业在国外的生存状态。怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。,中国化工总公司驻洛杉矶办事处,某一年，中国化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任，因为现任主任即将期满回国。中国化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。中国化工总公司现在在美国还没有建立起自己的国际企业，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果发展顺利，中国化工总公司
3、将在洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都在不断增加。很显然，中国化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。中国化工总公司干部处已从几十名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。,黄宏林。30年前从外贸学校毕业后到中国化工总公司江苏省分公司工作。他对外销业务较熟悉，但从未在国外工作过，不过前几年他随团去美国参加展销会，并参观访问了美国一些化工厂和厂商。他在国内还有7、8年要退休，他的英文一般，现在担任省分公司二科的科长。目前二科要与其他科合并，所以领导正要考虑他的
4、安排问题。孙荣耕。40岁，15年前大学英文专业毕业后分配到总公司。他能力强，肯干，虽然他从来没有在国外工作过，但他在过去3年中一直接任总公司北美事务科科长，经常去美国洽谈外贸业务。,章晓玲。8年前大学化工专业毕业后分配到上海分公司工作。现年32岁。由于她年轻，积极钻研业务，工作表现好，1年前被提拔担任分公司国内销售部副主任。她曾向领导表示，希望能有机会到国际销售部工作。她英文流利，已结婚，但暂时还没有小孩。严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可能升为主任。他的法文很流利，英语一般。苏伟。28岁，目前
5、在洛杉矶办事处担任主任助理。1984年分到总公司工作，2年前派到洛杉矶办事处工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他协助主任做了大量的外销工作，对洛杉矶地区情况比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。,讨论：,1.领导应审定谁？为什么？2.你认为应该挑选谁比较合适？为什么？3.每一位候选人如果担任这一职务，会面临什么问题？,一、国际人力资源管理的基本特点和影响因素,1.国际人力资源管理的基本特点 2.国际人力资源管理的影响因素,关于国际人力资源管理概念,关于国际人力资源管理概念,处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。,1.国际人力资源管理的基本特点,国际人力
6、资源管理的范围更宽 在二个或二个以上国家活动 涉及的员工类型比较多对国际人力资源管理者的要求更高 必须承担更多的职能 必须更多关心外派员工的生活 必须具备更广阔的专业视野,2.国际人力资源管理的影响因素,文化因素经济因素劳动力成本因素劳工关系因素,奉献挨骂,美国一位公园管理部门的经理、现年五十有二的海伦斯坦韦尔女士，四次遭到上级惩罚，最近一次，是不带薪停职30天。理由呢，几近混账 工作太勤奋，她长期以来自愿加班，又不领加班费。她有自己的理由：她太爱自己的差使了，总想干得十全十美，于是把业余时间也搭上去，钱嘛倒不想多要。一来，她的薪水每年有4.3万，并不算少；二来，她不想加重纳税人的负担。这不是
7、美国的“活雷锋”吗？却没个好报应。上司为此，曾给了她一封措词严厉的警告信，说“有人在8月22日下午6时还看见你在工作”，然后发挥一通：这样做并无好处，会使上级滥用权力，给下属施加压力，迫使他们无偿加班，云云。尽管在另一面，上司称赞她的“公民道德”。但说到底，加班而不拿钱，是“情虽可恕，法无可逭”，非取缔不可。,这桩事，孤立地看，海伦女士当然无可非议，问题是她陷在社会这张网中，牵连甚多。她加班而不要钱，在诸位按时上下班，加班必多拿报酬的同事中间，便显得特突出。居心叵测的上司说不定就真的拿海伦作榜样，要求大家“奉献”，那规矩就给败坏了。中国人睿智的谚语，如“出头的椽子先烂”，如“枪打出头鸟”，在洋
8、社会一样通用。这桩事，不但牵涉海伦的同事与上司，更和工会扯上关系。甚至可以说，对此最为在乎的，乃是工会。一般而言，工会关注的，是会员的权益，而不是雇主牟利的多寡。海伦一人长期加班，雇主便可以少雇半个或一个人，这就意味着她剥夺半个或一个会员的工作权利，教社会增加半个或一个失业人员，海伦的好心，不是办了坏事吗？如果海伦本人是老板，则当别论，她一天干20小时也是活该。她若精力过剩，最好到教堂去当义工。,二、跨国企业的员工招聘,1、跨国企业的员工来源及其特点 2、跨国企业员工的筛选,1、跨国企业的员工来源及其特点,（一）母公司员工优点：熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策；有利于员工个人的发展以
9、及母公司员工的整体素质的提高。缺点：需要很长时间适应东道国文化、语言、政治和法律环境；为外派人员支付的费用过高，增加了经营成本；限制了东道国员工的提升机会。,（二）东道国员工优点：可以克服语言和其他方面的障碍；可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象；可以大大节约成本。缺点：不熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式；可能受强烈的民族意识影响，难以做到全心全意为母公司服务。,（三）第三国员工优点：熟悉东道国的情况，可以更快进入工作角色；在薪酬和福利方面的成本低于母公司的外派人员。缺点：需要花费大量的时间和费用；薪酬和福利高于东道国员工；有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作
10、。,跨国企业员工配置的方法,跨国公司人员来源包括母国人员、东道国人员和他国人员人员配备的四种方法：民族中心法，是将跨国公司的左右关键岗位都由母国人员担任多中心法，是招聘所在国人员管理分公司，母国人员管理母公司。全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑国别地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，人员在区域间流动。,跨国企业员工配置的方法,2、跨国企业员工的筛选,甄选的标准,（一）母公司外派人员的筛选标准：1.专业技术能力和管理能力 2.跨文化适应能力 3.外语能力手段：与特定行为相关联的方法（四个维度：自我定位维度、知觉维度、他人定位维度、文化韧性维度）,（二）东道国员工的筛
11、选,目的1：为当地的分公司配备人员 筛选标准：受教育程度、专业技能和相关工作经验目的2：为母公司挑选合适的员工 筛选标准：能否运用总公司的语言与他人顺利沟通,（三）第三国员工的筛选,专业技术能力和管理能力跨文化适应能力外语能力情境因素,外派员工选择程序,跨国经理人的招聘过程,外派子公司经理职务确认与分析，公司内部有合适人选吗？,从公司外部招聘驻外经理人员母国大学的本科生或研究生东道国培养的本科生或研究生母国、东道国或第三国的高级管理人才,从公司内部招聘驻外经理人员,三、跨国企业的员工绩效评估,1、影响分公司绩效目标制定的因素 2、对外派人员的绩效评估 3、对东道国员工的绩效评估,1、影响分公司
12、绩效目标制定的因素,（一）局部与整体的关系（二）国际环境的复杂多变（三）时间与空间的距离（四）不同的发展阶段,2、对外派人员的绩效评估,绩效评估的标准硬指标可测量的、客观的、可用数量表示的，如：投资回报率、市场份额等软指标倾向于关系和特性，如：领导能力、人际技巧等情境指标考虑绩效发生时的情境结果,谁来进行评估：直接主管 母公司 多种评估方法，如360度评估等,影响外派人员工作绩效高低的因素,1.工作任务 2.总部的支持 3.东道国的环境 4.文化调整,文化适应曲线,时间,调整状态,文化调整的阶段,戴尔中国掌门离奇退休 美国总部提前派人接班,全球电脑巨头戴尔昨天在中国市场做出异常举动，宣布把持中
13、国区大权四年之久的符标榜从戴尔中国总裁的职务上“退休”，原戴尔澳大利亚及新西兰公司副总裁麦大伟接掌戴尔中国。不到50岁的符标榜突然从戴尔“退休”，让业界产生颇多猜测。符标榜是“退休”还是“下课”？“领导变化显示戴尔中国进入成长的下一阶段。”戴尔公关部门昨天这样描述此次人事更迭。符标榜的顶头上司、戴尔公司亚太及日本区总裁威廉阿米利奥声称：“戴尔公司在中国的巨大成功需要强有力的领导人，之前是符标榜先生，现在是麦大伟先生以及戴尔中国制胜领导团队的其他成员。”问题是，没有迹象表明符标榜的“退休”与戴尔中国要“进入成长的下一阶段”有什么因果关系。记者昨天从其他渠道获得了一些截然相反的信息。相关信息显示，
14、符标榜并非“退休”，而是“下课”，很多员工在两三个月前对符标榜的离去就已有思想准备，据说其“下课”的主要原因是总部方面对戴尔中国近年来的利润率水平不满。,公允地说，符标榜在位的四年其实业绩惊人。经过周密准备，2003年戴尔在中国迅速崛起，对中国电脑行业的主要力量联想电脑构成巨大威胁。迄今为止，戴尔在中国的市场份额翻了一番，营业额翻了三倍以上，一举成为中国第三大计算机系统公司。但从2004年初开始，由于疯狂的市场扩张，戴尔在中国的利润率水平引起业内怀疑，例证之一是其连续在中国教育行业抢到多个大单该领域对电脑厂商而言基本就不能指望挣钱，联想、方正等国内厂商长期把持该领域其实只为“拼量”，戴尔居然能
15、够切入，其开出的价钱之低不言自明。此外，中国市场竞争惨烈，戴尔甚至推出过2999元的低价电脑以抢夺市场份额。但过去的两个季度，联想电脑在中国的市场份额与利润率居然都大幅度攀升，戴尔、惠普等国际巨头并没能有效遏制。,美国总部派人提前“接班”？2005年8月2日戴尔全球掌门罗林斯来华时，麦大伟已与罗林斯、符标榜并排坐在发布会主席台上。而戴尔方面甚至宣称，从今年1月份开始，麦大伟就开始同符标榜在“双总裁”领导架构下共同管理戴尔中国。数月以来，在戴尔中国不少关键管理岗位上，陆续有总部派来的海外人士“倾力协助”，似乎有“接班”迹象，但该消息并未得到戴尔官方的证实。同样未被证实的还有“戴尔将首次在中国裁员
16、100到150人”的传言。戴尔是“直销”模式及“简洁资本主义”的代表，奉行的是“制胜文化”，一切以业绩论英雄。从代表处开始，戴尔在中国10年换了多位高管，有大陆人、香港人、台湾人、新加坡人、美国华裔，符标榜算坐得最久的。此次接任的麦大伟过去掌管着澳大利亚及新西兰公司，业务在过去两年中翻了一番。因此，无论联想、方正，还是戴尔的“老乡”惠普，在中国的压力绝不会有所减轻。,3、对东道国员工的绩效评估,通常采用在分公司为东道国员工建立起一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估系统符合当地有关工作行为的风俗、规范。对于调往总部的东道国员工的绩效评估，基于他们的角色期望进行。,四、跨国企业的员工培训,东道国员
17、工的培训,直接关系到跨国企业的劳动成本培训内容、方法的选择以及培训的投入直接影响到分公司的经营绩效包括跨文化适应的问题、语言能力的培训,五、跨国企业的薪酬福利计划,1.国际人力资源薪酬管理面临的挑战 1）国际薪酬的多样性 2）跨国经营导致的薪酬成本的计算问题以 及公平性问题,2.跨国企业外派员工的薪酬与福利方案主要组成部分,1）基本工资 2）驻外补贴 3）津贴住房津贴、探亲补贴、教育津 贴、安家补贴 4）福利,3.制定薪酬制度的方法,（一）入乡随俗法优点：容易吸引本国或第三国公民去高收入国家工作；简单容易理解，有助于外派人员为当地员工认同。缺点：东道国经济发达程度以及薪资水平的高低直接影响外派人员的工作积极性；发达国家任职人员回到母国将难以接受比东道国低的薪资水平。,（二）采用本国标准,优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感；不会产生回国时薪资的巨大差距。缺点：管理非常困难；容易导致外派人员与东道国员工在薪酬上面的不一致。,
