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1、领导者的第一责任-团队建设,兰州大学 管理学院,邵建平教授,引言,我们是管理者。我们有太多的工作-要定项目；要跑资金；要搞好客户的、市场的、上级的、管理部门的、内部员工的等各种关系；要处理各种冲突；要定目标；要开各种会议；要应对工作检查“忙、烦、累”的内心总是被表面的风光所掩盖！管理者到底应当做什么？,我个人的观点是：定战略、带团队、检查战略目标的分解与实施。为了能很好地担当好管理者的角色，我认为：管理者不能没有领导力；领导力的突出表现就是管理和建设好团队,为什么这么说？首先，从现代企业的基本特征来看：由于技术的进步、产品的复杂性、产量规模化的市场要求等原因，现代企业的分工越来越细，规模越来越
2、大，机构越来越多。分工不是分开，更不是分割；分工是为了更好的协作并产生更高的效率。协作就有团队管理的问题。可以说，现代企业离不开团队建设，因为团队在现代企业中无处不在、无时不在。,其次，从中国组织文化特征来看，中国文化是讲求“圈子”的文化，是网络式关系思维模式。无处不在、相互交叉的“圈子”与关系广泛存在并影响着现实的管理与运行。在这个意义上说：团队建设不仅是工作模式，更是社会模式。,团队建设是一项复杂而艰巨的任务,现代企业员工有太多的优点；但也有不少的缺陷：缺乏信仰；对美好事物不感动；不懂得施舍；不知足；焦虑；压力大；标准高；不敢坚持做自己；得失心强；缺乏冒险精神；生活单调、队伍不好带了 我们
3、谈谈如何带队伍的问题-团队建设,第一个问题：如何选择团队成员,1、团队建设的核心是 用人,团队是什么？团队是至少3个具有共同使命、愿景、目标的人组成的一个群体。什么人组合到团队成为团队能否卓越的关键。一个团队需要用多少种人才？,2、团队需要八种人,领袖型人才导师型人才先锋型人才技术型人才,技能型人才监察型人才宗法型人才操作型人才,从企业的角度，一个团队需要多少种人才？,企业需要八种人才：,观点一：核心人才不可缺、不可重叠,企业或者团队需要的八种人才中，领导型、导师型、先锋型人才是核心人才核心人才团队不可缺、不可重叠为什么？三国的故事给我们的启示。,观点二：团队成员并非越强越好,三个臭皮匠在一起
4、能顶个诸葛亮三个诸葛亮在一起又将如何？合适偏高就行,3、选人核心原则-把对的人用在对的岗位上,每个人都有其特质人力资源管理的理论说：人的大部分特质的大多数情况是先天的，很难改变的但是，岗位的胜任要求恰恰是有差异的，实证有很大的差异我们的责任就是：把对的人用在对的岗位上。,如何理解把对的人用在对的岗位上,看看唐僧用对人的结果,西游记的启示,有一个淡定的领导一个能打击敌人的副手还必须有老实和懒散的员工更重要的是：不能没有敌人一句话，把对的人用在对的岗位上,4、选人的基本原则-用人之长,用人之长，人人能用用人之短，人人不能用每个人都有优势，优势要互补，团队才能优秀,如何理解用人之长原则,用优势互补，
5、团队才能优秀优势有两种：比较优势和特有优势 两种优势都是优势，没有好坏老虎与人的故事中的启示,5、选人的实践原则思想比能力更重要,如果说，学历是铜牌、能力是银牌、人脉是金牌。那么，思维就是王牌我们为什么落后了？成功的人不是赢在起点，而是赢在转折点。再说，思想实际上也是能力我们不需要有能力，但不会合作、自以为是、拆台、的人-都是诸葛亮未必好,第二个问题：优秀团队的理念培育,1、合理的角色定位明确任务与目标,中国人喜欢管别人的事。俗话说：谁人背后无人说，谁人背后不说人。团队中：要关心人，但不干涉人每个成员时刻问：我是谁？该做什么？尤其是领导者不越级指挥，善于授权,2、往往只需要给目标，不需要给办法
6、,谁需要办法？给了办法会产生什么后果？相信你选的人是对的，相信对的人就会有对的办法当然，也要艺术处理，不能刻板,3、增强互信,相信他做的是对的，往往会提高效率，增进和谐建塔工程案例的启示,4、功劳与苦劳,如何看待功劳？有人认为：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳我们认为：没有功劳就没有苦劳，更没有疲劳,5、解读工作,什么是工作？有人认为：工作是岗位、工作是饭碗、工作是做事都很对，但不深入我们认为：工作是克服困难的过程，只用工作解决困难，不用困难解释工作该理念的实践指导,6、如何理解公平,公平问题某种意义上已经成为人们难受的根源。解决不好，工作无法完成，团队就会涣散。关注公平的环境分析（为什么？）公
7、平不是平均，平均就是不公平我们可以公平地对待一个人，很难公平地看待一个人。中国人古话：“人比人，气死人”当然，管理实践中要尽量创造公平环境。,第三个问题：优秀团队的建设对策,1、建立工作方案,工作方案的内容工作方案制度在团队建设中的作用工作方案不同于目标管理,2、按团队的成长规律采取不同措施,工作群体,潜在的团队,真正的团队,高绩效团队,伪团队,团队绩效,工作表现,3、有效处理冲突,冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。,冲突的要素与根源,根源价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、
8、组织变动、组织风气。,要素目标或利益、对立面交互行为、差异、矛盾、斗争对抗,冲突的正面效应,冲突的负面效应,处理冲突的原则,把冲突转换成建设性的争论，只针对工作和目标，这是一种处理问题的基本原则与技巧。,冲突的不同处理方式,激励的理论与实践,兰州大学 管理学院 邵建平 教授,第一个问题：激励的本质探讨,1、激励理论回顾,内容激励过程激励行为改造激励 没有一个理论是明显错误的，但是有太多的角度。我们信哪个？要不要归集一个本质性的东西？,2、激励的本质是归属与尊重,手段有千千万万本质是归属与尊重为什么？我们举两个现实的例子,第二个问题：激励的实践研究,1、体现归属的激励实践（归属）,一个保洁员的激
9、励的案例 商场保洁部流动性大；原因是周边市场不断以高一点的薪水拉人，拉来拉去成本高了；公平性反而破坏了；人的流动性更大了，怎么办？研究：1、什么人做保洁？2、她们要什么？3、怎么满足她们的需要案例产生的启示与联想,2、体现尊重的激励实践（尊重）,银行行长的目标赞赏激励案例描述案例的启示,3、正确处理给与干的矛盾,老板与员工角色不同先给后给的问题怎么办？,4、薪酬的差距,薪酬差距小了，保护了落后；薪酬差距大了，和谐氛围可能被破坏。多大为好？80/20原则应当是16倍考虑到职务消费、福利差异、和谐因素、愿景不同等因素12倍为好（还要考虑具体情况）,5、尊重本土文化,中国管理的特点清晰的规则，模糊的
10、执行；集体主义口号，个人主义现实；简单不明了；崇尚权威又痛恨权威；合作的表象下是对立；道理都懂，就是不想执行；痛恨腐败又期望腐败存在 这些不能简单理解为缺点，换个角度可能是优点。为什么？这与中国的文化特点有关,（2）中国文化影响源,三大基本文化源 庄子、老子文化 佛教文化 孔子为代表的儒家文化地域与民族文化西方文化,（3）、中国文化特点,模糊中的清晰永远是辩证的思维模式；关注关系胜于关注事情；喜欢规则又讨厌规则；自我中心（关注自我利害、找借口、从自我角度关注他人等）韧性极大,（4）、国外管理的特点,美国管理的特点：精细、刚性量化；个性、创新、爱好聚集、对立；欧洲管理的特点：精细、规则、刚性；尊
11、重规则、服从、独立；日本管理的特点：精细、规则、适度亲和；服从、合作。我们把引进的统称为先进的，我们要学习，但更要本土化。,（5）本土化的主要路径,考核的刚性与柔性相结合高度注重人际关系，尤其是非正式群体的存在，发挥其积极作用尽量让员工参与规则制定处处树立表率尽一切可能给予尊重与尊严,6、必要的威胁,威胁激励的背景威胁激励的优点威胁激励的实施条件威胁激励的实践模式,（1）威胁激励的背景,威胁激励指在提前告知的情况下，对员工的已经得到或者预期可能得到的一切物质和非物质收益，甚至能否在岗位上持续工作下去的利益进行威胁，从而达到激发员工的目的，它的实质是负激励。威胁激励的背景：文化背景、激励边际递减
12、规律、欲望与能力增长不匹配,（2）威胁激励的优点,正激励的作用是稳定，正激励通过满足需求起到鼓励作用，但同时具有抬高需求的负作用。通常情况，一味强调鼓励带来的收益不足以弥补扩张了的需求，且员工需求的不确定性、个体性质的差异和不断高涨性总会使企业不能满足员工需求。所以我们提出负激励是更为有效、持久的激励方式。其依据：1、心理经济学的研究表明威胁激励是更为有效的激励方式。2、威胁激励可以解决因需求扩张难以满足而产生的激励 失灵问题。3、有效弥补正向激励不断加大企业成本的弊端。,（3）威胁激励的实施条件,已建立一套有效的绩效考评制度要建立有效的信息沟通渠道 有良好的企业文化作保障 有预期利润增长作后
13、盾 威胁激励的内容必须与员工的需求高度相关,（4）威胁激励的实践模式,分层级末位淘汰制 风险替代法 目标需求利益转换法,7、认知并运用加薪的心理折扣规律,加薪的心理折扣规律实践启示,（1）、加薪满意度心理折扣变化规律,满意度,y1,y,y2,y3,s,0,时间,A,B,C,满意区,没有满意区,不满意区,（2）加薪心理折扣变化的权变因素,主动与被动加薪区别加薪水平高低的区别加薪公平性区别其它因素（性别、岗位、工龄）等,（3）加薪的心理折扣规律的启示,加薪时间的选择追求目标的选择,第三个问题：良好有效的沟通是非常重要的激励实践,1、沟通的重要性,化解矛盾。消除误解。绝大多数的矛盾是误解产生的改善激励效果等,2、沟通基本技巧,尊重亲和清晰表达由外到内必要的间接,3、有效沟通案例,为什么没提拔我不同性别下属必要的工作安排老板二哥的糊涂,谢谢聆听,团队建设是个大课题，激励是个大学问；没有讲的比讲的多；错的比对的多；留下很多空间，大家去思考吧放飞思想、放飞心情、放飞能力、放飞效率,
