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1、1,Tsinghua University,敏捷供需链管理,柴跃廷,清华大学国家CIMS工程技术研究中心,2,敏捷供需链管理,基本概念管理方法管理系统实施方法案例分析,3,供应链的概念,4,供应链概念,供应链是由进行物料获取、加工物料成中间件或成品、再将成品送到用户手中的一些企业或企业部门构成的的网络,5,供应链概念的局限性,1、将Supply Chain 直译为供应链，会使人们简单地理解为物料的生产、仓储、运输等物流的单向供应过程，实际上，物料的单向供应过程是Logistics（物流）研究的主要内容,6,供应链概念的局限性,2、在市场经济环境下，整个市场是一个“推”、“拉”结合的综合市场。“
2、推”的过程是指按照预测进行生产市场所需物料或产品的过程，如大多数的食品、家电、日用品等。“拉”的过程是指按照确定订单进行生产市场所需物料或产品的过程，如大型机械、大多数专用设备或物品等。因此，供需过程是市场的基本行为。“供应链”从字面上理解，只强调了市场“推”的供应特征，而忽略了市场“拉”的需求特征,7,供应链概念的局限性,3、在全球经济一体化、竞争激烈的现代市场环境中，供需双方之间的关系并不仅仅是简单的供应或供给的静止关系，而是合作之中有竞争、竞争之中有合作、竞争与合作并存的复杂关系，而且供需双方之间的关系由于受市场供需状况的影响，具有很大的不确定性，它随着市场的变化而变化，具有动态的特征。
3、传统的供应链的概念也没有充分地反映供需过程的动态特征,8,敏捷供需链的概念,敏捷供需链（Agile Supply Chain,ASC）在竞争、合作、动态的环境中，由供应商、制造商、分销商等实体构成的快速响应市场的动态供需网络,9,敏捷供需链的概念,“实体”是指参与供需链的企业内部业务相对独立的部门，或具有自主决策权的企业“动态”指为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程“敏捷”用于强调供需链对市场变化及用户需求的快速响应能力及供需关系的快速重构能力。,10,敏捷供需链的特征,供需链的环境是不可预测、持续变化的构成供需链的实体之间具有竞争、合作、动态等多种性质的供需关系对环境的变化具有快速的响应
4、能力区别于“供应链”和“需求链”，强调“推”、“拉”结合的系统计划与控制特征和“买方”与“卖方”结合的市场特征,11,敏捷供需链的普遍性,供 方需 方需求项目交易规则,12,敏捷供需链的普遍性,供 方：需求项目的提供者。供方和需方可以是供应商、制造商、分销商等任意具有个体理性的实体需 方：需求项目的消费者。需方可以是供应商、制造商、分销商等任意具有个体理性的实体需求项目：对需方有价值的事物它可以是各类原材料、半成品、最终消费品、方案、信息等交易规则：实现需求项目的所有权由供方向需方转移的 过程准则,13,敏捷供需链管理,敏捷供需链管理（Agile Supply Chain Management
5、,ASCM）是对ASC中的物流、信息流、资金流进行适时、适量、适地的计划、协调、调度与控制，实现在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按照正确的数量交给正确的交易对象的目标。,14,敏捷供需链管理系统,敏捷供需链管理系统（Agile Supply Chain Management System,ASCMS）是指采用系统工程的理论、技术与方法，借助于计算机技术、信息技术等建立的用于支持敏捷供需链管理的信息系统。,15,基于协调决策中心的敏捷供需链系统模型,基于有限环节进行研究？基于环节共性进行研究？,16,基于协调决策中心的敏捷供需链系统模型,基于协调决策中心的供需链系统模型,17,协调中心
6、具有相对完全信息，为供需链中实体间的信息共享提供了基础，可以减小或消除信息失真和放大现象（Bullwhip效应）有利于实现物流与信息流、资金流的适度分离，充分发挥信息、资金在物流中的缓冲作用，在一定程度上解决由于信息不畅、资金暂时短缺引起的物流堵塞及企业间的连锁反应,基于协调决策中心的敏捷供需链系统模型,18,有利于从全局的角度出发优化供需链中的物流、信息流及资金流有利于将供应商的供应商、用户的用户纳入供需链系统，扩大企业的生产经营规模,基于协调决策中心的敏捷供需链系统模型,19,供需链管理关键技术,供需网络设计与优化供需协作关系供需链运作过程,20,管理思想与方法框架,21,供需网络设计与优
7、化,合理的供需网络是供需链高效运作的基础。基于市场位置与需求预测，综合考虑采购、生产、分销、运输、仓储等成本，产品类型及特征，以最低成本和最高客户服务水平为目标，对下列问题进行决策与优化：,供应、生产、分销、相关设施的位置、容量及数量；实体间的供需关系采购、库存、销售策略核心业务流程（订单）,22,供需网络设计与优化,23,由于供需网络的复杂性与动态性，拟采用计算机仿真与优化相结合的方法对上述问题进行决策与优化。主要的优化方法包括：,供需网络设计与优化,数学规划方法启发式模型与算法,24,供需协作模式:目的,在供需双方之间保持连续的、随市场的需求变化而同步调节的物流（需求项目）在供需双方之间建
8、立一种利益共享、风险共担的机制为供需双方之间建立战略经济伙伴关系奠定基础,25,供需协作模式:区分依据,供需双方之间的协作程度需求项目的市场特征及用户特征物流、信息流、资金流、所有权方式,26,供需协作模式:基本类型,连续补给型紧密协作型协作型一般型,27,供需协作模式:订单类型,确定型预测型,28,订单类型：确定型,确定型订单是指具有确定的需求项目、数量、价格、交货地点及日期、付款方式、双方责任及义务等内容的订单,29,订单类型：预测型,预测型订单是指具有明确交货地点及日期、责任及义务和不确定的需求项目、数量、价格、付款方式的订单，不确定性通过概率的形式表示，价格、付款方式或双方的利益分配方
9、式与需求的项目、数量及相应的概率相关,30,订单类型:预测型订单,供方：_,需方：_,项目编号,项目名称,周期1,周期N,周期2,数量,概率,数量,数量,概率,概率,100,110,120,90%,70%,80%,993368,西裤,31,供需协作模式:连续补给型,需方只负责销售（或消费），需求项目归供方所有。供方管理需方的需求项目库存，并为其设置安全库存，对库存进行定期检测，当需求项目低于安全库存时，供方及时补充。,32,供需协作模式:连续补给型,需方收益：I=f(x)x：需求量或销售量,33,供需协作模式:紧密协作型,供需双方之间存在一种预测型订单，需方管理需求项目的库存，需求项目归供方所
10、有。需求项目的补充可以根据预测型订单约定方式进行，也可以由需方根据预测型订单的有关约束和实际需求向供方发出确定型订单的方式进行,34,供需协作模式:紧密协作型,需求收益：I=f(x)+g(p)+(x X0)h(x)S(r)x：需求量或销售量 f(x)：需求量对应的收益 g(p)：预测概率对应的收益(x X0)h(x)：预测与实际需求的偏差对应的收益 S(r)：库存量对应的惩罚,35,供需协作模式:协作型,类似于紧密协作型，不同之处在于需求项目归需方所有（已购买），双方通过价格采用适当的付款方式进行结算。,36,供需协作模式:协作型,需求项目价格：c=C0 g(p)+(X0 x)h(x)x：需求
11、量或销售量 g(p)：预测概率对应的价格折扣(x X0)h(x)：预测与需求的偏差对应的价格折扣,37,供需协作模式:一般型,供需双方通过确定型订单进行协作。此时，供需双方之间不存在长期的协作关系，具有一定的随机性。,38,供需协作模式:影响因素,产品类型产品的生命周期阶段供需协作模式的特征,39,影响因素:产品类型,不同类型的产品具有不同的生命周期，根据产品生命周期的长短，我们可以将产品分为（1）功能型产品（2）变革型产品,40,影响因素:产品类型,功能型产品具有较长的生命周期，一般用于满足生产与生活的基本要求，变化较少。在其生命周期中，引进期、成长期、成熟期和衰落期等阶段的特征比较明显。价
12、格较稳定，平均的缺货率低。具有稳定、可预测的需求。边际利润低。例如，各类日常用品、各类产品中的辅件等。,41,影响因素:产品类型,变革型产品具有较短的生命周期，一般用于满足生产与生活的特殊要求，变化较大。在其生命周期中，引进期、成长期、成熟期和衰落期等阶段的特征不明显。价格不稳定，平均的缺货率高。需求不稳定，难以预测。边际利润高。例如，各类汽车、家电、家具等。,42,影响因素:产品类型,43,影响因素:产品生命周期阶段,44,影响因素:产品生命周期阶段,45,影响因素:不同供需协作模式的特征,46,供需协作模式:确定原则,47,供需协作模式:确定原则,48,供需协作模式:确定原则,49,供需协
13、作模式:确定原则,当然，影响供需模式的因素还有供需双方各自在市场中的竞争优势、当前利益与长远利益的权衡策略、在共同业务中的地位与作用等，因此，在确定供需双方之间的供需协作模式时，除了考虑需求项目的特征、供需双方之间的合作程度和决策者的风险偏好外，还应根据具体情况，兼顾其它因素的影响。,50,供需协作模式:结论,在同一对供需双方之间存在多种特征差异较大的需求项目的情况下，可以同时具有有多种供需协作模式。连续补给型、紧密协作型、协作型、一般型是最基本的供需协作模式，他们可能存在于任意两类实体之间。区分不同的供需协作模式有利于更恰当地确定实体间不同程度的协作关系，使实体之间的物流、信息流、资金流更接
14、近其自身的运作规律，为系统的有效运作、实体之间建立经济战略伙伴关系奠定基础。,51,供需链计划调度与优化,基于需求计划，综合考虑库存、采购、运输、仓储、资金等资源及相关约束，以最低成本及最高客户服务水平为目标，制定采购、生产、运输、仓储、资金等协同计划，作为供需链系统资源调度及执行的依据或参考。计划期一般为一年几个月，计划周期一般为月或周。,52,供需链计划调度与优化,53,供需链计划调度与优化,（1）需求计划基于历史数据、各种影响因素，应用各种预测模型，对相关需求点及产品（类）的分时段的综合预测需求。需求计划的执行方式：,按时段释放需求（客户）订单作为获取客户订单的参考依据,54,供需链计划
15、调度与优化,（2）生产计划分时段的、各制造商（单元）预期制造的相关产品（类）的数量。对制造商而言，生产计划是其需求预测计划。生产计划的执行方式：,按时段释放生产订单作为制订生产订单的参考依据,55,供需链计划调度与优化,（3）采购计划分时段的、向各供应商预期采购的相关产品（类）的数量。对供应商而言，采购计划是其需求预测计划。采购计划的执行方式：,按时段释放采购订单作为制订采购订单的参考依据,56,供需链计划调度与优化,（4）分销计划各需求点分时段相关产品（类）的预测供应数量。分销计划可以作为进行销售预测、确定销售订单的参考依据,57,供需链计划调度与优化,（5）运输计划基于采购与分销计划、分时
16、段的运输需求量。运输计划可以作为运输商（部门）的需求预测计划，作为其运力安排的参考依据。,58,供需链计划调度与优化,（6）仓储计划基于采购与分销计划、分时段的仓储需求量。仓储计划可以作为仓储部门的需求预测计划，作为其仓储安排的参考依据。,59,供需链计划调度与优化,（7）资金计划基于采购、分销、仓储、运输计划、分时段的资金需求量。资金计划可以作为财务部门的资金需求预测计划，作为其资金调度的参考依据。核心企业的类型不同，供需链计划的内容可以有所不同，例如，对于分销商而言，可能不需要制定生产计划。,60,供需链计划调度与优化,核心企业的类型不同，供需链计划的内容可以有所不同：对于分销商而言，不需
17、要制定生产计划对于制造商而言，需要制定全部计划对于零售商而言，只需要采购计划等,61,供需链执行,供需链系统日常运作的主要对象是各种类型的订单。供需链执行基于各类有限资源，制定订单执行计划（即履行订单的各类任务安排），下达计划，并监测其执行过程，对各种例外情况作出适当的处理,62,供需链执行,63,供需链过程协调管理与监控,实时监测订单执行过程中各类任务的执行情况及各种例外事件，并根据任务的执行状态控制订单的执行进度，是保证订单按时完成的主要手段，也是了解订单执行状况的主要途径。订单的执行过程可视为一系列任务的有序集合，这些任务包括出入库、运输、配送、收付款等,64,供需链过程协调管理与监控,
18、65,供需链性能管理与分析,衡量供需链系统运作效率和性能的主要途径是供需链系统的关键绩效指标（Key Performance Index,PKI）。定义合理的PKI及其目标值，并根据历史信息及实时运作信息分析PKI的变化情况及变化趋势，不断优化供需链的运作。,66,绩效评价指标体系,67,单元级评价指标体系,市场单元销售单元仓储单元运输单元储运单元采购单元制造单元财务单元,68,市场单元评价指标体系,69,销售单元评价指标体系,70,仓储单元评价指标体系,71,运输单元评价指标体系,72,储运单元评价指标体系,73,采购单元评价指标体系,74,制造单元评价指标体系,75,财务单元评价指标体系,
19、76,实体级评价指标体系,77,实体级评价指标体系,78,实体级评价指标体系,79,实体级评价指标体系,80,实体级评价指标体系,81,系统级评价指标体系,82,供需链性能管理与分析,供需链PKI包括系统PKI、实体PKI、单元PKI。PKI分析的主要内容包括：,实际值与目标值对比分析同年月份对比分析三年同期对比分析因果关系分析,83,敏捷供需链管理系统,系统功能框架功能介绍系统实现框架,84,供需链管理系统功能框架,85,供需链管理系统功能框架,（1）供需网络设计与优化,相关实体及设施位置、数量、容量决策实体间协作关系决策实体间供需关系决策采购、销售、库存、运输策略决策核心业务流程决策,86
20、,供需链管理系统功能框架,（2）供需链性能管理与分析,PKI定义与设置PKI目标值设置PKI实际值计算与管理PKI分析,87,供需链管理系统功能框架,（3）供需链计划与调度及优化,查询需求计划制定供需链计划（采购、生产、分销、仓储、运输、资金计划）供需链计划调整与分析,88,供需链管理系统功能框架,（4）供需链执行,制定订单计划下达订单计划调整订单计划查询订单执行进度订单归档,89,供需链管理系统功能框架,（5）供需链过程管理与监控,任务状态信息维护任务激发,90,供需链管理系统功能框架,（6）需求计划,销售信息统计与分析销售因素管理销售预测模型维护销售预测,91,供需链管理系统功能框架,（7
21、）事件管理,事件查询事件编辑事件发送事件接收,92,供需链管理系统功能框架,（8）销售管理,销售计划查询销售订单编辑或获取销售订单审核与确认销售统计分析,93,供需链管理系统功能框架,（9）采购管理,采购计划查询供应商选择（AHP）采购订单编辑或获取采购订单审核与确认采购统计分析,94,供需链管理系统功能框架,（10）库存管理,库存事务管理库存控制库存分析库存报表,95,供需链管理系统功能框架,（11）运输管理,运输计划查询运输商选择配载计划路径选择与优化日程安排,96,供需链管理系统功能框架,（12）配送管理,配送计划查询配载计划路径选择与优化日程安排,97,供需链管理系统功能框架,（13）
22、出入库、运输、配送、收付款任务执行,任务信息查询任务执行进度信息维护,98,供需链管理系统功能框架,（14）客户、供应商、运输商管理,基本信息管理供应/需求匹配信息管理协作协议管理共享与交换信息管理PKI管理与分析,99,供需链管理系统功能框架,（15）客户、供应商、运输商服务,订单执行情况查询应收/应付款查询共享与交换信息查询,100,供需链管理系统功能框架,（16）业务信息管理,业务规则信息管理产品、设施、实体等基础信息管理各类资源信息管理安全信息管理,供需链管理系统软件框架,102,敏捷供需链系统实施方法,103,实施方法：需求分析,确定供需链系统边界或范围设计或确定系统的评价指标体系（
23、KPI）基于竞争基础和策略设定评价指标目标值分析现状与目标的差距，确定瓶颈问题确定系统实施目标,104,实施方法：供需网络设计,供需网络现状分析基于系统目标设计目标供需网络，,实体及相关设施位置、数量与容量 实体间协作关系 实体间供需关系 业务策略与规则 核心业务流程,105,实施方法：管理模式设计,设计或确定企业群体组织结构设计或确定协作关系设计或确定核心业务流程设计或确定评价指标体系,106,实施方法：系统设计,设计或确定系统组成、结构与功能确定技术方案与技术路线,107,实施方法：系统实施,确定项目组织管理方法制定（分步）实施计划实施过程管理与监控,108,项目组织管理方法：基本方法,大
24、规模系统的管理方法中规模系统的管理方法小规模系统的管理方法,109,大规模系统的项目组织方法,为确保本项目能够顺利、成功地实施，应成立项目领导小组、项目专家/咨询组、项目监理组、项目总师组、若干子项目组，,110,大规模系统的项目组织方法,111,大规模系统的项目组织方法,项目领导小组通常由用户方及开发方有关人员组成。项目领导小组的主要职责有：协调参与项目各方的工作；提供项目管理指导和意见；对项目实施过程中的重大问题及时作出决策；落实项目经费；,112,大规模系统的项目组织方法,项目专家组通常通过聘请的方式，由社会各方专家组成，其主要职责有：确保项目进行方向符合用户业务发展战略和信息技术长期策
25、略；确保项目实施的技术水平及应用效果；对项目进行过程中的阶段性结果进行评估及建议；提供高水平的咨询服务；,113,大规模系统的项目组织方法,项目监理组通常委托专业公司承担或通过聘请有关专家组成，其主要职责有：监督检查项目的执行进度；确保项目实施的质量；,114,大规模系统的项目组织方法,项目负责人通常由用户单位的有关人员承担，其主要职责有：组织、规划项目活动，制订预算及进度表；控制项目范围，衡量并监控项目实施进度；协调参与项目各方的工作；定期向项目领导小组提交项目进展报告；对项目的进度、质量等负全部责任。,115,大规模系统的项目组织方法,项目总师组由开发方及用户的有关人员组成，其主要职责有：
26、对项目进行规划、分析、设计及组织实施；确保项目的技术水平及应用效果；协调项目参与各方的技术工作。,116,大规模系统的项目组织方法,子项目组通常主要由开发方的有关人员组成，其主要职责是完成具体的子项目开发与维护任务。,117,中规模系统的项目组织方法,118,小规模系统的项目组织方法,119,制定实施计划,分期计划（系统）协调计划（单位）进度计划（项目组）,120,项目过程管理与监控,统一指挥充分协调并行实施严格管理与考核,121,案例分析,北京桑普电器有限公司,122,案例分析:北京桑普电器,北京桑普电器有限公司概况企业改革与重组敏捷供需链管理系统的实施应用效果,123,北京桑普电器：概况,
27、主要产品：电热水器、电暖器、电风扇等员工：200人年销售收入：1.5亿（2000年），1.0亿（1999年）制造事业部：北京、广东4个供应商及协作厂：全国各地300多家客户及代理商：全国各地100多家运输商：全国各地10多家,124,北京桑普电器：战略目标,“以市场为中心，网络化敏捷制造与经营为策略，信息技术为手段，运用现代先进的经营管理思想与方法，集小家电设计、制造、销售、服务的优势于一体，充分利用与合理配置社会资源，实现企业的跨越式发展，把桑普建设成为国内先进、同行业领先、具有参与国际市场竞争能力的现代化小家电企业。,125,北京桑普电器：主要问题,内部问题与外部实体的协作关系问题企业结构
28、及管理模式问题,126,北京桑普电器:内部问题,产、供、销各环节由于信息不完整、不准确、冗余和滞后造成的脱节 缺乏有效的过程管理与控制方法与手段 产、供、销各环节采取集中统一的计划与控 制，对市场的反应慢,127,北京桑普电器:外部问题,与供应商之间以现货交易或信用交易为主,供货时间、质量得不到保证、信息不沟通与分销商之间以代理交易为主，交易方式单一、信息不沟通与运输商之间基本上是临时合作关系,128,北京桑普电器:企业结构与管理模式问题,传统的按职能划分的金字塔式结构,129,北京桑普电器：企业改革与重组,企业结构实体间的供需模式设计了核心业务流程制定了相应的管理规程,130,北京桑普电器：企业结构,131,北京桑普电器：企业结构,132,北京桑普电器：企业结构,协调中心与代理商、事业部的关系 紧密协作型、协作型 协调中心与协作厂、供应商的关系 协作型、一般型协调中心与运输商的关系 协作型、一般型,133,北京桑普电器：应用系统结构,134,北京桑普电器：应用系统接口,135,北京桑普电器：应用效果,销售额增长了82.7%；因产、供、销各环节不协调引起的库存减少了51.6%；公司各部门管理费用减少了8.6%（约40万元）；物流成本减少了7.7%（约400万元），订单处理效率提高了15倍；改善了桑普的生产、经营和服务质量，提高了企业的运作效率，进一步增强了企业的竞争力。,
