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1、过程方法和过程控制,张守真2009,2,自我介绍,姓名：张守真1、山东大学研究生导师、山东大学质量研究中心研究员 2、中国认可协会（CCAA）注册审核员面试考官3、全国质量经理推进委员会专家委员会委员4、全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员（6SIGMA黑带）5、中国质量协会学术和培训委员会委员6、国家注册质量工程师培训教师7、国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师8、国家注册工业产品生产许可证高级审查员9、质量管理体系国家注册高级（验证）审核员10、国家注册环境管理体系、职业安全卫生体系审核员11、上海朱兰学院、天津质量研究中心研究员12、中国质量检验协会专家委员会委员Z 130650
2、46697,过程控制的概念（第二章）,张守真2009,学习目标,1、定义过程控制；2、描述三种控制方法；3、解释控制为何重要；4、区分三种不同类型的控制；5、描述一个有效的控制系统的特性；6、讨论影响一个组织的控制系统设计的权变因素。,引 言,管理者的职能之一就是控制。在设定了目标以及制定出计划之后，在决定了组织结构的安排以及雇佣了人员、培训和采取了激励措施之后，还需要评估事情是否在按计划进行。为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、比较、纠正的过
3、程也就是我们所说的控制职能。,第一节,常用的控制系统,三种控制系统,有三种不同的方法来设计控制系统：市场；官僚；小集团（见表2-1）。,市场控制,市场控制（market control）是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。这种方法常用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。,市场控制,在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。在这样评价的基础上，公司管理者可以对诸如资源分配、战略变更及其他需要他们注意的工作活动进行决策。,官僚控制,另一种实现控制系统的方法是官僚控制（bureaucrat
4、ic control），它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。这种依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制，如预算，来保证员工举止适当并且符合行为标准。,小集团控制,在小集团控制（clan control）下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节，如企业仪式，像每周年员工颁奖晚餐或假日奖金发放等在控制行为方面具有重要作用。官僚控制是基于森严的等级制度，而小集团控制个体和群体（或小集团）来辨别适当的和期望的行为及其测量方法。由于小集团控制来源于团体共同的价值和规范，因此这种类型的控制系统经常在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现。,三种方法
5、的结合,许多组织并不是单纯依靠上述三种方法中的一种来设计一个合适的控制系统。取而代之的是选择强调官僚或小集团控制，并辅之以市场控制方法。设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。,第二节,过程控制的重要性,过程控制的重要性,为什么过程控制如此重要？尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得使达到目标非常有效，员工的积极性也可以有效地领导调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此，控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。这是管理者知晓组织目标是否实现的唯一办法，及没有实现的原因。然而，控制作用的价值依赖于它与计划和授
6、权活动的关系。,过程控制的重要性,目标是计划的基础，目标能为管理者指明特定的方向。但是仅仅能够说明目标或者被动地接受目标并不能保证有必要的行动来实现目标。好的计划常常偏离预计的轨道。有效的管理者应该始终督促他人，确保计划采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。,过程控制的重要性,事实上，管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系（见图2-1），这正是第一章讲到的反馈回路的作用。如果管理者不采取控制，他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。,过程控制的重要性,控制之所以重要的另一个原因是管理者需要向员工授权。许多管理者不愿意
7、向员工授权，其中主要原因是害怕下属如果犯错误而由他来承担，从而许多管理者试图靠自己做事来避免委派给他人。但是，如果形成一种有效的控制系统，这种不委派的事情可以大大减少。,过程控制的重要性,这种控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。一个有效的控制系统是非常重要的，因为管理者需要委派任务并向员工授予决策权力。但由于管理者要对最终结果负责，因此他们需要反馈机制，而这可以由控制系统提供。,图2-1 管理中的计划控制链,第三节,过程控制的步骤,控制过程的三个步骤,控制过程可以划分为三个步骤：测量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差或不足（见图2-2）。,图2-2 典型的控制过程
8、,控制的前提,在详细讨论这三个步骤之前，应该注意到控制过程假定行动的标准总是存在的。这些标准实际上是一些特定目标，是在计划的过程中产生的，根据这些目标可以对实际行动进行测量。,控制的前提,如果管理者采用的是目标管理系统(MBO)，那么设定的目标就是对绩效进行测量和比较的标准。如果不采用目标管理系统(MBO)，则标准是管理者使用的特定的绩效指标。我们的观点是标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。,2.3.1 测量,为了确定实际工作绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息。然后可以开始控制的第一步，即测量（measuring）。在进行测量之前，应该考虑如何测量和测量什么。,2.3.1 测量
9、,ISO 9001:2008标准对过程的监视和测量的要求是：组织应采用适宜的方法对质量管理体系过程进行监视，并在适用时进行测量。这些方法应证实过程实现所策划的结果的能力。当未能达到所策划的结果时，应采取适当的纠正和纠正措施。注：当确定适宜的方法时，建议组织就这些过程对产品要求的符合性和质量管理体系有效性的影响，考虑监视和测量的类型与程度。,如何测量,四种信息常常被管理者用来测量实际工作绩效，它们分别是：1、个人的观察；2、统计报告；3、口头汇报；4、书面报告。这些信息分别有其长处和缺点。但是，将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。,测量什么,在控制过程中我们测量什么是
10、比如何测量更重要的一个问题。为什么？错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。此外，我们测量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。,测量什么,有一些控制标准是在任何管理环境中都可以运用的。比如，根据定义所有的管理者都是指导他人行动的，因此像员工的满意度或营业额，以及出勤率等标准在任何组织中都是可以测量的。许多管理者通常都有他职权范围内的费用预算，因此将支出费用控制在预算之内是一种常用的测量手段。销售部门的经理常常可以用市场占有率、每笔销售的销售额、每位销售人员拜访的顾客数、每次谋介广告影响的顾客数来进行测量。,测量什么,有些活动的结果是难以用数量标准来测量的。例如，上级领导在衡量一个化
11、学研究员或一个小学教师的工作时，显然比衡量一个人寿保险推销员的工作困难的多。但是许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作。这时管理者需要首先确定某个人、某个部门或某个单位对整个组织所贡献的价值，然后将贡献转换成可测量的标准。,测量什么,许多工作或活动是可以用确定的或可度量的措辞来表达的。当一种测量成绩的指标不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种主观测量方法。当然，主观方法具有很大的局限性，但这总比什么标准都没有要好，比没有控制机制要好。以难以度量为借口来避免对重要活动进行衡量是不可取的。当然，任何建立在主观标准上的分析和决策都应该意识到其根据的局限性。,2.3.2 比较,比较（compar
12、ing）步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的的差距。在所有活动中，偏差是在所难免的。因此，确定可以接受的偏差范围（range of variation）（见图2-3）是非常重要的。如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起管理者的注意。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。,2.3.3 采取行动,控制过程的第三个也是最后一个步骤就是采取管理行动。管理者应该在下列三种行动方案中进行选择：什么也不做、改进实际工作、修订标准。显然什么都不做很容易理解，所以让我们讨论后两种行动。,改进实际工作,如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结
13、构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。,改进实际工作,管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应该采取直接纠正行动（immediate corrective action）还是彻底纠正行动（basic corrective action）。所谓直接纠正行动（纠正）是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；而彻底纠正（纠正措施）则首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方进行纠正行动。,改进实际工作,许多管理者常常以没有时间为借口不采取彻底纠正行动，并因此而满足于不断地救火式的直接纠正行动。然而事实证明，对偏差进行认真的分析，并花一些
14、时间永久地纠正实际工作表现与标准之间的偏差是非常有益的（见图2-4）。,图2-4 控制过程中的管理决策,修订标准,修订标准时把标准降低，可能会引起更多麻烦。如果某个员工、团队或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时，对偏差的抱怨自然就会转到标准上。比如，学生常常抱怨是扣分过严才导致他们的低分，因此他们不愿意承认是他们不够努力而是争辩说是打分标准太不合理。与此相似，销售人员将没有完成月度销售额归咎于不现实的定额标准。也许确实是因为定额太高才导致了工作中的显著偏差，并促使员工反对这个标准。,修订标准,但是，应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你
15、认为标准是现实的，你就应该坚持。向员工、团队或部门解释你的观点，并保证将来的工作是会得到改进的，然后采取一些必要的行动使期望变为现实。,第四节,过程控制的类型,控制的类型,管理中的控制手段可以在行动开始之前、行动进行之中或行动结束之后进行。1、第一种称为前馈控制（feedforward control）；2、第二种称为同期控制（concurrent control）；3、最后一种称为反馈控制（feedback control）（见图2-5）。,图2-5 控制的类型,2.4.1 前馈控制,前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。之所以称为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前
16、，它是未来导向的。因此用前馈控制的关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。,前馈控制,前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常是很难办到的。因此，管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。,2.4.2 同期控制,同期控制，从它的名称就可以看出，它是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。,2.4.2 同期控制,最常见的同期控制方式是直接观察。当管理者直接视察下属的行动时，管理者可以同时监督雇员的实际行动，并在发生问题时马上进行纠正。
17、许多组织的质量控制程序依赖同期控制来通知工人他们所做的工作质量不高，未达到要求。,2.4.3 反馈控制,最常用的控制类型就是反馈控制。控制作用发生在行动之后。反馈控制的主要特点在于，管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。例如，财务报表就是一种反馈控制的例子。如果收入表中显示销售收入下降，则下降已经发生了。因此管理者这时唯一的选择就是找出销售量下降的原因并改变目前的状况。,2.4.3 反馈控制,与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，
18、说明计划的目的达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定的更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们表现的信息，而反馈正好提供了这样的信息。,第五节,有效的控制系统,有效的控制系统,许多企业管理案例表明，控制在影响结果方面扮演着重要的角色，同时控制还是一项重要的管理职能。如果没有控制，管理者就不可能获得足够的信息来解决问题、决策或采取适当的行动。管理者如何才能有效率且有效地承担管理职能呢？为了回答这个问题，我们将考虑一个有效的控制系统的特性、影响设计控制系统的权变因素和企业中的当代控制问题。,2.5.1 有效的控制系统的特性,有效的控制系统都倾向于具有
19、一些相同的特性。尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但是我们可以总结出使一个控制系统变得更加有效的十个特性，这些特性的解释见图2-6。,图2-6 有效的控制系统的特性,第六节,组织绩效的测量和控制,组织绩效的测量和控制,当你听到绩效这个词时，你会想到什么？绩效是一项活动的最终结果。绩效都是从活动中得到的所有结果。管理者关心的组织的绩效所有组织中所有工作过程和活动的最终累积结果。它是一个复杂但重要的概念，管理者需要理解导致高组织绩效的因素。毕竟他们并不想只获得一个普普通通的绩效，他们想让他们的组织、工作单位或工作群体获取高水平的绩效，而不管追求的什么样的目标、战略或任务。,图2-8 为什么衡
20、量组织绩效很重要,1、更好的资产管理,一个组织的资产只有在它们以能够获取价值的方式管理时才会有价值。这就是高绩效公司的管理者所做的以资产获取价值的方式来管理组织的资产。资产管理所必须的资产获取、管理、更新、处置和从这些资产中获取价值的商业模式设计的过程。,更好的资产管理,并不仅仅是高层管理者才关心资产管理。通过作出导致所希望的高绩效的决策，组织的所有层次、所有工作领域的管理者都要管理他们可利用的资产人、信息、设备等等。因为获得高水平的组织绩效不管在短期和长期都很重要，管理者寻找方法来更好地管理他们的资产，以便他们在关键的绩效衡量中采取外在和内在的评价措施都能得到好的成绩。,2、增强提供顾客价值
21、的能力,为顾客提供价值对组织很重要。如果顾客不能从与组织的交换中获取一些有价值的东西，他们会到其他地方去寻找。管理者应该监控他们为顾客提供价值做的如何，他们可以通过衡量绩效来完成这项工作。,3、对组织名誉的影响,你知道你个人的名声对于别人如何看待你很重要。它影响着他们是否会向你征求建议，听你所述，或者相信你去完成指派的工作任务。同样地，企业努力争取拥有好的声望，它们想让其他人顾客、供应商、竞争者、社区等等高度评价自己。,对组织名誉的影响,良好的公司名誉的好处包括更大的顾客信任和支配价格上涨的能力。此外，在公司的财务绩效和它的名誉之间有很强的相关性。是哪个导致另一个的？哪一个首先出现并不清楚，但
22、是我们的确知道很难只拥有一个而不拥有另一个。事实上，一个财务绩效和名誉的研究表明，好的声望和良好的财务评价之间有很强的相关性，如收入增长和回报。,4、改善组织对知识的衡量,我们知道21世纪成功的组织必须善于学习和快速反应它们必须是学习型组织。在学习型组织内，组织知识作为一项像现金、设备、原材料一样有价值的资产得到重新认识。组织的知识是什么？它是通过共享合作性信息和社会性互动而导致组织成员采取合适行动而创造的知识。,改善组织对知识的衡量,有价值的组织知识的关键在于信息和行动之间的联系，组织成员必须共享他们所知道的东西，并且能用那种知识来对工作实践、流程或产品做些改变，以获得高水平的组织绩效。虽然
23、在许多公司中无形的知识资产越来越使得有形资产价值失色不少，但是评估组织知识资产的价值并不总是很容易的。成功的管理者很了解组织知识对组织绩效的重要性，即使管理知识资产比物资资产困难得多。,2.6.2 组织绩效的测量,管理大师德鲁克对组织的雇员需要明白他们所做的工作和产出之间的联系这种观点表示赞同。他说：“组织的焦点必须放在组织的绩效上，组织的标准是高绩效标准，这同样适用于团体和个人。”但是在雇员能看到这种联系和获取高绩效的成绩之前，管理者需要使这种绩效产出具体化、能够衡量。使用得最频繁的组织绩效的衡量标准包括组织生产率、组织有效性和产业中排名。,组织生产率,首先明确生产率的定义：商品和服务的总产
24、出除以产生那些产出的总投入。组织尽力多产出，它们想用最少量的投入得到最大的产品和服务产出。当这些产品和服务销售出去后，产出可以用一个组织获得的销售额（销售价格销售数量）来测量。,组织生产率,提供这个比率是一项管理工作。当然，最容易的方法就是提高产出的销售价格，但是当今激烈的市场竞争环境使得这个方法有风险，实际上这可能会减少总的产出销售。唯一的提高生产率的可行选择是降低这个比率的投入部分，即组织的费用。这样做意味着执行组织工作活动时更有效率。,组织有效性,组织效力是一个组织目标有多合适以及组织达到那些目标有多好的衡量标准。它是一个被经理们采用的普通的衡量标准。管理者还提出了其他的对组织有效性的描述的指标。例如，组织效力的系统资源模型提出用组织利用环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织的有效性。,产业中排名,各种不同类型的产业和公司排名不计其数。表2-4列出一些流行的排名，可以用来衡量组织的绩效。,谢谢大家！,张守真,
