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1、如何选、育、用、留人才,Stanley Tang人力资源部2010年5月14日,2,课程内容,09:00-09:20破冰与课程介绍09:20-10:50选人（如何吸引和识别人才）10:50-11:00休息11:00-12:30育人（如何发展人才）12:30-14:00午餐14:00-15:30用人（如何激励人才）15:30-15:40休息15:40-17:10留人（如何保留人才）17:10-17:30课程总结,3,选,吸引（Attract）,4,招聘流程,招聘需求确认,招聘渠道选择,招聘信息发布,简历筛选,面试、测试,招聘决策,给出Offer,体检,背景调查,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5,
2、招聘需求确认,业务需要新增岗位（新增业务、原业务量增加）原岗位员工离职（绩效原因、员工流失、业务调整、）招聘需求岗位信息（主要职责、工作成果、绩效指标、人际关系、）人员信息（知识、经验、能力、工作风格、性格、）,业务需要,岗位职责,工作成果,招聘需求,6,招聘渠道选择,内部调配（Internal Transfer）内部招聘职业发展校园招聘（Campus Recruitment）实习生应届生社会招聘（Experience Hiring）内部举荐招聘广告招聘会人才中介/猎头人才自荐,通过什么招聘渠道能接触到目标人才？,招聘信息如何提供给目标人才？,7,招聘渠道选择,内部招聘,快速、提供职业生涯,没
3、有补充流失的人才,员工推荐,便利、了解应聘人背景,选择受限制,招聘广告,获得大量信息,代价昂贵,互联网,快、获得大量信息,缺乏筛选过程,猎头公司,拥有大量人才库,代价昂贵,招聘会,大量信息、公司形象,缺乏筛选过程,校园招聘,大量信息,代价高、时间长,人才自荐,成本低,选择受限制,8,招聘信息发布,公司信息公司形象/品牌、公司发展、公司文化、工作环境人才理念、薪酬福利、员工活动、职业发展招聘岗位信息岗位名称、工作地点、主要职责学历、工作经验、工作技能、工作风格/个人性格、语言能力应聘信息提交简历的方法、截至日期简历里需要包含的信息（学历、经验、照片、待遇要求、）,9,联想移动吸引目标人才投递简历
4、的卖点是什么？,分组讨论10分钟,10,简历筛选九项注意,整体外观空缺和遗漏时间、信息时间上的不合理学历或工作经验的时间空隙、重叠、不合理地长/短学历与工作经验的不一致,工作变动的频率原职位的工资离职的原因职称“红旗”区域看似没有意义或使您感到不安的信息,善用电话筛选确认应聘人现在的情况澄清简历上的信息初步筛选面试人选约定面试时间,11,面试四步曲,开场白,获取信息,整理信息,结束,12,基于行为的面试,检查应聘人过去的工作业绩根据过去的行为，提问一些有意义的问题根据行为实例，规划应聘人未来的工作业绩收集有关应聘人技术和能力的资料让您支配好面试的过程让您根据事实作出聘任决定让您排除对应聘人的直
5、觉判断,13,提问技巧,利用一些鼓励的话来提问表示您对应聘人的陈述感到兴趣我明白真有趣真的吗？那件事不清楚，可否多讲一些给我听？,14,提问技巧,提问漏斗从一个开放式问题开始，询问应聘者的某项相关工作经验，并按照下面的一个漏斗方式不断追问有关的各项细节告诉我（一项相关工作经验）请举例（举出一个最满意/失败的案例）为何（是一个最满意/失败的案例）如何,15,非语言沟通,面试人和应聘人的身体语言的解释微笑表示理解和鼓励身体向前靠表示感兴趣和认真身体靠在椅背上表示放松和舒适，也可以表示不认真和不投入眼睛直视对方表示真诚点头表示感兴趣和理解紧握拳头或玩弄手指表示紧张低头或不敢直视表示紧张或缺乏自信,1
6、6,有效面试的准则,面试前审核申请表、简历及应聘人的相关学历、以前的工作经历和其它与工作相关方面的情况所有面试都要在安静、保密的场所举行努力建立和睦气氛，提问题让应聘人放心做一个积极的倾听者，不要以过多的讲话控制着面试把注意力集中在提一些以行为为基准和开放式的问题，也提一些封闭式的和试探式的问题，并提供假设的情景当应聘人试图对某些问题避而不答时，要随机应变，但要坚持问下去,17,有效面试的准则,把注意力集中在是否此人适合做该项工作，而不是围绕其它方面在一开始就控制住面试通过陈述发展机会和健康等其它福利计划，宣传为您公司工作的优势确定您的讲话没有偏见对应聘人的回答表示有兴趣和理解，但避免对任何应
7、聘人可能说的观点表示同意或不同意使用可能被解释为肯定和鼓励的手势和动作力求口头陈述和非语言表达的一致性,18,有效面试的准则,除非应聘人讲得过多，努力控制住面试得局面或阻止讨论与工作不相关的问题，不要插嘴根据空缺职位的标准和您对应聘人的了解，根据他（她）的申请表或简历，使用他（她）可能理解的术语实施移情作用，并不是同情避免将申请表内容或简历读给应聘人听确信所有问题和评论都符合法律规定结束面试前，给应聘人提问的机会避免只根据第一印象或身体语言草率作出决定仔细计划小组面试,19,有效面试的准则,不要花费大量时间谈论您自己在公司的发展谨防应聘人：不让您结束面试说以前雇主的坏话提问一些您们已经讨论过的
8、问题难以或拒绝回答某些问题似乎对您桌上的花草或照片比您所说的更有兴趣姗姗来迟却不说明迟到的原因对您和应聘人之间的文化或学历的差异比较敏感面试时快速记下应聘人的关键词语和想法，待应聘人离开马上将所记内容整理一遍,20,有效面试的准则,通常要告诉应聘人何时能得到回复及应聘的下一程序根据空缺职位的要求和职责，评价每一位应聘人，而不是与您在做该职位工作时的情况和该职位的前任员工避免由于您急于填补空缺职位而聘用一位不合格的应聘人建立您个人的面试风格,21,育,发展（Develop）,22,什么是员工发展？,发现并开发员工的潜能让员工的潜能得到发挥提升公司业绩,23,员工发展模式,意愿,学习,实践,总结,
9、24,引起员工学习意愿,反馈,干预,固化,绩效/能力评估绩效面谈/指导面谈与员工讨论绩效差距/能力短板员工认同绩效差距/能力短板设计绩效改进/能力提升计划设定计划目标,学习所需知识/技能 培训 教育实践所学知识/技能 项目 日常工作过程跟踪/指导 师父带徒弟 阶段性反馈,绩效改进/能力提升评估鼓励/激励设定挑战性目标/授予更大职责职业发展,25,学习需求分析,差异分析,理想,现状,26,学习需求调研方法,访谈（360度）调查问卷行为观察评估中心,学习重点Learning Points,27,员工学习方式,课堂培训（Classroom Training）讲授、案例、角色扮演、录像、练习、游戏在岗
10、培训（On-Job-Training）师父带徒弟、项目实践、岗位轮换自学（Self Learning）书籍、网上、录像正规教育（Education）全脱产、周末、晚上研讨会/论坛（Seminar/Conference）,28,工作项目（Work Project）扩大工作职责（Job Enlargement）丰富工作职责（Job Enrichment）轮换岗位（Job Rotation）内部调动（Internal Transfer）晋升（Promotion）行政职务专业职务,提供实践机会,3M的“双梯并行”职业发展路径允许顶尖专业科技人才升级，却不必转向管理之途，籍以刺激创新。基业长青,29,个
11、人因素：态度与思维方式技能与知识,经营结果能有什么产出？,业绩,工作内容/责任：职位说明书业绩目标,做什么?,如何做?,提供实践机会,岗位Position,任职者Person,绩效Performance,30,用,激励（Motivate）,31,激励的目的,引导员工工作方向与公司战略的一致性鼓励员工追求卓越工作绩效强化员工理想的行为,32,马斯洛的需要层次,为能实现个人理想而受激励为能获得别人的尊重而受激励为能被别人接收和爱护而受激励为能获得安全及稳定的生活而受激励为能获得生存所需而受激励,33,赫茨伯格的双因素理论,保健因素薪酬福利公司里的地位管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策,激励因
12、素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就,34,成就动机,亲和动机,权力动机,每个人都潜在3种动机，员工在工作中付出多少努力取决于个人最强的动机是什么,给予有挑战性的工作和职业发展机会,给予融洽的工作氛围和公开表彰,给予物质奖励和职业发展机会,McClelland的动机理论,35,个人事业倾向测试,36,个人事业倾向测试,计分方法：A分B分C分D分E分F分G分H分I分=108分每项分数最高24分,A：为物质报酬B：为权力/影响力C：为工作意义D：为工作专精度E：为工作创新F：为亲和/人际关系G：为工作自主性H：为工作安全感I：为地位/名声,37,激励的需要,20 24岁,工作任务,福
13、利,工作所需的资源,25 34岁,职业发展机会,工作所需的资源,工作任务,2年,工作所需的资源,工作任务,职业发展机会,2 5年,职业发展机会,福利,工作所需的资源,6 9年,职业发展机会,人力资源系统,认可和表彰,资料来源：翰威特咨询公司“中国最佳雇主”调研,员工服务年限,员工年龄,38,有效激励的标准,员工清楚绩效与激励的关系有清晰的绩效目标/标准激励力度与绩效表现挂钩符合员工需要公平、合理、及时有信誉、能兑现在市场上有竞争力公司有能力承受,39,考核激励流程,行动意愿,个人能力,部门目标,个人目标,绩效考核,工作表现,绩效改进计划,激励,培训,事业发展,联想移动目标,精神激励物质激励,4
14、0,销售,48%-120%,高复杂度工作,48%,中复杂度工作,32%,低复杂度工作,19%,工作类型,绩效差距,来自于Hay的2001年调研,一般的员工与杰出的员工的绩效差距,激励需要与员工绩效挂钩，相同岗位绩效一般与绩效优秀的员工对公司贡献的差距需要反映在不同的激励力度上,41,薪酬福利待遇的基本框架,基本工资,固定补贴,浮动工资,社会福利,补充福利,启付点,目标收入,公司目标薪酬市场定位,超额激励,42,留,保留（Retain）,43,吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战*花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍*56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职*3
15、8%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作*,*D&T 1998 HR Survey*Saratoga Institute Report*HR Focus,March 1999,人才之战,44,员工离职的原因,26%是因为不称职的经理13%是因为没有职业发展10%是因为工作得不到认可7%是因为薪酬、培训、考核少数是因为害怕裁员,Source:Success in Recruiting and Retaining,Supplee Group,April 2002.,不称职的经理沟通能力差对员工太苛刻不能给员工明确的方向没有支持与反馈把员工的业绩当成自己的业绩,45,人们为金钱而工作，但是他
16、们更为生命的价值而工作。事实上，他们通过工作而得到乐趣。无视这个事实的企业基本上是在贿赂其员工，并且将为缺乏员工忠诚和奉献精神而付出代价。杰弗里佩弗(Jeffrey Pfeffer),46,Hay在2002年研究Fortune最佳雇主时发现，最佳雇主未必给予员工高报酬。但是，最佳雇主都提供给员工一个公平、合理的薪酬。此外，最佳雇主都提供一些被员工认为有“特色”的薪酬福利项目，这些“特色”让员工感到公司的关爱。,47,如何做好员工保留员工意见调查,问卷设计,进行调查,结果反馈,改进方案,方案实施,结果反馈,倾听员工的意见，认真改进工作环境，让员工感受到公司的重视和关爱，建立员工对公司的信任和忠诚，达到员工保留的目的,48,
