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1、某地产组织机制及权责分工,一般房地产企业开发流程,2,企业发展部,市场营销部,规划设计部,物业管理部,市场研究,投资拿地,方案策划,规划设计,物业管理,项目营销,销售租赁,造价采购部,可行性研究,综合事务部、财务部,项目研究,工程管理部,施工管理,开发报建,某地产组织架构图,商用事业部,商用设计,住宅设计,研发设计中心,住宅事业部,研发设计,高管团队,工程中心,采购中心,成本中心,区域公司,住宅地产项目公司,客户关系中心,财务部门,职能部门,投资管理,运营管理,项目发展,商用地产项目公司,非单方控制项目,组团模式,在进行具体横向、纵向两个维度的分析之前，我们先对某内部组织层级分工进行明确，对于
2、住宅地产，某未来仍将存在组团及非单方控制项目两种发展模式，而其中组团将会成为未来区域公司的雏形,组团公司,项目1,项目2,项目3,项目,总部,项目公司,区域公司,某地产总部,非单方控制项目1,非单方控制项目2,非单方控制项目,发展现状,处理建议,构建总部、区域、项目公司三层管理架构，强化区域综合管理能力,综合考虑非单方控制项目的实际情况，包括项目规模、项目复杂程度、项目与总部间的距离等多项因素，决定项目的管理方式：由总部进行统一管理由就近区域公司进行管理,对于组团模式下的三层架构，某地产与市场领先企业尚存在一定差距，主要体现在组团公司的区域规划及综合管理职能尚未充分发挥,层级组织,市场领先实践
3、,区域/组团,总部,战略管理中心战略设计与动态战略管理战略分解及经营计划执行监督项目重大节点的监督及管理资源共享及创新研发中心建立业务/管理资源共享服务平台（集中采购、知识管理等）产品研发及创新风险监控及响应中心监控投资风险、产品风险、资金风险监控关键岗位用人风险,区域项目综合管理中心 区域范围内所有项目资源的配置协调与整合区域内项目工程建造、营销策划的综合管理,区域利润中心区域规划与项目投资拓展区域内项目的整体资源协调及绩效管控,项目,项目实施主体项目进度、质量、成本、安全的管理,某地产现状,战略管理中心市场研究、战略规划，区域规划战略分解及经营计划执行监督项目投资拓展及综合管理中心投资拓展
4、的分析、决策及实施项目工程进度、成本、采购的管理及监控资源共享及创新研发中心管理流程、管理制度的建设并监控执行工程技术标准化，产品研发创新(绿色化)风险监控及响应中心公司投资、产品、资金等方面的风险控制,项目协调及管理中心 区域内项目资源的协调配合,项目实施主体住宅地产的产品设计、项目工程的综合管理，包括进度、质量、成本、安全的管理产品的营销策划、销售及前端客户服务,区域管理职能弱化,在对市场实践进行分析的基础上，结合某实际情况，我们理清某地产总部、区域公司、项目公司间的分工如下,某地产住宅业务解决方案,项目实施主体项目进度、质量、成本、安全的管理,战略管理中心战略目标制定、战略规划及动态管理
5、战略分解及经营计划执行监督住宅地产及商用地产业务平衡管理资源共享及创新研发中心建立业务/管理资源共享服务平台（集中采购、研发平台、知识管理等）产品绿色化研发，运营模式创新研发风险监控及危机响应中心监控投资风险、产品风险、资金风险项目的重大节点的监督和管理,区域利润中心及项目管理中心区域市场研究，客户需求分析拟定区域发展规划，协助完成投资拓展区域内项目资源的配置协调与整合区域内部项目的建造、营销综合管理提供区域内各项目公司专业指导与支持,层级组织,增强战略管理职能增强知识管理职能增强风险监控职能适当释放项目管理职能,增强区域市场研究职能增强区域规划职能增强区域项目综合管理职能,为保证区域内部的统
6、一协调发展，部分项目管理权限转移至区域公司,调整方向,具体来看，对于住宅地产，我们建议总部和区域公司分工如下,集团总部,区域公司,销售方案的制定及组织实施区域客户关系管理，区域客户信息的收集、整理及分析物业服务供应商的监督管理,新产品研发、产品（模块）标准化产品绿色标准的制定及监督实施明确公司各产品的整体定位项目重大设计节点管理,工程技术标准的制定和维护项目施工单位的筛选、评估重大工程节点管理、重大设计变更管理招标、采购权限划分标准制定，建立招标、采购供应商数据库，实施战略采购项目综合成本管理,区域市场研究、区域规划制定项目信息获取及新项目拓展区域政府管理维护前期各项手续的办理,负责行业/市场
7、研究，制定战略规划全面负责各公司投资决策（土地获取）统一进行融资及资金调配管理,基于产品定位进行方案设计组织项目公司实施施工图设计实施项目公司设计节点管理,项目工程规划实施权利范围内的招标、采购项目公司工程节点管理项目公司设计变更的管理,公司产品的价格定位及营销方案审核重大销售节点的监控客户需求的深度分析及挖掘客户需求响应方案的制定和组织实施物业服务供应商的评估、筛选,住宅事业部组织机制,住宅事业部,投资拓展,运营管理,新区域拓展政府关系维护和管理土地获取合作伙伴关系拓展（社区服务提供商）明确各产品整体定位,项目重大节点监控营销方案的审核及销售节点的控制在各中心协助下，进行各项目的专业技术管理
8、物业供应商的筛选和评估客户需求分析,发展规划,宏观行业/市场研究业务发展战略规划新产品线研究住宅业务品牌的建立和拓展客户需求响应方案制定和组织实施,客户关系中心,公共关系部,在财务管理环节，三层架构下各层级分工如下：,财务管理,建立完善集团财务管理制度体系定期编制财务报表,负责公司日常信息披露定期进行财务分析和财务预测投资管理制定融资规划，实施银行融资、资本市场融资制定公司资金管理策略，实施各项目的现金流管理组织编制年度预算并进行内部预算管理的监控和分析公司内部的税收筹划制定和优化财务风险制度执行公司内部的财务风险管理执行公司内部的日常财务核算定期或不定期实施内部财务审计,住宅,区域公司,集团
9、总部,定期编制财务报表，并及时上报定期对项目进行财务分析和预测，并及时提交财务分析报告协助总部完成项目融资负责区域内部现金流管理、并对区域内部现金流进行定期分析和上报制定区域内部预算报告监控并反馈区域内部各项目内部预算达成状况基于总部税收筹划方案，实施税务管理基于风险管理制度，实施风险管理执行项目公司内部的日常财务核算协助总部完成财务审计,项目公司,定期编制财务报表，并及时上报负责项目范围内的现金管理监控并反馈区域内部各项目内部预算达成状况基于风险管理制度，实施风险管理执行项目公司内部的日常财务核算协助总部完成财务审计,在人力资源和知识管理环节，三层架构下各层级分工如下：,建立和维护公司知识管
10、理和共享平台、知识管理标准体系组织并监督各部门进行知识收集、整理、沉淀形成内部知识分享文化，利用多种方式实施内部知识分享,知识管理,负责人力资源战略与规划人力资源相关体系建设，包括组织、职位、薪酬、绩效等负责集团总部员工及区域、项目公司高级管理层的招聘任用执行总部员工的绩效管理制定并实施公司人才储备、培养机制员工劳动关系处理,人力资源,住宅,集团总部,制度建设,招聘管理,绩效管理,人才建设,劳动关系管理,人才规划,统计区域内部人才需求信息，并及时进行反馈贯彻和执行人力资源政策负责区域内部的人员招聘执行区域内部员工的绩效管理基于总部人才培养方案，实施内部人才培养项目公司内部员工劳动关系处理,对现
11、有知识标准体系和平台提出意见和建议区域内部内部知识收集、整理、沉淀定期组项目公司内部的知识分享会,区域公司,项目公司,对现有知识标准体系和平台提出意见和建议项目公司内部知识收集、整理、沉淀定期组项目公司内部的知识分享会,及时反馈项目人才需求信息贯彻和执行人力资源政策执行项目员工的绩效管理项目公司内部员工劳动关系处理,对于非单方控制项目，我们建议某地产基于项目的实际情况，选取由总部或由就近的区域公司进行管理,非单方控制项目,就近区域公司管理,总部直接管理,适用状况,项目公司主要职能,项目的复杂程度较高，如在新区域中开发某一新产品线项目达到一定规模该项目对公司在该区域的发展具有战略意义,项目的复杂
12、程度不高，且与就近的区域公司下属项目相似项目规模适中项目距离总部较远，同时附近有合适的区域公司进行管理,与三层管理架构中项目公司相同，具体来看包括：基于项目定位，完成施工图设计负责项目工程的施工管理、进度管理、安全管理、质量管理等项目产品的销售协助区域公司完成区域品牌建设推广、客户服务,相比较与左边，总部直接管理的项目公司需要增添以下内容：项目所在区域的市场研究和竞争对手研究前期报批报建等相关手续协助完成当地政府关系维护项目客户服务,采用相同的方式，我们认为对于商用地产适合采用总部和项目公司两层管理模式，商用业务各层级分工如下,集团总部,项目公司,招商方案的制定及实施物业服务供应商的监督管理客
13、户关系管理，客户需求分析实施物业再开发,新产品研发、产品（模块）标准化明确产品定位及业态组合方案，并进行商用地产具体的规划设计工作项目重大设计节点管理设计过程中的指导、维护和实施,工程技术标准的制定和维护重大工程节点管理、设计变更管理项目施工单位的筛选、评估招标、采购权限划分标准制定，建立招标、采购供应商数据库，实施战略采购项目综合成本管理,前期各项手续的办理协助进行政府关系管理,负责行业/市场研究，制定战略、区域规划全面负责各公司投资决策（项目获取）各区域政府管理的维护及管理统一进行融资及资金调配管理,基于物业再定位方案，拟定物业再开发方案,项目工程规划实施项目工程节点管理项目进度、安全、质
14、量管理,营销方案的审核，战略合作伙伴建立及维护指导实施首次招商，跟踪监控二次招商客户需求的综合分析，物业运营再定位物业服务供应商的评估、筛选资本回收方案的制定，并实施资本回收,商用事业部组织机制,投资管理,项目发展,运营管理,商用事业部,项目公司,财务部门,前期手续办理工程建造持续招商租赁/销售物业管理,商用项目投资计划商用项目投资分析商用项目融资方案设计商用项目预算管理资金与业务平衡管理,市场营销管理持续招商管理物业运营商的筛选和评估物业运营管理,项目拓展市场研究产品功能研究产品定位及再定位项目开发管理产品运营伙伴的拓展及维护,在财务管理环节，总部和项目公司分工如下：,财务管理,建立和完善集
15、团财务管理制度体系定期编制财务报表及日常信息披露定期进行财务分析和财务预测投资管理制定融资规划，实施银行融资、资本市场融资制定公司资金管理策略，实施各商业项目的现金流管理组织编制年度预算并进行内部预算管理的监控和分析公司内部的税收筹划制定和优化财务风险制度执行公司内部的财务风险管理执行公司内部的日常财务核算定期或不定期实施内部财务审计,商业,项目公司,集团总部,定期编制财务报表，并及时上报定期对项目进行财务分析和预测，并及时提交财务分析报告协助总部完成项目融资对项目内部现金流进行定期分析拟定项目预算报告监控并反馈项目内部预算达成状况基于总部税收筹划方案，实施税务管理基于风险管理制度，实施风险管
16、理执行项目公司内部的日常财务核算协助总部完成财务审计,在人力资源和知识管理环节，总部和项目公司分工如下：,建立和维护公司知识管理和共享平台、知识管理标准体系组织并监督各部门进行知识收集、整理、沉淀形成内部知识分享文化，利用多种方式实施内部知识分享,知识管理,负责人力资源战略与规划人力资源相关体系建设，包括组织、职位、薪酬、绩效等负责集团总部员工及项目部门经理及以上的招聘与任用执行总部员工的绩效管理制定并实施公司人才储备、培养机制员工劳动关系处理,人力资源,商业,项目公司,集团总部,制度建设,招聘管理,绩效管理,人才建设,劳动关系管理,人才规划,及时反馈人才需求信息贯彻和执行现有人力资源政策负责
17、项目公司部门经理以下级别人员的招聘和任用执行总部员工的绩效管理基于总部人才培养方案，实施内部人才培养项目公司内部员工劳动关系处理,对现有知识标准体系和平台提出意见和建议项目公司内部知识收集、整理、沉淀定期组项目公司内部的知识分享会,风险管理能力：建立公司内部全面的风险防控体系，提升管理人员的风险防控意识，结合有效的财务管理、法律管理和运营体系，在合理控制风险基础上提升收益,产品及运营模式研发能力：通过对宏观市场环境、政策法规、目标客户需求、竞争对手及现有项目的持续分析和研究，进行新产品开发或在原有产品基础上持续改进，实现公司差异化（绿色、创新、收入多元)的竞争力,高效融资能力：建立多样化融资渠
18、道，通过对某经营模式的诠释，以灵活的合作方式及较低的融资成本，获得满足公司业务需求的资金,资本回收能力：明确商用地产资本回收标准，建立灵活有效的资本回收机制，敏锐把握商用运营节奏和外部市场环境变化，选择合理的资本回收方式（如资产证券化、资产抵押贷款等），在适当的时机，实现资本回收,土地及项目获取能力：通过前期研究制定准确的地段和商圈选择决策，运用合理的获取模式与手段提高目标土地/项目的获取效率,产品定位及业态组合能力：通过商圈分析，平衡消费市场的需求及投资开发商的利益，通盘考虑融资优化、项目招商、持续经营及中期投资回报，规划符合与该地块实际情况合理的子产品的组合和设计,持续招商租赁能力：围绕品
19、牌理念和产品定位，设计多样化的营销策划方案，在保证租户质量的前提下提升物业出租率和租金,物业运营及在再开发能力：通过高质量的项目运营服务，以及物业服务的持续性再定位、再开发实现物业的多元收入及物业升值,多业态平衡发展能力：明确公司不同业态发展的目标，将公司有限的资源有效的分配到商用、住宅不同业态的发展，实现公司整体收益的最大化,执行力：组织战略意图能得到充分贯彻，通过建立有力的管理及监控机制，确保既定战略目标能得到实现,人才识别和获取能力：及时、准确的掌握公司内外部人才的信息，建立与公司价值观相匹配的人才识别标准，运用多种手段吸引人才满足公司对人才的需求,客户需求的把握能力：明确客户细分的标准
20、，确定公司的目标客户群，建立多样化分析客户需求的方式，持续性挖掘目标客户不同阶段和情境下的需求,客户需求的响应能力：通过优化现有服务标准、开拓产品线、运用相对成熟的技术提供与客户需求相匹配的产品和服务，赢得市场竞争优势,客户服务的增值能力：通过建立专业、深入的客户服务体系，形成客户服务品牌，在为客户提供某一领域或多个领域优质服务的同时，实现品牌价值向商用价值的转化，形成品牌溢价,创新能力：在组织内形成提倡创新，支持创新的创新氛围和激励机制，并且在一定风险范围内大胆利用创新成果,知识积累与管理：通过建立知识管理平台，营造知识管理分享文化，促进公司内的知识经验的传承和团队间的信息共享，使个体能力更
21、快地转化为组织能力,已有区域深耕能力：在已有区域深度挖掘客户需求，通过已建成产品的二次规划及新产品线的设立等持续满足目标客户的多样化需求，不断巩固和提升公司在区域内的品牌形象，扩大公司在该区域的市场占有率和品牌影响力,土地获取能力：通过多种渠道获取目标土地信息，并提供综合考虑成本、收益、风险等关键要素的可研报告，在建立规范的土地选择标准基础上，运用多样化的土地获取模式，提高目标土地的获取率,产品的绿色差异化能力：明确公司产品的绿色化标准，在满足客户需求的基础上，从前期到售后、从产品到服务综合运用多种手段提供最为恰当的绿色化感知，并为产品销售带来增值,标准化能力：以满足客户需求和差异化竞争策略为
22、前提，不断建立和完善技术标准，积累和丰富标准化产品模块，实现缩短开发周期、提高产品质量和降低成本的目的,品牌建设与推广能力：提炼品牌价值主张，实现公司产品与品牌形象的捆绑，运用多样化的品牌营销方式，扩大品牌的影响力，实现品牌溢价,资金与业务平衡管理能力：围绕中期持有策略，在商用运营周期的各阶段，通过资金动态管理，并建立有效的风险防控机制，在安全和高效运用公司资金的基础上，实现资金与业务发展的平衡,某地产22项关键组织能力,住宅,商用,土地及项目获取能力,客户需求的把握能力,客户服务的增值能力,标准化,已有区域深耕能力,物业运营及再开发能力,高效融资能力,资本回收能力,产品的绿色差异化能力,土地获取能力,客户需求的响应能力,持续招商租赁能力,资金与业务平衡管理能力,产品定位及业态组合能力,执行力,知识积累与管理,人才识别和获取能力,创新能力,品牌建设与推广能力,多业态平衡发展能力,能力内涵,产品及运营模式研发能力,风险管理能力,谢谢！,
