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1、生产准备管理课件,发展部商用车生产准备室 二一一年八月三日,目录,一、项目管理,二、生产准备管理,生产准备管理,一、项目管理,（一）、项目的定义与基本特征,（二）、子项目管理,（三）、如何看待项目管理,（四）、采用项目管理技术的优点,（五）、项目管理的内容,生产准备管理,项目是为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力;项目是一次性、多任务的工作，具有明确的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平;项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作。,（一）、项目的定义及基本特性,1、项目定义,生产准备管理,日常运作(非项目)为完成批量任务而进行的持续的重复性劳动。项目的例子 开发
2、一种新产品或服务 建设新工厂、办公楼、停车场 开发一款新车型、将已批量投产车型进行改造 安装一套新的生产线、设备 制订新的营销计划 非项目的例子 每天在同一生产线上生产同一产品、在同一销售店销售同一款车等。,2、项目与非项目的区别,生产准备管理,独特性:项目可以是类似的，但决不可能是完全一致的；一次性:指项目有明确的开始时间和明确的结束时间；整体性；生命周期属性；约束性；渐进明细性。,3、项目的基本特性,生产准备管理,项目经常被分成几个更容易管理的部分，这些部分称为子项目，如：基于项目过程的子项目：项目生产准备阶段和试生产阶段；按专业领域分类：如四大工艺、土建、公用动力、信息系统等。,（二）、
3、子项目管理,生产准备管理,整体的,工作,完整的,流程,解决问题的,氛围,完善的,机构,体系,方法,适合的,标准的,（三）、如何看待项目管理,生产准备管理,组织,目的,项目管理六要素,生产准备管理,1、有更好的工作能见度和更注重结果；2、对不同的工作任务可改进协调和控制；3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；4、广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；5、能够缩短产品开发时间；6、能够减少投资预算，提高利润率；7、有效的识别项目中存在的风险。,（四）、采用项目管理技术的优点,生产准备管理,“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”,华罗庚 于60年代中期,生产准备管理,
4、范围管理 时间管理 费用管理 质量管理,人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 整体管理,各管理之间的关联关系？,（五）、项目管理的内容,生产准备管理,是为了正确协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性的过程。其核心是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系的要求。项目整体管理由三个关键性的子过程组成:制定项目的计划子过程；执行的子过程-项目的执行；控制的子过程-整体变更控制；这三个过程完全贯穿于项目的始终。,（五）、项目管理的内容,1、项目整体管理,生产准备管理,确保项目不但完成全部规定要做的事，而且也只完成规定要做的工作了，最终成功地达到项目的。基
5、本内容是定义和控制列入或没列入项目的事项，主要过程：启动；范围规划；范围定义；范围核实；范围变更控制。,（五）、项目管理的内容,2、范围管理,生产准备管理,确保项目按时完成的过程，主要子过程有：活动定义找出为创造各种项目可交付成果必须进行的诸项具体活动；活动排序找出活动间的依赖关系，并形成文件时间估算对完成各个活动所需时间单位的数目进行估算；制定时间进度表分析活动顺序，活动时间和资源要求，制定项目时间进度表；时间控制控制项目进度的变化。,（五）、项目管理的内容,3、项目时间管理,生产准备管理,保证在批准的预算内完成项目所必须的诸过程的全体。主要子过程有：资源计划确定为完成项目诸活动，要用何种资
6、源(人、设备、材料)以及每种资源的数量；费用估算估算项目各活动所需要资源的费用；费用预算将总费用估算分摊到各工作细目上去；费用控制控制项目瞀的变更。,（五）、项目管理的内容,4、项目费用管理,生产准备管理,是为了确保项目能够满足原来设定的各种要求。其主要子过程有：质量规划确定那些质量标准适用于本项目，同时确定应当如何达到这些质量标准；质量控制对项目各种结果进行监督，确定这些结果是否符合有关的质量标准，进而找出办法，消除那些造成不良后果的原因；质量保证对项目进展 情况进行全面的评价，以便有把握使(工程)项目能够达到有关质量标准。,（五）、项目管理的内容,5、项目质量管理,生产准备管理,是为了保证
7、最有效地使用参加项目者的个别能力。其主要过程为：组织规划确定、记录并分派项目角色、责任和互相通报的关系；招聘人员招收项目需要的人力，并将其分派到需要的工作岗位上；班子建设培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平。,（五）、项目管理的内容,6、项目人力资源管理,生产准备管理,在人思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得 成功是必不可少的。参与项目的每个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会如何 影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮及最终进行处置。其主要过程如下：沟通规划；信息分发；进度报告；收尾善后工作。,（五）、项
8、目管理的内容,7、项目沟通管理,生产准备管理,要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。需要的过程有识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。其主要过程有：风险识别；风险量化；提出应对措施；应对措施的控制。,（五）、项目管理的内容,8、项目风险管理,生产准备管理,项目采购管理是项目管理的一部分，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务，其主要过程如下：采购规划；询价规划；询价；选择来源；合同管理；合同收尾。,（五）、项目管理的内容,9、项目采购管理,生产准备管理,生产准备管理的特性更适用项目管理方法,（五）、项目管理的内容,项目管理与职能管理的区别,生
9、产准备管理,讨论题目：结合本单位实际，梳理出影响生准进度的原因。讨论时间：30分钟。,分小组讨论,生产准备管理,二、生产准备管理,（一）、生产准备相关定义,（二）、生产准备里程碑管理,（三）、生产准备计划管理,（四）、运行控制管理,生产准备管理,为满足产品的技术要求，应用先进制造技术，按照项目管理方法，将人、机、料、法、环、测等六大因素进行有效的组合，进行合理的资源利用，在物流规划、成本控制、技术装备、工艺制造方法、人员培训等方面做准备工作，使产品（包含老产品的准备）制造能力、质量和成本达到先期所设定目标的全过程。,1、生产准备：,（一）、生产准备相关定义,全新平台开发在全新开发的底盘（动力总
10、成）基础上开发的新车型（如：解放J6、轿车公司H平台）；平台拓宽在现有底盘平台上开发的全新车型（如：在大众PQ35平台基础上开发的高尔夫5、速腾，解放公司J6L小排半）；产品改型在现有平台上，不影响关键总成性能、可靠性的前提下，进行的适应性改型（如：轿车公司B70年型车、解放公司国车）。,概念,产品生准分类,生产准备管理,2、生产准备项目：,（一）、生产准备相关定义,发展改造项目,生产准备项目,后方辅助项目,基建准备,其它工艺准备,基建准备,工艺准备,产品准备,调试验收,工艺文件,工艺路线,-发展改造项目分为生产准备项目和后方辅助项目-有产品准备的项目为生产准备项目，无产品准备项目为后方辅助项
11、目-生产准备项目的实施内容基本可以覆盖后方辅助项目实施内容,注:产品准备不仅包含新产品生产准备，同时也包含老产品的生产准备,生产准备管理,2、集团生产准备管理现状,（一）、生产准备相关定义,生产准备管理,3、集团发展部职责（1）,（一）、生产准备相关定义,1、负责整合、统一集团公司自主品牌产品生产准备资源，构建集团公司自主品牌产品生产准备管理体系，并提高体系能力。2、负责组织制定生产准备管理标准、流程，并组织实施。3、负责集团公司自主品牌产品的生产准备管理及协调。审查批准子公司整车及主要总成的生产准备方案、计划，并监督执行情况，审批资金使用/支付。4、参与汽车主业基建技改投资项目的立项论证，并
12、对基建技改项目实施过程进行控制和管理。5、负责集团公司自主品牌整车及主要总成的产品工艺路线管理。6、参加集团公司及子公司整车及主要总成的产品设计评审。7、负责集团公司及所属企业工业建筑物管理。,生产准备管理,3、集团发展部职责（2）,（一）、生产准备相关定义,生产准备管理,（二）、生产准备里程碑管理,1、生准里程碑的意义,2、自主体系生准里程碑节点介绍,3、里程碑节点通过标准的制订,4、里程碑节点的管理,生产准备管理,生准启动条件,工厂建设要件,工艺（路线）编制要件,工艺装备（采购）要件,生产指示系统准备要件,生产人员（训练）准备要件,内外物流准备要件,（二）、生产准备里程碑管理,生产准备管理
13、,意义 生产准备里程碑是生产准备项目进度管理的重要工具之一，科学的设置里程碑可以用来管理和监控项目的进展。在对生产准备项目进行管理和监控时，里程碑既是目标，也是基准，它为项目的进展提供了科学的依据；设置里程碑使项目团队成员有责任感。,是指将生产准备项目整个进度计划拆解划分为若干个特定阶段的检查评价点，用以控制和衡量生产准备的实施进度与工作质量。,概念,1、生产准备里程碑的意义,生产准备管理,1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山本出人意料夺得了世界冠军。,案例：山本的故事,起点,方法1,方法2,生产准备管理,生产准备阶段,试生产阶段,产品开发阶段,量产初期阶段,根据集团乘
14、用车产品诞生主流程、商用车产品诞生主流程在新产品形成过程中，一级节点共七个，其中前四个节点由发展规划委员会决策，试生产启动、量产启动由质量委员会决策、市场投放由营销委员会决策。,一级节点,生准启动,试生产启动,量产启动,市场投放,项目策划启动,开发启动,可研批复,产品匹配启动,批量验证启动,伴产结束,二级节点,2、自主体系生产准备里程碑介绍,项目策划阶段,产品工艺性评审启动,项目工艺方案启动,待开展,生产准备管理,生产准备启动的各项前提条件(纲领、质量目标、成本目标、产品数据等九项条件)进行逐一确认后，集团相关部门依据生产准备阶段里程碑节点通过标准召开启动判断会会，对是否启动生产准备进行判断。
15、,产品目标成本达成，投资有回报；产品数据锁定，减少因产品设计变更而造成的投资浪费。,政府外部关联,生产准备启动,主要工作,概念,意义,确定,2、自主体系生产准备里程碑介绍,生产准备启动指令,输出物,生产准备管理,项目实施计划,项目推进体制,资金落实,质量目标,产品纲领,目标成本,产品技术文件,项目配套资源,生产准备管理,2、自主体系生产准备里程碑介绍,生产准备启动,检具预验收完成,设备安装调试,工装预验收,零件检测,人力资源配备方案,主要工作,概念,意义,确定,2、自主体系生产准备里程碑介绍,产品匹配报告,为满足整车品质标准，通过对整车、零（合）件进行匹配，达到整车品质标准的过程。,是对整车及
16、其白车身零（合）件进行品质标准设计，是产品质量培育的过程；通过合理的匹配技术，能有效的缩短生产准备周期。,产品匹配启动,输出物,生产准备管理,上阶段问题整改情况,产品质量,装备联线联动能力,人员对工艺的掌握情况,OTS样件提交完成情况,主要工作,概念,意义,验证,2、自主体系生产准备里程碑介绍,试生产报告,在符合工艺要求的生产条件下进行零部件或整车的生产，目的是对产品和制造过程的有效性进行确认。,对上一阶段的问题整改进行确认；验证并完善各类工艺文件。,试生产启动,输出物,生产准备管理,上阶段问题整改情况,生产节拍达成情况,工艺文件验证情况,操作人员的熟练度,两日生产验证,主要工作,概念,验证,
17、2、自主体系生产准备里程碑介绍,批量验证报告,通过一定批量的试生产来验证产品的工艺适应性、质量的稳定性，能否达到设计节拍，保证产品连续生产的一致性工艺方案、技术文件、物流方案、工艺装备及配套设施生产准备工作对设计节拍、产品质量的保证程度。,批量验证启动,意义,对上一阶段的问题整改进行确认；对产品工艺稳定性、质量一致性进行验证。,输出物,生产准备管理,上阶段问题整改情况,质量目标达成情况,生产节拍达成情况,操作人员的熟练度,工艺文件保障情况,主要工作,概念,验证,2、自主体系生产准备里程碑介绍,量产报告,对生产线的连续性以及操作人员的适应性的确认，整车、零（合）件达到批量生产能力。,量产启动,意
18、义,确保量产之后生产节拍、质量稳定性达到预期要求。,输出物,生产准备管理,上阶段问题整改情况,工艺文件发放情况,设备工装验收转固情况,产品生产稳定性,项目管理文件归档情况,主要工作,概念,确定,2、自主体系生产准备里程碑介绍,伴产报告,从批量投产开始，生产准备管理部门需对项目进行36个月的伴产，以协调解决批量生产中出现的生产准备遗留问题。,伴产启动,意义,项目正式运营过程中发现的问题进行改善，保证生产的持续稳定。,输出物,生产准备管理,子公司从自身生产准备体系的实际情况出发，依据产品诞生主流程、产品生产准备主计划，从人、机、料、法、环、测等进行梳理，在制定产品生产准备里程碑通过标准时，要注意以
19、下几点：工作要量化，指标设定要科学，有计算公式，并具备可操作性；生产准备里程碑通过标准各指标要符合本单位自身特点；要充分拉动生产准备各职能体系的联动。,3、如何制定里程碑节点通过标准,生产准备管理,A、实际完成情况共分三种：标准-实际值5%；标准值60的项目，偏差不得大于5个，标准值5的项目，最大偏差为1；5%标准-实际值15%；标准值60的项目，偏差不得大于10个，标准值5的项目，最大偏差为2；标准-实际值15%。B、里程碑通过标准：、正常通过：黄灯项数3时，可进入下一里程碑，问题项必须及时整改完毕。、不通过：存在红灯项时及黄灯项3时，不得进入下一里程碑。、有条件通过：存在红灯项及黄灯项3时
20、，经决策者审议后，可有条件通过。C、会议体制：里程碑节点判断要召开相应会议，一级节点由集团发展委员会（质量委员会）组织召开，二级节点由项目组组织召开。,4、里程碑节点管理,生产准备管理,讨论题目：对集团里程碑模板提出修改建议。讨论时间：30分钟。,分小组讨论,生产准备管理,生产准备计划管理,1、生产准备计划的定义,2、各类生产准备计划之间的关系,3、生产准备计划的编制流程,4、生产准备主计划的编制方法,5、生产准备子计划的编制方法,6、实施计划的编制方法,生产准备管理,是指描述生产准备阶段所需的资源如何在生产准备进度上实现项目里程碑时间点的要求的进度计划，是控制生产准备进程的依据。,生产准备管
21、理是从制定生产准备计划开始；为实现生产准备项目目标而制定生产准备计划；是确定生产准备项目协调、控制基础及依据；一个生产准备项目的成败，首先取决于生产准备计划工作的质量，其次是生产准备管理其它职能作用的发挥。,管理型计划生产准备主计划执行型计划生产准备子计划作用型计划生产准备实施计划,概念,意义,分类,1、生产准备计划的定义,管理误区：一个计划，包打天下,生产准备管理,2、各类生产准备计划之间的关系,生产准备管理,生准主计划变更申请,生产准备实施控制管理,3、生产准备计划编制流程,生产准备管理,Step 1梳理条件,Step 2制定节点,Step 3识别资源,Step 4排列内容,Step 5估
22、算时间,Step 6检查关联,Step 7推进体制,Step 8审核会签,4、生产准备主计划的编制方法,八步法,生产准备管理,梳理条件,项目周期,产品开发计划,里程碑节点,工艺方案,编制生准主计划,投资计划,4、生产准备主计划的编制方法,（1）梳理条件生准主计划编制,生产准备管理,按照集团产品诞生流程的节点划分为依据确定生产准备项目的一级节点；按照发展部生产准备管理流程及各公司生产准备管理实际特点确定生产准备关键节点、时间及周期。,4、生产准备主计划的编制方法,生产准备阶段,（2）制定节点生准主计划编制,生产准备管理,按照部门、工艺功能确定工作内容，并分别按照人、机、料、法、环、测六方面识别所
23、需资源；要识别出资源准备的负责部门；针对这些资源要细化相应的工作包；如：在冲压工艺中要明确设备、工装、原材料、工艺文件等准备内容，并将这些内容进行细化。,4、生产准备主计划的编制方法,（3）识别资源生准主计划编制,生产准备管理,根据部门、车间功能分别排列资源准备工作内容；按照人、机、料、法、环、测考虑各功能需求内容，不缺项。,4、生产准备主计划的编制方法,（4）排列内容生准主计划编制,生产准备管理,根据里程碑节点要求，合理估算子项整体准备工作的周期（如冲压子项准备周期为24个月）；进一步估算子项中各工作包准备所需的周期。,4、生产准备主计划的编制方法,（5）估算时间生准主计划编制,生产准备管理
24、,月/周/日例会制度，按点检完成情况向经管会汇报；所有会议均编制会议纪要并由主管领导签发；所有项目相关记录及文件及时做好分类并存档。,4、生产准备主计划的编制方法,（6）制订推进体制生准主计划编制,生产准备管理,根据工作内容，明确各类资源之间的先后逻辑关系；考虑各资源准备之间的配套关系。,前置任务,4、生产准备主计划的编制方法,如：编制工艺文件草案是设备、工装的前置任务,（7）检查关联生准主计划编制,生产准备管理,项目负责人进行审核，并组织相关部门进行会签；集团级项目要由集团经管层审批；子公司级项目由项目单位经管层审批并报发展部备案。,4、生产准备主计划的编制方法,(8)审核会签生准主计划编制
25、,生产准备管理,根据生准主计划的节点及版式，拆解各专业子计划；版式和编制方法参考生准主计划，要细化工作包单元及具体工负责人。,5、生产准备子计划的编制方法,生产准备管理,依据子计划编制月度实施计划，平衡好各类资源；月度实施计划要拆解到责任人，包含点检计划。,6、实施计划的编制方法,生产准备管理,讨论题目：对集团计划模板提出修改建议。讨论时间：30分钟。,分小组讨论,生产准备管理,生产准备计划运行控制,2、生产准备计划运行控制流程,1、生产准备计划运行控制概述,3、生产准备计划运行控制方法,生产准备管理,一、生产准备计划运行控制概述,生产准备计划运行控制是指通过对项目生产准备计划进行动态监督和控
26、制，同时协调解决项目生产准备过程中的问题，保证信息网络通畅，减少计划与实际之间差异的行为。确保项目生产准备计划顺利实施，进度、质量、成本达到设定目标，进而促进和提升项目生产准备过程管理水平。,1、定义,生准计划,运行控制,目标达成,生产准备管理,一、生产准备计划运行控制概述,在项目的执行过程中，需要连续地跟踪项目进展状况，并与计划比较，发现偏差，分析原因，及时纠偏，最终使项目的进度、质量、成本实际值越来越趋向于项目初始设定的目标值。,2、运行控制的目的,生产准备管理,一、生产准备计划运行控制概述,2、运行控制的目的,巴林银行的倒闭,设立88888账户,成立,倒闭,可与整个英国银行体系相匹敌,1
27、995年,1763年,1992年,229年,3年,不得继续从事交易活动并将申请资产清理,由一家贸易行开始，是政府债券的主要包销商,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,生产准备计划,生产准备计划实施,原因分析,制定对策实施计划,异常,对策及实施计划审批,计划点检,形成状态报告,正常,制定对策（临时/长期）,推进会议,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,1、生产准备计划实施,何谓“异常”?,异常的定义：异常是在项目生产准备过程中突然发生的对进度、质量、成本造成直接影响的事件，它会影响项目目标的最终实现。处理异常的目的：解决工作中突然事件，以恢复工作任务的正常运行，最终保证项目目标的
28、顺利实现。,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,1、生产准备计划实施,异常与慢性不良的区别,标准化,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,1、生产准备计划实施,管理中的不合理导致的异常,责任划分不当,异常处理与改善混为一谈,未能掌握失效,未能追根究底,仅采取治标措施,缺乏过程记录,未追踪确认效果,找理由找借口,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,2、原因分析,出现异常后，不要忙于制定解决对策，应立即着手分析异常产生的真正原因，只有把握住真因，才能“因病施药”，做到“药到病除”。把握真因的目的在于理顺问题解决的流程。,课题,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,3、对
29、策的制定,掌握问题真因后，若发生的是紧急异常，需要继续进行工作的，应同时制定出能暂时维持工作状态的临时措施，避免更大的损失。,然后再制定能够长期、有效的对策以及再发防止措施。,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,4、制定对策计划,出现异常时，在把握问题“真因”的基础上，由实施计划中的负责人针对“真因”制定出解决措施和措施实行的计划。,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,5、对策及计划的批准,针对异常所制定的对策及计划，必须得到上级主管部门或主管领导的批准。,影响子计划节点,子公司批准,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,6、计划点检,项目管理人员要对各专业组实施计划中的
30、各项工作内容的完成情况进行点检，确保项目实施人员能够按照项目异常的处理流程进行操作。,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,7、形成项目状态报告,添加文本,添加文本,负责人报告,执行部门报告,项目状态报告,生产准备管理,二、生产准备计划运行控制流程,8、推进会议,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,生产准备管理,注重标准注重证据注重检验注重记录,三、生产准备计划运行控制方法,1、生产准备点检,项目生产准备状态检查,子项工作内容点检,重点针对生产准备过程进行检查，记录检查是其中非常重要的手段。,针对实施计划负责人的工作进度、质量进行定期检查，重点对负责人的自检记录进行复检。,负责人
31、工作内容自检,制定点检计划,重点针对本人负责的工作进度、质量进行检查，并填写相应的检查记录，留档备查。,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,2、过程管理,项目管理者要对项目进展状态进行评价,填表说明：1、项目不涉及内容可以不填写。2、评价用红、黄、绿灯标识，其中：“”表示工作已按计划完成或可以按计划正常完成；“”表示工作有可能拖期，但经采取解决措施后可以按计划正常完成的工作；“”表示工作已拖期或虽计划时间未到但明显将拖期，且无有效解决方案。,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,2、过程管理,强化过程跟踪现地现物过程控制的“四化管理”：,查找原因,坚持/改善,制定对策,确认/反省
32、,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,2、过程管理,项目生产准备状态评价要素：围绕人、机、料、法、环、测六大生产准备要素制定统计和评价计划；信息逐级统计、逐级上报。负责人执行部门管理部门决策者定期进行评价，可根据项目进度要求进行月、周、日评价。,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,3、生产准备状态报告,锋线图,投资及付款完成情况,设备、工装准备情况,公用动力完成情况,土建完成情况,品质管理,外制准备完成情况,工艺文件完成情况,目标成本达成情况,人力资源,重点课题,下一步重点工作,简明扼要表达清楚数据准确,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,3、生产准备状态报告,生产准备
33、管理,三、生产准备计划运行控制方法,4、生产准备过程课题跟踪表,目的：问题得到归类整理，便于随时跟踪确认课题进展情况，为后续项目生产准备管理积累经验。,分类：生准过程课题跟踪表；产品相关课题跟踪表。,使用：生产准备管理部门负责收集所有课题并进行分类、整理、跟踪。,EDEREarly Discocery Early Resolve 早期发现、早期解决,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,5、推进会议,项目生产准备启动以后，要有效地控制项目，就需要召开定期的项目推进会议。,目的：信息的通报、重大问题的协调与决策等,会议记录,项目推进会议可根据生产准备的进展情况提高召开频率，如月例会后召开周
34、例会最后到日例会。,项目运行过程中难免会出现突发异常事件或积患较多问题，这时就需要召开专题会议。,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,6、生产准备里程碑判断,生产准备阶段,试生产阶段,产品开发阶段,量产初期阶段,生准启动,试生产启动,量产启动,市场投放,项目策划启动,开发启动,可研批复,产品匹配启动,批量验证启动,伴产结束,二级节点,项目策划阶段,产品工艺性评审启动,项目工艺方案启动,待开展,一级节点,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,7、目视化管理,目视化要达到使用的目的，需要注意以下几点要素：1、时效性：信息必须及时发布！2、准确性：信息中的数据必须准确无误！3、简洁性：
35、图形化处理是使人印象深刻的有力措施！4、实用性：内容及环境！,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,7、目视化管理,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,8、SPTT活动,SPTTSupplier Parts Tracking Team 外制零件确认团队供应商产品跟踪小组,目的：帮助供应商在早期解决所有零件品质、周期、产能等问题,确保供应商能够按期、保质、保量提供项目里程碑节点要求的制件。,遵守交货期,保证质量,确保数量,生产准备管理,三、生产准备计划运行控制方法,采购,组织牵头部门确认供应商的工序情况调查供应商准备周期供应商生产准备计划的跟踪,出图计划为了改善零件功能/制造而明确设计规格并进行调整,确认供应商质量控制体系能力确认供应商质量检查标准的调查和确认试生产、量产、试验相关的品质问题帮助供应商建立质量管理体系及相应标准,出图的调整及跟踪有关ECI的调整及落实生产准备计划的联络能力检查和确认确认物流方案及包装方案,商务洽谈,产品认证,品质提升,物流/技术,8、SPTT活动,设计,业务领域,参与部门,工作职责,质保,技术,生产准备管理,讨论题目：对集团运行控制提出修改建议。讨论时间：30分钟。,分小组讨论,生产准备管理,
