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1、项目主计划与项目组织,2009年03月30日,标题用24号字体,问题一：我虽然知道本周和下周要做哪些工作，但对于更长时间的工作安排并不了解，你们有没有一个完整的计划？,标题用24号字体,标题用24号字体,问题二：你们这样安排计划有什么特点？为什么这样安排？,标题用24号字体,1 访谈、调研、分析、设计同步；2 流程设计与数据收集同步；3 流程确认与系统演示、开发配置同步；4 本部、试点单位与推广单位的知识转移同步；5最终用户培训、接受测试与上线试运行同步。,标题用24号字体,问题三：你们的双周滚动计划和月计划是怎么编制的？如何避免计划的冲突？,标题用24号字体,周一咨询顾问开工作会议，布置本周
2、工作,周一内部顾问开工作会议，布置本周工作,周三咨询顾问、内部顾问、关键用户与各专业组、管理组召开小组内部会议，讨论本周工作完成情况和下周工作安排，形成周四的会议材料,周四下午4点召开周例会，宣布双周滚动计划和进度完成情况，参加人员为各组组长，试点单位ERP负责人，公司领导,每月末的最后一周周四下午4点召开月度例会，宣布下月计划、双周滚动计划和进度完成情况，参加人员同上，韩总将参加会议，听取项目情况汇报。,项目经理编制项目主计划,项目经理编制月度计划,各组编制双周滚动计划,集成经理汇总双周滚动计划,标题用24号字体,问题四：我应该怎样按计划完成工作？,标题用24号字体,1、了解工作任务的内容2
3、、了解执行该工作的前提、前置工作、所需资源和其他约束和假设条件3、提前做好准备4、与顾问协商，创新工作方式,标题用24号字体,问题五：我以前参与过别的ERP项目，感觉你们的做法与我的经历不一样，能简单总结一下你们的实施方法吗？,标题用24号字体,1、以埃森哲的套装软件实施方法论ADM为基础2、以典设成果为流程设计的参考文件3、分阶段、分步骤实施，强调应用效果和持续改进4、强调项目管理，关注问题、风险、沟通，在管理、技术、质量、范围、进度与投入之间把握平衡5、强调内部顾问与关键用户的及早参与,问题六：具体到山东电力集团公司的ERP项目，你们的实施策略是什么？,建议：1、ERP的实施分为试点、推广
4、和完善阶段，具体时间节点为今年9月份、明年1月份和明年6月份；2、2010年7月到2011年6月，完成数据中心、企业门户、商务智能的建设；3、2011年7月到2012年6月，完成高级应用建设。,问题七：为什么大家都在说这个项目时间紧？既然时间很紧，为什么花这么长的时间做访谈调研？,标题用24号字体,标题用24号字体,全开发,部分开发,部分开发部分套装,部分开发,全套装,访谈投入,项目开始后的访谈调研,软件类型,项目开始前的访谈调研,访谈调研总投入,访谈调研的目的：1、了解业务细节，因为细节决定成败；2、平衡管理变革、工作方式变革所带来的阻力与领导推进力；3、寻找技术与管理的最佳结合点，通过应用
5、形成山东电力ERP建设的亮点；4、为了持续改进。,问题八：你们实施了很多网省公司，积累了很多的经验，为什么你们不把其他网省公司的流程和配置拿到山东电力直接应用？,1、企业管理模式的形成受到多种因素的影响，如人文环境、企业文化等；2、企业的运作方式也受到多种因素的制约，如本地传承、领导风格、地方法规等；3、ERP专注于紧耦合业务，而紧耦合业务受管理模式和运作方式的影响最深；4、员工对ERP的接受程度很大程度上取决于自己的诉求是否有所反映,问题九：你们的做法与以前山东电力咨询公司的做法没什么两样，这样搞下去，结局会不会和以前一样？,不会1、ERP实施的环境已经改变；2、山东电力实施ERP的目标和动
6、力已经改变；3、有强有力的组织保障；4、有强有力的咨询实施团队；5、已经得到升级的软件系统；6、性能得到大幅提升的硬件；7、山东电力的管理基础；8、山东电力的信息化基础,问题十：我们作为关键用户和内部顾问，现在就开始承担你们咨询公司顾问的工作，比如参与流程设计，这是不是你们顾问想把工作推给我们？,1、山东电力ERP工期十分紧张，按照传统的工作和培训方式，既不利于能力培养，也不利于项目进度；2、顾问对本组项目工作质量和进度负责，需要冷静筹划，统筹安排；3、大家是一个团队，要体现团队精神，荣誉是大家的。,问题十一：我们作为关键用户，本身业务工作就很忙，ERP的工作让我工作更忙了，你们有什么好的建议
7、吗？,关键用户承担着管理变革和项目实施的双重角色，承担着业务工作和实施工作的双重任务，十分繁重，以下建议谨供参考：1、加强个人时间管理；2、与领导沟通，让其他人分担一部分工作；3、与顾问沟通，合理安排计划；4、创新工作方式。记住：有付出总有回报,问题十二：如果我认为项目出现了某些问题和风险，我该找谁汇报？,问题和风险管理1、首先与顾问组长沟通，确认问题的性质和原因；2、顾问填写问题清单并与专业组长沟通；3、咨询公司内部协商，确定解决方案；4、顾问建议的初步方案与专业组沟通；5、本专业组内部能解决的，自行安排资源解决，并更新问题清单；6、需要跨专业组解决的，顾问组长报项目经理，由项目经理向公司有
8、关领导汇报；7、ERP办公室视情况召开ERP问题专项会议或者直接向韩总请示。,问题十三：如何推动直属单位和推广单位的ERP工作，使其实施节奏与本部保持一致？,试点单位：1、试点单位的双周滚动计划应与本部保持一致；2、参加ERP周例会和月度例会；3、顾问定期到场检查、指导和培训；4、ERP办公室负责进度的协调和管控；推广单位：1、派代表参与试点实施；2、积极参加各种培训；3、数据清理工作统一规划、及早启动。,问题十四：作为内部顾问，我的主要职责是什么？,内部顾问：根据各专业分工和项目计划，理解落实本专业业务需求和流程分析，参加有关的项目培训；参与各专业模块业务流程的设计和讨论，参与流程确认和系统
9、配置；参与编制蓝图设计方案和差异分析报告,核对和导入业务测试数据，组织执行业务系统测试并验证结果；组织关键用户编写用户操作手册，负责关键用户培训。,问题十五：作为关键用户，我的主要职责是什么？,？,关键用户：根据各专业分工和项目计划，提供本专业业务需求和流程分析信息，参加有关的项目培训；参与各专业模块业务流程的设计和讨论，协调流程确认和系统配置；参与编制蓝图设计方案和差异分析报告,准备业务测试数据，执行和组织业务系统测试并验证结果；编写用户操作手册和管理制度，负责最终用户培训，关键用户组长还负责本组会议协调和流程确认。,问题十六：如何从上线成功转变到成功上线？,1、尽量缩短并轨时间；2、按照手册按时操作；3、不要凑数，减少误操作；4、岗位要配齐；5、严格上线支持的组织、制度和流程，提高反应速度；6、领导积极推动。,谢谢各位！,
