供应商选择评核.ppt

《供应商选择评核.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商选择评核.ppt（143页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、供应商评核,满足产品或服务质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；质量保证体系的有效性。价格,供应商能力评价方法,对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。,采购进度控制,采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表

2、”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。,采购交货延迟检讨表,外发加工,适用范围虚拟加工作业；本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。,成品外协,半成品外协,材料外协,外协厂商的审查方式,外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组

3、成考察组，进行实地考察；实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。,厂商资料调查表,外协厂商的审查基准,质量供应能力价格管理,试用考核期间的成绩达70分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商,须提供的资料,蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数量,外协厂商的指导外协厂商的指导,使其确实按照本企业的规定来加工或制造；协助其提高质量；经常联系协调，了解外协的进度和质量；指导教育与考核。,案例：供应商选择,1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供应商可以提供该种零件。,3个供应商的基本数据,供应商 价格/元/件)合格率(%)提前

4、期/周 提前期的 采购批量/件 安全期/周,A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,2、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：,供应商 单位价格(元/件)排名,A 9.50 1B 10.00 2C 10.50 3,供应商 缺陷率(%)缺陷费用

5、缺陷处理 质量成本 总成本 排名(元/年)成本/元(元/件)(元/件),A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1C 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3,其次，按价格和质量成本的绩效排名：,最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存(SS)=KsLT+LTS 式中 K根据质量可靠性(95%)确定的系数,取K=1.64;s标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为

6、80件;LT交货提前期;LTS交货提前期的安全期。,下面以供应商A为例计算库存相关费用。SS=1.64806+2=371(件)则库存物资的价值为:3719.50=3,575.00(元)供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)9.50=11,875.00(元)用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:(3575.00+11875.00)12%=1848.00(元)综合以上结果,得到:,供应商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 存成本/元,A 3,525.00

7、11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00C 1,377.00 1,050.00 2,427.00 24.00 2,451.00,与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下：那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：,供应商 实际总库存价值/元 维持费用/元 单位零件成本(元/件),A 17,148.00 4,312.00 0.43B 30,233.00 7,558.00 0.76

8、C 2,451.00 612.00 0.06,供应商 价格(元/件)质量成本 交货期成本 总成本(元/件)排序(元/件)(元/.件),A 9.50 0.72 0.43 10.65 2B 10.00 0.18 0.76 10.94 3C 10.50 0.06 0.06 10.62 1,订货数量时间安排,采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料

9、。,混合采购战略,如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。,设某种商品的价格呈季节性波动：(全年的计划需求量固定为每月10000件),我们的目标是找到按需购买和先期采购这两种策略的最佳组合方案：,按需购买 提前2个月购买 提前3个月购买 提前6个月购买,月份 采购成本(元)采购成本(元)采购成本(元)采购成本(元),30000 30000 30000 30000 26000 26000 2600

10、0 26000 22000 22000 22000 22000 18000 18000 18000 18000 14000 14000 14000 14000 10000 10000 10000 10000 10000 20000 30000 60000 14000 18000 36000 22000 66000 26000 52000 30000 小计 240000 228000 216000 180000库存持有 50000 75000 100000 175000成本总计 2900000 303000 316000 355000,金额平均法,只有价格的季节性波动是平稳且可以预测之时，先期采

11、购的策略才有效果。使用金额平均法也可以达到同样的效果。该方法假定价格一般会随着时间的推移而增长，此外，它还假定价格会有不确定的上下波动。公司定期采购，但是采购的数量决定于购买时的价格水平。企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算，这一合理时期至少为一个完整的季节性周期。预算金额除以价格就得到采购数量。因此，如果价格普遍上涨，这种方法就会使企业在低价位时购买的数量大于高价位时的购买量。使用这种策略的风险在于价格很高时，采购的数量可能会低于实际需求量，因而有必要持有一定量的库存来规避风险。,某种办公用品下一年度的全年平均成本估计为2.5元/件。预计使用量为20000件/月，每3个月采购一次

12、。每年的库存持有成本为25%。金额平均法的第一步是设定3个月的采购预算。预算金额为(2000032.50)=150000元，每次采购都支出这一金额。假定下一年度的实际价格如下表所示：,月份 价格(件/元)月份 价格(件/元),2.00 7 2.55 2.05 8 2.65 2.15 9 2.75 2.25 10 2.80 2.35 11 2.83 2.45 12 2.86,将上述价格加总求和后，再除以12,就得到了实际的年平均价格2.47元/件。第一次采购在一月份进行，采购量为150000元2.00元/件=75000件,继续用该方法计算得出每次的采购量，结果如下：,月份 采购数量 价格元/件)

13、总成本(元)平均库存量(件),75000 2.00 15000 37500 66667 2.25 15000 33334 58824 2.55 15000 29412 53571 2.80 15000 26786 254062 600000 31758,每件产品的平均成本为600000254062=2.36元/件。与每月按需购买相比，金额平均法可以降低价格(2.472.36)2.47 100=4.45%使用按需购买法进行采购的成本将为 2540622.47=627533元。使用按需购买法每月进行采购的年度库存持有成本为(200002)2.470.25=6175元；而使用金额平均法的年度库存持有

14、成本为317582.360.25=18737元。,对上述两种采购策略进行总结，得到如下结果：,采购策略 采购成本(元)库存成本(元)总成本(元),每月按需购买 627533 6175 633708金额平均法 600000 18737 618737,可见,当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购策略。值得注意的是，使用这种方法时必须要维持足够的库存，以免在采购量较小的时期出现供不应求的局面。,建立和供应商的长期伙伴关系,长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。,目的：使通过合作的工作产生的效

15、益达到最大,长期伙伴关系的益处,从完全的企业角度来看：增加存货周转减少检查要求减少搬运减少会计核算中的活动减少未付款订货单的价值和数量减少购买和迅速完成的活动增加销售的范围而没有增加采购的管理费,英国Partnership Sourcing（合伙关系源公司）于1995年在英国的调查显示：降低成本（占75.5%）降低存货/库存（占72.9%）产品和服务的质量增长（占70.3%）供应保证（占69.4%）减少产品试制费（占58.4%）,实现长期伙伴关系的前提,1、首先鉴别哪一些市场和哪一些产品和服务是适合建立长期伙伴关系的；2、把这概念向企业最高管理部门和企业内部以及向潜在的伙伴进行宣传，指出这些方

16、面如市场营运和成本的优点、战略的优点等；3、按照潜在伙伴以前的业绩和他们从事伙伴关系工作潜在的能力，选择可靠的合作伙伴；,4、与潜在的伙伴一致同意关系的类型，有形的和无形的效益。也一致同意不断改进的方针。双方必须对伙伴关系作出和保持承诺；5、用下述去做伙伴关系工作 保持向所有各方提出意见 建立由双方的合适部门来的成员组成工作组；不间断地监测和测定进展情况；经常的精选与开发。,选择一个伙伴,在确定哪些采购是战略性的和值得考虑利用建立长期伙伴关系供应之后，企业应该选择一个合适的伙伴。在这里，最重要的就是要确定所寻找的伙伴的实力和弱点。实力是伙伴能对关系作出贡献的品质；弱点是应被伙伴的实力抵消的品质

17、。评价这些品质怎样超越时间的发展是重要的。,成功的因素,一、能相容共存的文化 需要加强相容性和需要把不相容的文化方面减至最小或完全消除。关键是：与合作伙伴的最高管理部门之间有良好的同事般的关系；大小和资金的相似；相似的工作环境。,二、信任 成功的伙伴关系来源需要在伙伴之间存在显著的信任，因为，采购机构与供应商之间需要紧密地一起工作。为了压低一个特定组件的成本，采购者通常把的供应来源减少到单一的供应商。这样依靠单一来源能使供应商处在一个强势的地位。但供应商为了长期关系而不敢滥用这一实力。,三、共同接受新的成功概念在供应链内的成功 供应是共同的活动。通过在一起工作，在供应链安排中，伙伴成功地寻找与

18、其他供应链竞争而取胜。这个概念的基础是竞争的供应链而不是个别的供应来源。,四、公开帐面成本 这一概念要求双方能自由地相互得到有关他们的成本的所有的信息，为了在一起工作去降低成本。五、专门知识 依靠伙伴的专门知识是长期伙伴关系来源的重要组成部分。大家公认最成功的伙伴必是包括具有值得称赞技能的公司，以致每一个合作伙伴都能对长期伙伴关系做出有意义的贡献。,六、评价性能 不断地改进是长期伙伴关系的基本的风气，但不断的改进不可能没有一个审核过程，现在，这个过程已被确实为供应商的评价。在此评价中，采购者评价供应商的业绩以及供应商评价采购者的业绩，以这样一种方式，由任何一方对长期伙伴关系的成绩引起的障碍能被

19、认出并共同消除。,七、最高管理部门的支持八、交叉功能小组带给供应商的好处：节省了不恰当的报价时间；把资源集中在少数更重要的客户上；新的商业机会的长期增长；改善产品的开发；减少销售工作；更有把握地连续经营。,例,对电子元件供应商的测定,发展和保持长期伙伴关系,在发展阶段，在伙伴之间发展伙伴关系和建立信任，多功能的公司间小组有助于做这项工作；当伙伴关系开始抓住实质的问题，更多的是分摊资源和信息以及伙伴关系进入承诺期；第三阶段，当出现信任时，结合、依赖和了解都达到最高而且伙伴关系正实现真正的好处。,供应商管理,一、传统竞争关系模式 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保

20、证供应的连续性；买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,二、现代双赢关系模式 制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。,准时化采购环境下的供需合作关系,少量供应商 JIT思想扩展到供 应商 紧密的供需合作关系 长期合同EDI/Internet、EFT等在线数据通讯 小批量订货量看板订单控制团队 工作,未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统,减少成本与浪费高的管理效率快速故障检

21、测与过程控制小批量改进生产率和质量,供应商,制造商,技术与资金支持,信息技术支持,培训,教育,准时化采购,双赢供应关系管理,一、信息交流与共享机制 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；建立联合的任务小组解决共同关心的问题；供应商和制造商经常互访；使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。,二、供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平

22、、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。,三、合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。,企业库存管理的通病,库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理

23、制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,企业库存管理运作架构,采购、生产与仓储,工厂,资材仓库,成品仓库,在制品,出库,(完成),在制品,(供应商),验收,供应,采购,出货,企业物料管理的精髓,不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而

24、囤积。,企业物料管理的职能,适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place),生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库作业,（控制）,物料管理ABC 法,对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料 价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料 价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料 价值低、品种多的物料，

25、常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。,常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,存量计划性物料需求计划程序,订单量,销售计划,生产计划量,标准材料表用量,预计需求量,现在途量,现库存量,净需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),月份物料需求计划表,日期：年 月 日 编制：审核：批准：,周物料需求计划表,料号：型号/规格：日期：年 月 日 共 页第 页,批准/日期：审核：编制：,专用性物料需求计划,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一

26、产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,专用性物料需求计划作业程序,订单量,标准用量,预计需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),专用性物料需求计划表,订单号：生产批号：批量：日期：NO：,批准/日期：审核：编制：,BOM 表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：,做扼要型BOM 表,筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按

27、每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,扼要零件表,日期：第 页,扼要零件表的作用,订单,产品,数量,交期,零件/材料展开发出订购单,（A）,库存资料,接单发订购单机制,扼要型零件表,零件/材料订购单,品种,领用,库存,品种,数量,交期,a b c d,做结构型零件表,物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理 扼要型零件表是把共同

28、零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。,结构型零件表,日期：第 页,审核：填表：,库存管理的课题,企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。,产品的现货供应能力,库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为,服务水平=,每年产品缺货件数的期望值,年需求总量,相关的总库存成本,高,低,低,产品现货供应能力,高,现货比率,

29、100%,0,最低成本曲线,服务曲线,库存计划设计曲线,由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5%的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是 0.950.950.950.950.95=0.77订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力。,某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0

30、.80。下面我们来计算加权平均履行比率。,订单上的产品组合 在订单上出现的频率 完全履行订单的概率=,A 0.1(0.96)=0.960 0.095B 0.1(0.90)=0.900 0.090C 0.2(0.80)=0.800 0.160A,B 0.2(0.95)(0.90)=0.855 0.171A,C 0.1(0.95)(0.80)=0.760 0.076B,C 0.1(0.90)(0.80)=0.720 0.072A,B,C 0.2(0.95)(0.90)(0.80)=0.684 0.137 1.0 加权平均履行比率 0.801,ABC 管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资

31、金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类 别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7,A、B、C 分类特征,品种项数占总项数的比例,类 别,物品耗用金额占总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,A、B、C 分类原则,具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。,A、B、C 分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。,二、按每种物品的全

32、年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。,零库存管理方式,零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。,库位规划与配置,1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在

33、同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。,平面布置和立体布置,通道,B区,A区,C区,D区,E区,通道,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,A,B,C,依物品的体积、重量、类别规划储放位置。,在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。,物品堆放,应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。,库位标示,依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示；绘制“库位标示图”悬

34、挂于仓库明显处。,入库控制流程,验收物品 确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施物品确认物品的品种、数量和质量检验发票审核物品入库安排表 物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。,库存报警,安全库存报警 根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。滞销品报警 让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。保质期报警 依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。,收料作业管理,缴库部门开立“进仓明细表”一式二联，连同缴库品送至物料管理部门经收货人员签收并存放于指定库位后

35、，第一联送回缴库部门存查，第二联由收货人员持回执以核对“物品缴库单”；缴库部门按当日的“进仓明细表”汇总开立“物品缴库单”，送物料管理部门核对确认后第一联送会计部门，第二联送物料管理部门据以转记“物品库存日（月）报表”，第三联留存；物料管理部门应就缴库内容与“物品缴库单”的内容确实核对，如发现缴库原因、代号、品名、规格、数量、包装或唛头等不符时，应立即通知缴库部门更正。,进仓明细表,发料作业管理,由生产管理开立的发料单经权责主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移，并于每日依实际用量填制“领料

36、单”，经权责主管核签后送仓库冲转出帐。,领料作业管理,使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经权责主管核签后，向仓库办理领料；领用工具类材料时，领用保管人用拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续；进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经权责主管核签，并于单据注明，方可领用。,领用单,年 月 日,仓库主管：发料：核准：领料：,退料作业管理,使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理部门检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库

37、；对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，会同相关部门及时处理。,退料单,退料部门：编号：原领料批号：日期：年 月 日,登帐：点收：主管：退料人：,帐、物、卡三合一管理,“有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”，物料有了平面及立体布置规划，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。物料管理除了有料、帐外，每一种物料都应设立“物料管制卡”。,物料管制卡,NO：,呆料处理作业管理,物料管理部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单及领料单为准），或异动数量未超过库存量30%的材料，列出“六个月无异动呆料明细表”，送交相关

38、部门。,库存在财务活动中的位置,通常,资本的筹集属于负债部分，而资本的运用属于资产部分。在资产中，产品、在制品、材料等库存，是属于“盘存资产”，位于变现性高的流动资产中。企业的经营活动是从筹集资本开始的。就是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本费用，即所谓的利息。若费了老半天筹集到资本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而不加以运用，让资本费用（利息）不断发生，显然是违背了财务的“资本筹集和运用”的基本原则。,库存成本问题,库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略

39、，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。,库存相关成本,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,总成本,库存持有成本,采购成本和缺货成本,0,0,总的相关成本,订购数量Q,采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成

40、本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。,库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。资金成本：指库存占用资金的成本。库存服务成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。,制造方式与库存,供应商,制造商,分销商,零售商,用户,推式生产管理：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。,供应商,制造商,分销商,零售商,用户,拉式生产管理：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低。,转移

41、库存风险,拉式生产管理虽然 整体绩效表现出色，但对企业的要求较高，而推式生产管理相对较为容易实施。企业采取什么样的生产运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法。然而我们在与供应商打交道的过程中，是可以逐步完善自己的供应商管理体系的，这就为我们企业依据自己的生产计划来保证物料供应提供了运行基础，也就是说，逐步将企业的库存风险向供应商方面转移是可行的。,生产企业存量管制,实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率 物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。,

42、A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。,年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额,周转率=,年销货成本期初与期末平均存货金额,周转率=,C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。,365库存材料周转率,=,365在制品或成品存货周转率,=,设定存量管制基准,存量管制基准设定与管制参考表,批量订货方式,批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事

43、前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。,库存量,期间,订货量,订货,入库,订货,订货,入库,入库,批量订货的特征,即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。,批量订货的适合对象,消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；,即以B、C类物料为对象的库存管理方法,批量订货方式的设定,求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次

44、的订货量；求得最大库存量。,批量订货方式的计算公式,安全存量：=紧急订货周期（天）每天消耗量订货点：=正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量定期法的订购量：=预定订货周期（天）每天消耗量经济批量：2一年的使用量一次的订货费用 一年的库存维持比率单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。,=,最大库存量=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。,则批量定货管制所需确定的项目如下：安全存量=

45、200kg4（天）=800kg订货点=200kg6（天）+800kg=2000kg订购量=200kg10（天）=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg,批量订货方式的实施方法,采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。,双箱法,将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库

46、存新陈代谢的优点。,整体法,对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取此管理法。,整体法实施说明,订货量就是单位箱份的量；不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器；为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。,三架法,将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。,三架法实施说明,最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量

47、予以滚动使用；中层放订货点库存量减安全存量的余数；上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。,定期订货方式,基本特征：订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量,定期订货的适用对象,单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；共用性差，专用性强，且不易保管的物品；订货前置时间长的物品；可以预测需求量的物品。,定期订货方式每次订货量的计算,订货量=（订货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量预定消耗量：按订单或计划计算出来安全库存量：从过去数月的差异中，找出最大的差异。现在库存量：计算订购量时的库存量现在不足的订货量：到目前为止未入库的订货量,批量

48、订货与定期订货方法比较,盘存控制,在日常的生产活动中，所有物料的进出，均有相关单据、帐册记录来管理。但在实际调查现物时，却会发现“帐面库存”与“实际库存”有出入，是什么原因呢？人，都有出错的可能，会出现误记或漏记；保管中，物品可能会有破损、变质；有些物品，会因产品设计的变更，而派不上用场；,由于存在上述问题，所以要做定期的盘存。,盘存的目的,了解企业的资产：库存在财务上属于盘存资产，企业计算损益时，必须正确掌握盘存。从盘存中，可看出企业的库存是否合理。如库存太多，表示企业的经营受到压迫。使出入库管理，储存管理状态变得清晰：盘存不但有助于了解库存的数量及品质，也能了解库存管理状态，改进管理。,为

49、了解管理状态是否良好，并改良管理，必须做盘存。,盘存的种类,帐面盘存 每项出、入库的数量金额记录在帐面上加以统计计算，求出帐面上的库存额；实地盘存 实际调查仓库的库存数，计算出库存额。,定期盘存作业,规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘存。这时，仓库、制程中所有的物料都要同时做盘存。同时盘存，是把所有的物品一起盘存。这时，必须停止出入库、转移等物流活动。为不影响正常的生产，应尽量利用假日加班做盘存。,一、制订盘存计划 同时盘存必须停止物的流动。因此关于何时盘存、作业量多大、盘存人员分工协作等，必须事先做好计划。盘存计划执行时，就得依实际盘存情况做好盘存记录。原则上，盘存记录必须一个品目备一

50、张。,二、盘存记录及应用 盘存作业使用的记录有很多种，如盘存传票、盘存卡、盘存架等。记录的选择不同，盘存的方法也会有差异。企业应依实际加以选择利用。1、盘存传票按计划要求制成盘存传票（记录品名、品号等）；送交盘存人；记录现货的数量及日期；撕去一半（表示已盘）；撕去的一半收回做统计等盘存处理。,盘存传票及使用,日期：品名：品号：数量：日期：品名：品号：数量：,印,盘存处理,传票,（送交）,现货,（收回）,传票,传票一分为二表示已盘,2、盘存卡 盘存卡是要收回，不能留在现货处的。按计划要求，做成盘存卡（记入品号等）；送交盘存人；记录现货数量及盘存日期；收回作盘存处理。,盘存卡,1、材料编号 材料类