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1、让沟通变成财富,爱德曼,媒体应对技巧及危机处理培训,学员原则,百分百参与如果有任何不清楚或不明白的，随时提出问题请记住，“没有愚蠢的问题”只要学，你不会比你现在知道的更少，所以“请放松”听记想问,今日培训内容,沟通的媒介-媒体 沟通的时机 如何有效安排媒体采访采访的准备工作如何成功应对采访 策略性财经传播 上市公司的职责/各股市信息披露政策 危机处理的基本概念,企业沟通的桥梁 媒体,爱德曼,电视：全国性：家；省级：3家，城市：800多家,000多家有线电视台，31家省台上星超过 2,0家报纸、超过 8,家杂志、超过 家电台，覆盖 86%的人口,媒体在中国 现状,媒体集团化及媒体兼并地方媒体及都
2、市报的兴起 电视台制播分离，通过转包给独立制作人制作的节目：更多、更富有创意、更具娱乐性有线电视频道的数量激增互联网媒体的流行：中国目前已有4000万互联网用户新闻从业人员道德水准下降 新闻报道的垄断局面打破民族主义和地方主义的影响日甚媒体帮派正在形成,“新闻审查日益宽松”新闻主管部门的干预 媒体经营利润的压力-广告商/企业 读者的阅读趣味 新闻流程中的信息控制：记者版面编辑部门主任总编,媒体在中国-谁在控制媒体?,媒体在中国-与内地媒体合作的窍门,对公司的战略发展、人事变动、股价变动及宏观经济环 境及行业内比较最感兴趣 越来越注重统计数字及其他数字资料 问答环节提问踊跃，且新闻发布会结束后仍
3、然穷追猛打 新闻集团之间有对立关系 记者早上多不在报社或不上班，联系记者及举办活动最 好安排在下午并尽量避开周一及周末 要认清当天有版面决定权的负责人和部门负责人,媒体在中国-与香港媒体合作的窍门,极为注重数据、营业额及统计数字香港记者倾向于在问答环节保持沉默，但在新闻发布会结束后则会围绕着你发出提问由于媒体竞争激烈，记者希望获得独家新闻。若应允提独家存取，应尊重有关承诺刊物之间的对立关系，如一周刊与东周刊记者通常于中午后才上班，一直工作到深夜，并于出席活动时迟到十至十五分钟采访工作分配一般于晚间或活动举行当日的早上决定记者的流失率极高,媒体在中国-与西方媒体合作的窍门,一贯以负面报道为主的“
4、揭丑”传统（获奖稿件：负面：，中性：；正面）西方比较确定的价值观：时效性重要性显著性接 近性人情味，以读者兴趣为主导重国内，轻国际，国际报道呈鲜明的意识形态色彩娱乐性本地化国际：片面化：战争人权贫穷疾病环保 突出深度和调查性报道，重视“个性化”报道不付费的，永远喜欢第一手资料,媒体带来的挑战,媒体之间日益激烈的竞争造成更多的失实/错误报道媒体运作日趋“西化（例如调查性报道的流行）煽情新闻/或夸张报道Sensationalism/exaggeration利润驱动造成新闻道德水准下降把其它媒体的报道当作重要的新闻来源 有计划、有组织地报道危机民族主义情绪对负面报道兴趣的增强,企业：把挑战变成机会,
5、对于企业来说，真正的挑战在于理解媒体的真正需要！把偶然遭遇的采访变成当作“有计划传播”的机会：了解采访的背景 Context 明白自己的职责（什么该说，什么不该说）知道自己要传播的信息,与消费者群组织进行合作 拿消费者投诉做报道的重点 勒索 要么给赞助，要么直接给钱摆平问题有计划曝光 基于媒体主观推测的对企业不利的 评论性报道网络对失实报道的“雪球式”传播境外报道引发的国内危机,媒体引发的危机,沟通的时机,平时-策略性企业传播-投资者关系战时 危机处理,沟通的时机,策略性企业传播 媒体应对技巧,如何有效地与媒体沟通,如何有效安排媒体采访 采访的准备工作 如何成功应对采访,知己知彼百战百胜:一个
6、记者的一天,采访活动的洽谈过程,记 者 方:我 希 望 了 解 一 些 问 题我 需 要 某 些 信 息我 希 望 对 某 人 进 行 一 次 专 访,你 方:您的尊姓大名?您在那个报社的哪个部门任职？采访的目的是什么?您对哪个方面感兴趣?您将如何报道？从哪个角度报道?这件事您另外采过哪些公司/人士?您已了解到什么程度？我是否可以把资料用传真发送给您?报道将在何处/何时发表?您的截稿日期是哪天?我能否在一小时后给您回电话?,采 访 活 动 的 洽 谈 过 程,分发最佳范例文件,如 何 拒 绝 采 访,叙述你无法接受采访的原因 告诉他你设法安排另一位合适的人接受采访告诉记者你会核查并会尽快给予答
7、复，并告知准确时间,经洽谈，如无法接受采访，应：,当记者打电话要求“采访”时，你应该：,保 持 冷 静明 确 你 能 够 做 什 么，不 能 做什 么切 勿 轻 易 接 受 或 拒 绝 设 法 建 立 一 种 融 洽 的 关 系 找 出 接 受 采 访 的 合 适 人 选 你 拥 有 接 受 或 拒 绝 的 权 利 切 勿 说“无 可 奉 告”之 类 的 话,尝试与记者建立融洽的关系,态 度 应 客 气，诚 恳，友 好显 示 出 你 乐 于 提 供 帮 助 的 愿 望 强 调 你 首 先 需 要 知 道 有 关 的 信 息 显 示 出 专 业 水 准 避 免 说“请 勿 作 正 式 记 录”之
8、 类 的 话,记者的权利,探知事件的真相并报道所有谈话内容 限制截稿时间 要求回应期限 索要文字和图片资料 控制采访及时返回主题 评估并报道所见证的事件,事先知道采访提纲 了解记者本人和所在机构背景 不断强调你的立场/观点 控制采访气氛 主动提出问题并回答（即使这个问题没有问到）使用资料，也可以要求其他人补充 对指控/质疑作出回应 更正错误的资讯 要求记者重复模糊的问题 在回答问题时不被干扰,你的权利,1、容易接触、联系方便 特指具专业知识及经过媒体培训的公司发言人，就 其职责范围内之题目的发言。2、迅速回应 切记要迅速地回复记者的来电3、诚实对待 诚信是立业之本，直接影响企业形象，切记永远只
9、说 事实,处理媒体关系六大原则,4、熟悉情况 清楚知道公司/活动的最新情况，否则，记者不会 再与你接触5、乐意辅助说明 在存取前成为记者良好的讯息来源6、贯彻一致，言出必行 一旦作出承诺，便贯彻执行,处理媒体关系六大原则,模拟训练 如何处理记者的采访要求,媒体采访的准备工作,确立宣传目标/所要传递的企业主要信息收集事实，确目标群体明确采访人及其采访要点和写作风格掌握报道截至日期 准备好陈述观点的文稿(新闻稿，背景资料)、及供记者采用或参考的全套资料擬定问與答內容并进行排练与同事或专业公关公司人员进行排练,接受媒体采访的准备工作,媒体资料准备,媒体专访(一对一)媒体：采访对象背景资料公司背景资料
10、 采访对象：企業主要信息采访媒体简介/采访记者基本资料采访提纲以及模拟答案,媒体资料准备,新闻发布会媒体：新闻稿 公司及其它相关背景资料 演讲嘉宾简介 嘉宾演讲稿公司发言人：出席媒体名单以及情况简介 演讲稿及新闻资料 活动流程 模拟媒体可能问与答,接 受 采 访 的 宗 旨 在 于 传 递 信 息 而 不 是 回 答 提 问,主要信息构成,针对事件的主要传播 信息 立场声明 立场背后的意义/原因公司主要传播信息,“爱立信在中国的4家独资公司、10家合资企业和264家办事处在为用户提供全套通信解决方案的同时，为爱立信全球业务的发展提供了强有力的支持。爱立信凭借长期的技术领先优势，致力于构建移动和
11、宽带互联网通信的未来。通过向全球140多个国家提供创新解决方案，爱立信正打造出世界通信业的最强。”,范例：,明 确 利 害 关 系 的 目 标 群 体,公 众,行业权威人士,管 理 层,金 融 界,客 户,员 工,如何制定企业主要信息？,针 对 每 个 利 益 群 所 关 心 的 关 键 问 题在 当 前 形 势 下 他 们 关 注 什 么？他 们 根 据 所 看 到 和 听 到 的 信 息 可 能 会 产 生 什 么 样 的 观 点?当 前 事 件 或 形 势 会 如 何 影 响 他 们 的 利 益?他 们 会 感 受 到 什 么 样 的 威 胁?哪 些 群 体 可 能 会 利 用 当 前
12、事 件 来 攻 击 我 们?简 明 扼 要最 重 要 的 观 点 最 多 只 能 有 5 个在 未 经 正 式 宣 布 修 改 之 前，有 关 各 方 都 必 须 将 这 些 要 点 视 为“圣 经”而 坚 决 贯 彻,如何制定企业主要信息？,传达的资讯应披露,你 对 事 件 的 立 场你 所 持 立 场 的 重 要 性，准 确 性 及 其 意 义 你 的 立 场 对 现 实 世 界 所 产 生 的 影 响有 关 你 立 场 的 要 点：新 的 内 容 及 其 意 义 你 要 传 递 的 信 息 与 当 前 事 件 有 何 关 联,媒体计划基本要素,预 计 到 可 能 出 现 的 问 题 为
13、每 个 问 题 作 好 应 对 准 备 准 备 好 说 明 事 实 真 相 的 文 稿 制 定 接 受 采 访 的 计 划 不 断 根 据 情 况 修 改 此 项 计 划,模拟训练,电话采访及分组制订主要信息,录像：尼克松案例,如何成功应对采访,接受媒体采访的技巧-采访前的准备,明确采访内容和主要传播信息，内容应包括3-4个要点，在采访过程中给以充分体现。确认/了解信息披露的界限了解媒体和记者的背景熟悉可能性问答内容,在 回 答 记 者 提 问 后 立 即 引 导 到 你 原 定 的 主 题 上 不 要 等 待 记 者 来 提 出 你 的 课 题。通 过 向 采 访 者 提 问 的 方 式 带
14、 出 你 的 话 题言 简 意 赅,用 几 句 有 说 服 力 的 句 子 和 几 个 关 键 词 汇 表 达 出 你 的 意 图,驾驭采访过程,将 潜 在 的 消 极 因 素 转 化 为 积 极 因 素 避 免 回 答 假 设 性 的 提 问 不 要 重 复 采 访 记 者 用 过 的另 有 涵 义 的 词 汇(例 如“他 的 说 法 给 我 们 公 司 带 来 多 大 损 害?”)在 应 付 带 有 引 导 性 的 提 问 时，首 先 应 采 用 改 换 说 法 或 澄 清 问 题 的 方 式 淡 化 复 杂 而 紧 张 的 局 面,接受媒体采访应避免的问题,做 回 你 自 己态 度 放
15、松，谈 吐 随 意；采 访 不 是 作“讲 演”全 神 贯 注 并 充 满 热 情。如 果 连 你 自 己 都 似 乎 对 话 题 无 动 于 衷，观 众也 就 自 然 不 可 能 感 兴 趣。切 忌 与 记 者 争 执。你 很 可 能 会 输！态 度 诚 实 决 不 要 撒 谎 或 误 导 记 者。一 个 微 小 的 误 解 就 足 以 毁 掉 你 的 信 誉。不 要 羞 于 回 答 说“我 不 知 道”.但 可 以 提 出 在 与 有 关 部 门 核 实 后 再 答 复 信 誉 就 是 一 切！,接受采访的小窍门,七个致命的提问,别 有 意 图 的 假 设 你 们 的 动 物 试 验 其
16、实 并 非 必 要，对 么？虚 假 的 选 择利 润 与 道 德 相 比 哪 个 更 重 要 呢？虚 拟 性 提 问要 是 你 们 达 不 到 原 定 的 在 该 国 的 目 标 怎 么 办？你 们 将 会 裁 减 多 少 员 工?不 在 场 的 第 三 方 上 周 John Pepper 说 他 预 计 今 年 在 亚 洲 将 出 现 严 重 亏 损。你 是 怎 么 想 的？你 同 意 这 种 看 法 么？,信 誓 旦 旦 的 保 证 你 们 如 何 保 证 你 们 的 所 有 产 品 都 可 安 全 使 用？连 串 性 提 问 你 们 有 多 少 员 工？人 员 流 动 率 是 多 少？公
17、 司 盈 利 多 少？令 人 尴 尬 的 提 问 那 么 你 是 想 说 你 们 的 产 品 优 于 竞 争 对 手？,七个致命的提问,在接受采访时需要回避的几个方面:声 称 是 第 三 方 的 观 点;你 并 非 最 适 宜 发 表 观 点 的 人 选;涉 及 某 一 具 体 交 易 的 条 款，价 格 等 内 容;涉 及 竞 争 对 手 或 专 利 的 信 息;尚 未 成 熟 的 计 划 或 活 动;尚 未 结 束 的 调 查 或 诉 讼 案 件;金 融 计 划,接受媒体采访时的禁忌,广州“非典”新闻发布会,模拟训练如何接受记者采访,策略性财经传播 及其在企业规管、融资股东价值方面所扮演的
18、角色,策略性财经传播,这是什么？这与企业规管有何关系？这与成功进入资本市场或向私人投资者融资又有甚么关系？只有上市公司才需要吗？一家公司应在业务发展中哪个阶段才要开始考虑这个课题？,企业规管,什么是企业规管当一家公司被认为提供“可接受”的股东价值时，企业规管之重要程度如何？这是谁的职责：公司或政府？在哪些方面是投资者之过失？,相互联系的主要受众,投资者,具影响力人士,策略性传播,客户,雇员,合资伙伴,监管机构,策略性财经传播,控制权转移之交易包括收购与合并、对抗敌意收购及股东就授权投票之争议重组和破产私人资本和创投基金之传播供投资者及基金投资公司(包括上市和私人公司),策略性财经传播(续),企
19、业规管之咨询在投资者及活跃组织之间建立公司声誉危机传播高级管理层、公司策略或现有业务出现变动投资者和财经媒体传播首次公开招股前、上市公司之持续性传播活动，以及考虑在私人资本市场融资之公司定位,上市公司之角色及其信息披露政策,公司上市所代表之意义？,更多股权公司业务面对更大程度的监管新“雇主”-证券交易所、投资者及业界活跃人士更重视季度业务与财务报告,上市公司之角色,上市公司之职责,分享企业控制权分享财务收入所得为股东价值而经营定期性财务报告(20F、6K)透过各种投资者关系活动，与投资者公开和坦诚地沟通全面和公平的重要数据披露,上市公司之角色,如果一名理性的投资者很可能认为该项资料对他在作出买
20、卖公司股票之投资决定上具有重要作用，则有关资料应被视为“重要”的。-美国最高法院,重要资料“Material Information”,有关收入之决定任何程度之企业架构变动重要管理层变更建议之重大收购或合并计划取消派发股息或有关派息政策之其它改变取得或损失一项重大合约交易或招标发售股票分拆或派发红股，或涉及资本之任何其它重大转变重大的借贷或有关一项贷款之变更会计制度之改变,重要资料“Material Information”,重大的债务或出售数目庞大的公司证券待通过的重要法案重大的发现或发明重要新产品的市场推广在某交易所上市修订公司章程或附例可能构成重大伤害或裨益之谣言资料来源：美国企业秘书协
21、会,重要资料“Material Information”,资料披露途径,书面方式年报季度报告股东通函简介/资料单张新闻稿管理层演辞网页招股书/授权聱明媒体,口头方式分析员会议或电话交谈电话会议媒体专访响应外界或媒体之查询简报会推介会出席金融和业界会议,资料披露“Disclosure”,全面和迅速地披露任何重要数据之方式,美国证券交易所要求的最低程度资料披露,媒体机构：道琼斯通讯社美联社彭博通讯社Investors Business DailyMedia General Financial WeeklyMoodys Investor ServiceThe New York Times路透社Sta
22、ndard&PoorsUnited Press InternationalUSA Today华尔街日报,证券交易所：AMEX纳斯达克纽约证券文易所加上：公司总部所在地区之两家报章资料来源：BusinessWire,资料披露“Disclosure”,首席执行官和首席财务总监常犯的错误(内幕交易情报)向主要股东个别地透露重要资料。作为公司之“友好人士”，管理层相信基金经理不会泄露有关数据在向公众发布业绩前一天晚上，致电卖方分析员讨论真正收入状况在向公众发出重要的通告前联络卖方分析员,资料披露“Disclosure”,TCL信息披露政策,产品类新闻稿经各部门、各企业采写后，须填写TCL集团有限公司新
23、闻稿件审核审批表，经各部门、各企业审批，加盖印章后，交品牌管理中心备案。企业形象类新闻稿采写完后，由品牌管理中心填写TCL集团有限公司新闻稿件审核审批表，加盖印章后，报集团有关领导审批。集团有关领导的审批工作须在3个工作日内完成。各部门、各企业牵头采写的产品与企业形象相结合类新闻稿，由各部门、各企业填写TCL集团有限公司新闻稿件审核审批表，加盖印章后，交品牌管理中心审核。品牌管理中心的审核工作须在3个工作日内完成。品牌管理中心牵头采写的产品与企业形象相结合类新闻稿，由品牌管理中心填写TCL集团有限公司新闻稿件审核审批表，加盖印章后，交相关部门、企业审核。相关部门、企业的审核工作须在3个工作日内
24、完成。,香港证交所主板、创业板及中国证交所A股、B股的上市要求(分发讲义),危机处理,什么是危机？,危机是指将会引发或者可能导致对生命、安全、环境、财政状况或机构的信誉和可信度带来威胁或潜在威胁的突然事件和情景。对公司造成巨大伤害、并有可能因此导致公司倒闭的事件和情况。,吃惊、意料之外 缺乏足够的信息 事件严重程度逐步升级 失去控制,来者不善：外界的刨根问底 被包围的感觉 惊慌失措 只顾眼前事已是焦 头烂额,当危机发生时,危机的发展,吃 惊:某个记者打来电话有出乎意料的事件发生你一段时间以前就知道此事(但希望不会有人发现)第一条规则不要以为能对迫在眉睫的危机保守秘密!缺乏足够的信息:你所了解的
25、永远不够你会在搜寻前 因后果方面浪费大量时间第二条规则:第一次听到危机消息的时候就立即澄 清楚事实！(或者明确表示正在调查事情真相),事件逐步升级:不存在“稳定”的危机情况会随时变化问题逐渐堆积第三条规则:配备足够的人力资源，调查并掌握每全部情况!失去控制电视台摄像师们在门外安营扎寨第三方开新闻讨论会记者们采访员工第四条规则:指定 一个 有权威的、令人信服的发言人对付媒体!,危机的发展,外界的刨根问底:股票价格暴跌政治家们要求进行官方调查媒体耸人听闻的报道第五条规则:做足功课,监控公众反应(本地/全球),充分准备!感觉四面受敌:公司行动“原地打转”关起门来，避而不见拒绝与记者谈话第六条规则:直
26、面客观的忠告.当众与有关方面的听众进行清晰、负责的沟通!,危机的发展,惊慌失措:一切都乱了套董事长威胁说要起诉记者、政治家和所有投诉者第七条规则:要预料到这种反映并保持冷静!只顾眼前事:公司的短视行为想要把事情解决掉短期行为=长期灾难第八条规则:将眼光放远!不要因次要问题而迷失方向,危机的发展,有效的危机沟通程序,立即成立危机处理小组，统筹一切危机时沟通(对内、对外)启动危机沟通渠道发布公司立场声明对所有风险和威胁进行分析对计划和危机处理程序进行Gap分析 制订相应计划:危机管理计划统一的信息传播程序制订未来的危机准备计划和危机培训计划,有效的危机沟通原则,尽早地、经常地沟通 发生危机时，问题
27、趋于变化 集体智慧、一人发言，以免“人多嘴杂”鼓励走“正门”主动预见，尽量避免被动 一旦出现坏消息，争取由您来宣布 坏消息如果较多，立即全部公开-长痛不如短痛 不要“自投罗网”不要死追 做好扫尾和补救工作,训 练 有 素 的 发 言 人 喜 欢 在 开 场 白 中 陈 述 自 己 的 观 点 这 种 做 法 的 优 势 在 于:掌 握 确 定 调 子的 主 动 权以 易 于 理 解 的 方 式 阐 明 有 关 事 件 从 你 的 角 度 陈 述 事 件 观 众 会 更 好 地 考 虑 你 的 说 明，认 为 既 合 理 又 可 以 接 受,公司立场声明,范 例,箭牌口香糖有限公司立场声明最近，
28、箭牌口香糖有限公司收到一位东莞消费者的电话，称他在东莞戴屋庄一家小店购买“绿箭”牌口香糖时，在糖内嚼出两颗鱼骨。我公司对此事非常重视和关注，因为这是我公司从投产至今，首次接到这样的投诉。公司已就此事进行了调查。我公司派出品质保证部经理和消费者关系主管专程前往东莞处理此事并面会了相关人士，初步调查结果表明：1、肉眼确认所见的异物为鱼骨。但目前无法确定该鱼骨来源；2、公司尊重消费者坚持对异物在当地进行化验的要求，并表示予以配合；3、一片绿箭口香糖的厚度平均为1.8mm，最大不超过2.0mm,而该鱼骨的厚度约为4.0mm，通过箭牌高速包装机的机会几乎等于零，因为会引起包装机塞机、停车，有关的产品会作
29、为废品被清理出来。即使通过，鱼骨也会被压扁，而我们所见的鱼骨并没有被压扁的痕迹。需要说明的是，在箭牌口香糖的生产过程中，原料经过研磨、溶解、过滤等预处理，基本上排除了杂质或异物进入流程；同时，我公司的GMP规定，任何员工不得在车间内进食或饮用饮料。所以，鱼骨被导入生产线的可能性也很小。箭牌公司一贯以满足消费者的需求为目标并重视消费者的意见。公司自1891年在美国成立以来，一贯注重产品质量和安全，并有一套完善的生产程序和品质保证措施，以求为消费者提供高质量、美味和满意的口香糖。公司的全球业务也以此而著称。箭牌公司目前属下的全球15间公司的产品生产过程和质量控制标准均采用以GMP为基础、以HACC
30、P为核心的国际先进食品安全卫生管理系统，在生产的各个环节均严格按照此标准进行，同时得到当地卫生防疫站和出入境检验检疫局的认证。箭牌口香糖有限公司现为中国最大的口香糖生产厂商，共有员工约2000人，也是箭牌糖类有限公司全球15个工厂中最大的工厂之一。,危机状况下的沟通诀窍,体 现 关 心(40%)突 出 行 动(40%)描 绘 全 景(20%),危机状况下的沟通诀窍,体 现 关 心:“我们很抱歉.”借最高级别的人之口 确实关注事情小心措辞咨询律师或公司法律部以诚取信,突 出 行 动:“我们现在正在做的是.”提供事情进展状况用“现在进行时”,危机状况下的沟通诀窍,描 绘 全 景:纵观全局 突出公司
31、历史记录 在社会群体中的定位,媒体在TCL通讯“财务造假”风波上的角色,媒体穷追猛打，竞相报道 3月29日，TCL通讯设备股份有限公司董事会关于对公司2000年度会计报表所反映问题整改报告的公告发表。和讯网专栏作家以证管办四道追查令 TCL通讯袒露内部犯罪秘闻为题，对公告进行了解读。4月1日，部分媒体跟进报道，引出某些网站或媒体质疑TCL通讯公司“财务造假”与“内部犯罪”一说。与此同时，全国各地媒体纷纷致电TCL总部，求证事件原委。4月4日，TCL通讯公司刊登澄清公告，对某些网站或媒体的说法进行了反击，但是由于公告未能详尽解答媒体疑问，和讯网、北京青年报等重要媒体继续对TCL的诚信提出质疑。,
32、案例：TCL通讯“财务造假”风波,案例：TCL通讯“财务造假”风波,4月6日，TCL安排广州重要媒体到惠州进行采访，详细解释事件前因后果。4月16日，TCL集团总裁借TCL大学生工业设计大赛新闻发布会之机，明确回应媒体疑问，亲自解释事件经过此后数日，广州、北京等地媒体纷纷刊登李总讲话，舆论开始向有利TCL的方向发展。,事件对企业的冲击：TCL通讯股价波动证监会质询企业形象/信誉受损,案例：TCL通讯财务造假”风波,TCL的反应：沉默（最初几天）发表声明（3天后）重要媒体澄清报道总裁出面澄清,我们可以从中吸取的教训提高危机意识，对负面报道迅速作出反应。提高内部沟通的效率，迅速建立由高层管理人员组成的危机处理小组并制订危机传播策略和措施。提高企业社会责任感的知名度，建立坚实的企业声誉，保证公司的整体声誉不会因为一次事件受太大损害。建立完善的危机反应机制！,案例：TCL通讯“财务造假”风波,案例：香港政府SARS危机应对策略,问答时间,谢谢！,
