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1、林 文 田纳 智 咨 询 资 深 顾 问,项目管理与领导系统,项 目 管 理：特 征,在一定的时间内，利用有限的资源，达成一特定明确目标的一系列活动。,项 目 管 理：定 义,判断项目具备的条件与准则：,具备的条件：一、进度管理：控制流程进度。二、资源管理：资源运用，人力资源运作、成本控制管理。三、品质管理：具可衡量标准的品质管理计划。,项目集成管理：项目计划制订与确切执行项目范围管理：项目范围确定与变更控制项目时间管理：项目时程安排与进度管制项目成本管理：资源计划编排与成本控制项目质量管理：质量计划编制与质量控管项目人资管理：组织人员计划与团队组建项目沟通管理：沟通会议计划与讯息分发项目风险
2、管理：风险监督控制与风险处理项目采购管理：采购询价作业与合同管理,项 目 管 理：九大知识领域,启 动:计 划:执 行:控 制:收 尾:,项 目 管 理：五大流程步骤,项目经理承担角色,领导者/决策,协调人/促进者,计划者/分析师,控制者/评价者,组织者/合作者,项目经理与项目相关利益者关系,项目委托人/业主,项目团队,项目经理,项目客户,项目其它相关者,项目经理的能力与技巧,技巧,能力,可见的,隐藏的,项目经理与运营职能经理角色的比较,Success PMP（PKI）S 5P 4K 3I,成功项目管理,充 满 变 数 的 未 来,企 业,环境,需求,团队,竞争大未来：执行力组织,未来竞争力,
3、掌握大未来环境,执行力组织,满足内外部需求,组建执行力团队,掌握商业脉动,失衡中的营销战略制订,执行力组织：提升组织绩效、创造永续价值,企业现在集中的焦点：跨部门的团队解决问题执行力组织必须提供企业：商业策略、落实策略执行、扩大股东价值执行力组织管理的主题：分派决策权给员工设计有效的绩效评估制度、透过奖酬计划达到激励效果解决部门间的争议,法规：税务、国际化,市场：竞争者、顾客、供货商,技术：科技、生产方式,策 略,产业选择竞争基础产品价格品 质服 务,组织结构,分派权力奖酬制度绩效评估,执 行 力 组 织：,策略、组织架构和公司价值的决定因素,1.营销团队目标做什么？2.营销团队策略怎么做？3
4、.营销团队分工谁来做？4.营销团队合作与协调？5.部门间的互动与衔接？,执行力组织：营销团队效能,PRICE,COST,VALUE,VC,竞争大未来：企业竞争模式,VP,PC,范畴经济,规模经济,网络经济,影响企业的：三股力量,企 业,市场顾客,竞 争,变 化,海尔-张瑞敏的管理方式,管理者最重要的责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.,一根火柴棒价值不到一毛钱.一栋房子价值数百万元.但是一根火柴棒却可以摧毁一栋房子.可见微不足道的潜在破坏力,一旦发作起来,其攻坚灭顶的力量,无物能御.,台湾经营之神王永庆的一席话,细节决定成败,团 队 组 建,姓 名服务公司、
5、职位、年资对于工作的期待?工作中最难忘的一件事?请用一句话或形容词，表达你对工作的感受如果人不会饥饿，你最想做什么？,影响项目管理：三股力量,项目管理的正确认知,老智慧、新名词每天都在发生每个人都是项目人只要有需要就可成立新项目项目团队要有顾客服务概念,项目的特性,有固定且明确的目标有固定的范围有限定的规模有固定的生命周期有预算限制有人力资源方面的限制具独一无二特性有固定完成时限,项目生命周期,项目组织与一般组织的区别,矩阵型组织结构：,项目管理与日常工作的区别,项目管理的六大要素,矩阵型组织结构：,项目管理的黄金三角,时间管理：,成本管理：,品质管理：,项目管理的黄金三角,时间管理：如何计划
6、安排进度？如何控制进度？如何有效依据预定进度完成项目计划？,项目管理的黄金三角,时间管理：事件配置&人员调配,项目管理的黄金三角,成本管理：资源运用如何掌握资源？如何取得资源？如何有效运用资源？如何建立预算？如何掌握预算？如何有效控制成本？,项目管理的黄金三角,成本管理：,项目管理的黄金三角,品质管理：如何建立品质意识？如何制订品质标准？如何建立TQM全面质量管理架构？,项目管理的黄金三角,品质管理：,项目管理与领导系统,一、项目管理的挑战二、项目管理经理人的七项技能三、项目管理的流程四、项目管理的生命周期五、团队建立与沟通机制六、经营项目成功的五项秘诀七、项目实践后的评估,项目管理与领导系统
7、一,一、项目管理的挑战不确定的环境！完成明确的任务！项目如同在流动的砂土中建造房屋！如何管理项目的未知数？现有的管理工具是否具足？项目规划时很多事情必须依赖”猜”！面对未知因素的分析流程！,项目管理与领导系统二,二、项目管理经理人的七项技能1.卓越的沟通能力2.健全的组织能力3.建立团队4.领导能力5.应付不同环境的应变能力6.专业技术能力7.化烦为简,项目管理与领导系统三,三、项目管理的流程1.厘清主要问题与意见（问题分析与解决）2.界定最佳解决问题的方案（方案决策）3.厘清任务范畴与资源需求（范畴管理）4.准备控制间表与资源配置计划（目标管理）5.预估项目成本与分析项目预算（成本管理）6.
8、建立风险评估机制与利害团体关系分析（风险管理）7.控制流程系统与会议沟通协调（品质管理）8.有秩序的结案管理（回馈与分享）,项目管理的流程,项目分解结构的形成思路,项目管理的流程,工作分解结构WBS：,项目管理的流程,WBS列表表现形式与展开,项目管理的流程,项目网络图：（PERT图关键路径）,项目管理的流程,活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术）,项目管理的流程,活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术）符号说明:,浮动时间,项目管理的流程,活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术）,FS+50,SS+5,FS-5,FS+5,EF=ES+DU-1，LF=LS+DU-1,说 明
9、：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5（C在B开始之后5天开始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1,关键路径计算和分析,关键路径是在网络图中时间上最长的路径。,关键路径计算和分析（续）,正推法ES和EF逆推法LS和LF计算浮动时间非关键路径上的每阶段工序中的浮动时间共享,关键路径计算和分析（续）,分析关键路径关键路径上的任务的延误会影响到整个项目的按时完成。有浮动时间的任务可以弹性的安排进度计划。怎样利用ES、EF、LS、LF和浮动时间将帮助你制订一份合理的、有意义的进度计划。,项目管理与领导系统四,四、项目管
10、理的生命周期方向、道路对了，路再遥远也会到达！生命周期前，项目管理必须注意的三件事：1.目的、范畴是什么？2.懂得如何运用取舍作决策！3.严重性与急迫性的分野！,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期:项目管理的五个过程:阶段性运作流程步骤,项目生命周期某一阶段各过程之间关系,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期:项目管理的五个过程:阶段性运作流程步骤,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期:项目管理的五个过程,项目管理与领导系统,项目管理生命周期各阶段的风险,项目管理与领导系统,项目风险应对措施管理,项目管理与领导系统,项目风险控制流
11、程图,项目管理与领导系统五,企业现在集中的焦点：跨部门的团队解决问题执行力组织必须提供企业：商业策略、落实策略执行、扩大股东价值执行力组织管理的主题：分派决策权给员工设计有效的绩效评估制度、透过奖酬计划达到激励效果解决部门间的争议,五、团队建立与沟通机制,执行力团队：项目团队结构的三大支柱,1.决策权分派2.评估个人与事业单位绩效考核3.给予员工奖酬的方法,五、团队建立与沟通机制,提升组织绩效、创造永续价值,团队组建归纳-九个面向,1.主持大局者2.强有力的播种者3.团队成员素质平均4.个性、专长类别广泛5.成员贡献与所负责任相符6.发现团队不平衡具有调整能力7.能主动发现问题防范于未然,执行
12、力组织：最佳营销团队组合的要素,1.建立包容弱点的信任2.健康的冲突3.坚定的承诺4.无异议的责任5.团队目标导向,执行力组织：高绩效营销团队,项目管理与领导系统五,五、团队建立与沟通机制对外,沟通的语言,项目管理与领导系统五,影响团队凝聚力的因素,项目管理与领导系统五,项目管理必须从事的六项沟通活动 1.进度评估：2.行动规划/评估：3.资源检视：4.危机管理：5.激励与领导：6.环境敏锐度与推测：,项目管理与领导系统六,六、经营项目成功的五项秘诀 1.使用者直接参与（16%）2.高阶主管的支持（14%）3.范畴的定义清楚（13%）4.适切的项目计划（9.6%）5.合理的评鉴要求（8.0%）
13、,项目管理与领导系统七,七、项目实践后的评估1.检讨项目有否改进之处，作为日后依据，绝非秋后算帐！2.评估不是从项目结束后才开始，而是项目立项后就已开始！3.评估的规则必须经由项目团队认可并达到共识！4.谁来主持后项目评估？稽核部门、支持项目办公室、外部顾问。5.各项资料的保密协议。6.让评估报告呈现最佳的学习信息，提供改进利基。,项目管理与领导系统七,七、项目实践后的评估:项目合同管理的内容,项目管理与领导系统八,八、项目经理人应具备的四项特异功能与七种绝技四项特异功能People skill：人际互动关系掌握Personal dynamice：个人魅力的展现Problem solving：
14、问题分析与解决Perpectives：实践具生命力、创造力的执行艺术。,项目管理与领导系统八,八、项目经理人应具备的四项特异功能与七种绝技七种绝技（能力）,项目管理与领导系统九,九、项目经理人的十大误区1.迷信人多好办事！2.迷信成本预估的权威性！3.没有胆量说”不”！4.强迫下属承诺不合理的要求！5.非谁不可的观念！6.误信上司批准、有章为证就足以为凭！7.以为他人记得承诺背后的条件！8.过份依赖假设！9.坚持己见，一意孤行！10过份乐观！,项目管理与领导系统十,十、项目经理人的十二项守则,1.计划为避免大错之本2.执行为胜败关键之本3.追踪为确保品质之本4.评估为避免失控之本5.过失为宝贵经验之本6.关系为团队精神之本,7.士气为不为艰难之本8.沟通为化解误会之本9.冲突为考验智慧之本10资源运作为检效之本11经验为精进流程之本12人际为万事顺畅之本,卓越项目管理团队领导者的工作,卓越项目管理团队领导者职责,组建战斗队伍领导项目团队挑选项目菁英训练项目高手,激励团队士气规划奖酬方案预估管理绩效考核工作表现,项目经理如何看待项目管理,一种管理方法的体系完整的一套工作流程技能与手段的结合一种整体的团队工作解决问题的工作气氛,
