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1、流程管理,内容,流程（PROCESS）业务流程重组（BPR）,流程定义,流程(PROCESS)，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动及其之间相互关联的关系。,简单地说由活动、活动控制、状态以及三者之间的关系组成。其中活动分为：增值性活动：所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，指顾客愿意付钱的活动；辅增值性活动：为协调增值性活动的必要工作；非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动。,流程定义,哪些系列活动可以看作是一个流程呢？一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和
2、手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解 所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联,流程定义,田忌赛马的启示,流程作用,流程就是告诉员工“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”规范工作程序、改善工作条件、提高士气、提高效率、减少管理费用、提高顾客满意度,流程流程图,流程流程图,流程流程图,BPR产生,传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:,顾客第一(CUSTOMERS)企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权客户导向，预期客户的真正需求加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺提供各类产品与服务,BPR产生,竞争激烈(CO
3、MPETITION)重新拟定任务、目标与远景定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程快速持续的改善，保持竞争优势不断的改变(CHANGE)企业要生存，就要不断的求变重新定位(Re-position)重新组织(Re-organization)重建系统(Re-system)重振活力(Re-vitalizing),1993年，MIT（麻省理工学院）Michael Hammer教授和 CSC INDEX管理顾问公司CEO James Champy发表的公司重组：企业革命的宣言,BPR产生,“恢复美国竞争力的唯一途径！”“将取代工业革命，使之进入重组革命的时代！”,企业业务流程重组（再造），英文全称
4、Business Process Reengineering，就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。,BPR定义,四个核心：根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）业务流程（Process）,识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的 简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出
5、现和不需要的步骤所带来的浪费 全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心,BPR目的和意义,就企业股东方面来说，再造减掉了传统职能70%以上的不必要的工作，立即节省成本，并大大提高了交货或服务速度，立即获得利润的大幅度提高 就企业经理人方面来说，再造使企业80%以上的日常管理工作流程化，从而使经理人真正能够超脱于日常管理之上，避免日常琐事的烦扰，而能够有充分的时间和精力思考和研究企业的重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培育、开发等等 就企业员工方面来说，再造一方面使工作所需的信息公开化，大大减轻了员工工作的压力；另一方面，价值决策的置前化，大大提高了员工工作的挑战性和丰富性
6、，从而大大增加员工工作的价值感和精神满足感 就消费者方面来说，再造使 企业组织更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求；尤其是价值决策置前化，使顾客更容易和直接找到“能够拍板的人”，确保问题解决的速度，从而大大提高顾客的满意度 就供应商方面来说，再造使企业将供应商的供应纳入自己的业务流程之中，使企业与供应商的接口界面化、从而大大减少“断炊”的可能性；而且，由于企业把供应商纳入自己的业务流程中进行整合，也提高了供应商的管理水平和管理效率,BPR目的和意义,执行时，越少人插手越好 顾客认为越简洁越好 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 充分发挥每个人在业务流程中的
7、作用 面向客户和供应商 建立扁平化组织 利用IT手段协调分散与集中的矛盾,BPR基本原则,1、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题：功能障碍？重要性？可行性？2、设计新的流程改进方案，并进行评估：3、制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案4、组织实施与持续改善,BPR实施步骤,阶段一 准备期,高阶主管流程改造的展开：,1 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遇到的问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,2
8、建立共识及成立工作小组透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法：a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识b 组成项目小组c 建立改造运行规则d 分析会受改造影响的部门e 设定改造的目标及优先级,阶段一 准备期,3 教育培训透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景培训的范围内容有;a 流程之基本概念课程b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估c 流程分析及改造d 组织与流程e 信息策略及企业整体策略f 改造计划拟定技巧等,阶段一 准备期,阶段二 计划评估期,1 组织评估,a 了解企业的组织架构b 了解企业的绩效量测系统c 了解企业内的人力资源配置d 了解管理风格e 沟通管道及沟通形
9、式f 接受变革的能力,2 企业经营评估,产业面及企业环境面-潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞争者、通路及相关外因素如法规、环境等a 了解企业经营的情况与其目标b 了解企业所处的产业状况c 达成企业目标所需的竞争需求d 经营结构及品质要求程度,阶段二 计划评估期,3 顾客满意度调查评估,a 找出关键顾客的需求b 取得顾客满意度资料c 标杆企业绩效指针值d 接收及解读顾客的抱怨,阶段二 计划评估期,阶段三 流程评估与改造设计,1流程评估,a 确认外在客户找出企业与顾客、供货商互动关系的流程b 定义企业流程的绩效评估指针c 确认现有的流程运作模式d 确认公司内部与外部流程的运作模式
10、e 确认流程对顾客的价值f 确认流程与组织的关系G 确认流程之资源及成本H 决定流程优先级,2 流程设计,a 了解现有流程架构及其目标、范围b 流程结构检讨比对c 检讨流程各活动间的责任归属d 确认流程绩效指针e 检讨瓶颈点及切入点f 管制点、接口的重新设计g 确认新流程h 建立量测评估系统,阶段三 流程评估与改造设计,阶段四 实施与转型,1 制定实施计划2 计划试行3 教育训练4 检讨改善,阶段五 管理评估,1 流程管理、绩效评估2 维持、持续改善、改造,减少流程步骤、消除流程瓶颈、提高活动效率 并行取代串行，将连续和平行式流程改为同步流程 合理设置流程中的关键决策评审点，尽量设置在流程前端
11、，减少资源浪费，降低成本 消除流程闭环 流程模块化，即将流程中例行性的工作模板化、表格化 将几道工序合并，归一人完成 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程,BPR方法与技巧,流程改造易犯的错误,1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策2 不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的,3 不要太早放弃,流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃,4 不要以小小的成果为满足,根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善,流程改造易犯的错误,5 绝不能只重新设计工作过程而已,系统性的思考，来达到整体性的改善,6 不要把流程改造定位为众多计划之一,流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果,流程改造易犯的错误,Ford汽车公司北美应付款部门是如何重建其应付款程序以减少间接费用和管理费用的,BPR案例,
