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1、生产管理培训,主要内容1、生产管理的概念2、DSTR管理3、部下的培育,生产管理的概念,生产管理,为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发、设计的产品并提供给用户这一目的所做的各项计划、管理工作。,现场管理,最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化。,生产三要素,人、物、设备,质量为基准，浪费的彻底排除,基本思想,生产的三要素=投入的资源,（生产活动）,有价值的商品,完成、根源、彻底,行为规范,1、一次性完成2、正确根源 完成、根源、彻底 3、工作彻底,DSTR管理,1、DSTR统计时间的构成2、各种时间标准的固化3、小时活动率的遵守（节
2、拍管理)4、作业编程的改善5、生产异常的处理6、浪费的消除,实际工时数的构成,条件差,目标时间,各种时间的固化,1、几点到岗2、几点点检设备、工装（点检多长时间）3、几点开线4、几点吃饭，吃饭时间多长5、几点开晨会，多长时间6、几点休息，休息多长时间7、班后清扫，多长时间例：焊接早班作息时间固化,小时活动率的遵守,小时活动率的概念每小时生产的台数或件数生产节拍=(每班工作时间-计划停止时间）*时间开动率/每班生产个数（台数）时间开动率是指测量有故障、准备、调整等引起的停止浪费大小的指标。小时/节拍=每小时生产台数影响小时活动率提高的因素：1、异常停线（人、机、料、法、环）2、作业充实度（生产节
3、拍）3、空线率,作业编成,作业编成就是为提升生产效率，以最少的人力生产，对现场人员进行合理的分工安排，并实施改善的活动。具体工作有:1、现场人员作业配置；2、作业人员变动时的对策，作业轮换；3、作业充实度提升；4、生产性浪费的改善活动；5、实现同期生产。,作业编程,作业充实度概念：岗位作业的标准时间与生产组织的制度时间比率。计算公式：W=ST/r*100%1、对线体作业 ST：标准时间（本岗位生产一件产品）r：节拍2、对非线体作业 ST：标准时间（一天工作量）r：制度时间（一天的特订工作时间）例：一个16分钟的工作安排给6个作业者，节拍3.6分钟，工作充实度分配计算如下：作业者D的作业充实度为
4、：2.1/3.6*100%=58%小组整个作业充实度为：16/(3.6*6)*100%=74%,作业编程,6个人的小组，在工作量和节拍上计算，必须的人数=16/3.6=4.4取整为5，如果这个组由5个人组合将变为：作业者D的作业充实度为：3/3.6*100%=83%小组整个作业充实度为：16/(3.6*5)*100%=89%通过组织的变化，由6人变为5人后，D工作量提高0.9min，从2.1到3min，小组整个作业充实度从74%提高到89%,劳动生产力得到了提高。作业充实度改善或提高的技巧1、作业分解：通过作业分解的办法使一个作业分解到两个或更多的工作岗位。2、作业共享：将作业在相邻的工作岗多
5、少进行一些共享，这样，紧邻的工作岗就能完成该工作岗的部分作业，作业共享和作业分解不同，对于作业共享而言，临近的工作岗位只是提供协助，而不是独立完成作业中的某一部分。3、设立平行工作岗位：将作业分配给两个平行操作的工作岗位4、按技能高低来分配作业人员：弥补实做时间不平衡现象。,生产异常处理,生产异常类型人员、设备、工装异常、制件异常、作业方法异常、如何处理1、发现异常停线2、对异常进行判断3、根据判断结果进行上报，报班组长和相关职能人员 例：设备出现故障报班组长、维修站、设备工段长、和生产工段长，由工段长根据影响程度报车间主任和生产调度课。,看录像,1.何谓浪费,浪费,何谓浪费：不产生任何附加价
6、值的动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,2.浪费的种类,浪费的种类,1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费,3.“七大浪费”的表现,七大浪费,1.制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式：,物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头,适时的生产,J IT生产方式,七
7、大浪费,制造过多是一种浪费的原因：,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费,？,1.制造过多的浪费,原因：,人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统单件流动一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产,注意：,1.制造过多的浪费,生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而
8、 是更合理、更有效率地应用人员,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,2.等待的浪费,七大浪费,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,原因：,注意：,对策：,自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减,2.等待的浪费,生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良,采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制,七大浪费,不必要的移
9、动及把东西暂放在一旁,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生,3.搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当,U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以,3.搬运的浪费,整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。,弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？,3.搬运的浪费,七大浪费,表现形式
10、：,在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,4.加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨,工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善,4.加工上的浪费,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力,案例,4.加工
11、上的浪费,七大浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：,不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,库存是万恶的根源,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费造成无形的浪费,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化设
12、备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,5.库存的浪费,原因：,对策：,注意：,视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化,库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存,5.库存的浪费,七大浪费,额外动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪
13、费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,6.动作的浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练,补助动作的消除运用四大经济原则作业标准,6.动作的浪费,七大浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,7.做出不良的浪费,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不
14、良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”,能回收重做的不良能修理的不良误判的不良,7.做出不良的浪费,表现形式：,原因：,对策：,文件或信息放在桌上或在电脑内等待决策或签字因安排不当造成项目进程过长做了没有价值的事情,没有详细的计划安排作业手续太复杂重复劳动多拖延、打扰和精力不集中,不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作计划，并分解成许多可 操作的小任务，采取“分而治之”的方法利用科技的力量来提升效率去除不必要的重复劳动，精简作业流程,时间的浪费,
15、此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本,“三无”工程,1.无化工程,目的：协助现场人员方便地确定问题,内容：,“三无”工程,无稳工程：,1.作业员工作的顺利性被中断了2.零件、机器或生产流程的流畅性 被中断,无稳 即为无规律化,1.不接受不良的物料2.作业标准化3.用时间分析来平衡各工序的时间4.用辅助人员做非标准化的工作5.设备的预防保养及备品备件6.线外作业,对策：,表现形式：,“三无”工程,“三无”工程,无理工程：,无理 即为劳累，指作业一 员、机器以及工作的流 程，处在一种费力气的 状态下,对策：,1.员工的技能训练，使其成为 一名熟练工
16、2.利用夹治具或机器来替代人 力作业3.利用动作经济原则来改善作 业的劳动强度,到处都存在浪费;肯定会有更好的方法,如何发现浪费:,1.运用点检表方式2.运用5Why原则3.运用时间分析手法4.运用动作经济原则5.“三现五原则”,4.消除浪费的做法,现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良
17、是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,4.消除浪费的做法,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生,4.消除浪费的做法,4.消除浪费的做法,三现五原则,1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析3.适当的对策 对策内容、
18、效果预测、PPA4.确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现：,现场现物现状,部下的培育,明确每个人的职责、团队成长的同时个人也随之成长。,造就人才,（A）提高自身的技能并传授给部下，就是自己磨练自己。,（B）培养继任者,（C）新进人员的培育,技能,对部下的教育时最重要的是：对每个人都要抱有爱心，应保持一种【把他训练成胜任工作的技能人才】的想法，时刻想着怎样做才能让部下更快地达到培训目标。而且，当通过努力达到了目标时，要发自内心地对部下表示称赞并对其成绩做出适当的评价，以激发部下继续努力。,部下的培育,建立意见一致、互相合作，为共同完成团队的目标而努力工件的合作团队在现场管理中是很重要的。,建立团队,向部下说明在自己的工作岗位上应该怎样做的想法。怎样培养自己成为团队的核心领导。说明团队的目标，给予每个人工作任务并让其能充分发挥能力。制定合作团队的岗位规定，并要求全体遵守。与部下沟通以谋求思想上的交流。,
