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1、工作思路,辛连伟-2013年12月,一、唐老鸭集团的工作内容,（一）唐老鸭直营（二）唐老鸭加盟（三）西翠商贸的批发业务,（一）唐老鸭直营-主要内容,直营店管理部分由于目前只有两家门店，主要涉及销售预算管理、商品的进销存管理、营销活动策划管理、卖场日常维护管理、系统数据统计分析管理、人员管理等内容。这些工作内容中除了专题培训、卖场调整、布局设计及商品结构调整等工作内容需要亲临现场外，其他工作可在网上指导来进行。,（二）加盟业务-主要内容,拓店管理、商品物料配送管理、对加盟店的日常经营管理指导、对加盟店经营者的培训、对加盟店商品的进销存指导管理、对加盟店定期经营结果分析、对加盟店营销策略的指导、对
2、加盟店提供统一的系统支持、对加盟店逐步实现商品配送管理、对品牌的广告宣传、内部员工的内训、编写加盟商所需要的具有唐老鸭知道产权的系列手册、对加盟总部统筹管理等工作内容。其中各种培训及为加盟店提供的各种现场指导性的服务必须要到现场，其他可通过内容网络沟通来实现管理。,（三）西翠批发-工作内容,这块业务是唐老鸭加盟工作的基础也是加盟业务未来发展的关键所在。因为在超市加盟业务中，商品配送基本上已成为了加盟连锁超市标志性的服务，也是盈利点。西翠的业务的开展可分两个步骤来走，第一步要做特色商品的配送，如生鲜主副食类商品；第二步要走规模配送之路。在第一步时可先做商品的“点”，用少量的商品带动批发业务的扩大
3、发展；第二步是在第一步的基础上将向全品类商品“面”扩展，在这个阶段要搭建必要的采配团队，最终实现物流配送功能，为康巴什物流园的业务打基础。西翠业务前期可实现完全的网上控管。,基于对上述三块业务内容的分析，我可实现一半时间在内蒙一半时间在北京的工作模式。也可腾出时间做些其他方面的管理工作。,二、对汉基集团的管理建议,基于我在唐老鸭近两年的工作经历和体会，从产业集团的视角看目前汉基总部的管理，我有以下建议或看法。,（一）目前的管理职能架构的设置还算合理但职能没有发挥,目前的管理职能架构的设置还算合理但职能没有发挥。比如人力的薪酬、培训、考核、员工关系、招聘等职能在产业公司方面体现的不突出，至少唐老
4、鸭这些方面是在孤军奋战。比如财务对业态公司的专业指导上几乎是零；比如运管中心全年无工作安排，拿不懂说事，这就失去了对下属公司管控的实际意义。,（二）职能部门怎么设置不重要，重要的各部门的工作职责要清晰,职能部门怎么设置不重要，重要的各部门的工作职责要清晰。换言之不管汉基公司设多少岗位部门，但这些岗位部门都要肩负起使整个公司健康高效运转的职能，而不是有了健全的部门设置，而没有科学合理高效的管理体系。目前汉基现状就是这样，豪华的配置在做低效能的管理。,（三）业态公司无使命感,汉基集团向下属产业集团要什么？要的是投资回报，而我们现在的下属企业有谁为老板算过回报期，他们都在一味地要输血，而缺乏的是自己
5、怎么造血。已建成的项目何时能自我生存，何时能为集团盈利，没人有概念,（四）缺乏有效的管理模式,同质的业态公司没有建立起同质化的经营管理模型。比如产能指标、比如用工（劳效）、比如销售模式、比如库存周转、比如产销存的比率指标、比如关键项目的招投标标准等等,（五）关键指标的历史数据积累,生产在一年以上的企业没有用好历史数据的积累为下一年度的采购、生产、销售、库存做合理的购产销年度计划，致使企业不能正常按它的应有规律正常运转，如平谷的年度购产销存的计划过于形式化，直接导致其运转的无序化。体现在到了采购期没有制定采购原料的资金计划，费用性开支困扰生产性资金的使用等等,（六）职能部门职责不清-1,财务中心
6、管理什么？运管中心管什么？我认为财务中心要做好预算、做细预算，关键在上一年年底前将下一年的资金预算、费用预算以下属业态公司为单位做细做全，资金和费用管理一切从预算出发，以预算为基础。这样做的好处是让全员都树立预算的概念，让采购部门依预算而采购、让生产部门依预算而生产、销售部门依预算而销售，让产、销、存平衡合理，而不是现在的有大批库存而无现金流。,（六）职能部门职责不清-2,运管中心是干什么的？我认为是执行部门，是年初各产业集团工作计划落地的督察者。他们的工作要分出三个层次来做，第一个层次叫事前管理，也就是做好计划和预算工作，将各业态公司的工作内容数据化、指标化并要做到合情合理；,（六）职能部门
7、职责不清-3,第二层叫事中管理，这个环节是关键环节。不能做有头没尾的工作，这是一般企业犯的通病，年初将计划做的挺好，中间没人管控监督，年底也就没有了结果。或年初的预算计划不客观，中间有诸多变数，年底结果也无法判定执行的效果，这些现象就是部门的失职或不负责任，不能容忍！,（六）职能部门职责不清-4,说这个环节重要，主要指这个环节中运管中心要有大量的工作要做，其中数据采集和因素分析是重要管理过程体现，通过数据的分析对比和进度的监控，及时做出事中反应，将不合理的问题及时发现并纠正才是将管理最终修成正果的关键所在，少了事中管理这个环节是做不好运管工作的。这要求运管中心要有能力建立管理所需要的各种数据库
8、，通过对诸多实现数据对比分析找出规律和异常加以及时纠正，才是运管中心的工作实质。,（六）职能部门职责不清-5,在过程管理中最重要的是要定期组织招开月度、季度、半年、年度业务分析会，对关键预算指标进行跟踪式管理。对偏离预算的企业要及时纠偏，并找出偏离的原因，及时采取措施，有力地将经营管控力度放在事务过程中来解决，确保预算计划的真正落地管理。,（六）职能部门职责不清-6,第三个层次是事后管理，也就是对各公司经营结果的总结分析的阶段，科学客观地对各公司的经营结构做出评价，是公司管理水平逐年提升的关键点，这也就是最终的公平公正公开的对经营管理者考核依据所在。在这个过种中运营中心要对各业态工作出具年度经营结果分析报告，报总经理室上会通过。,（七）建立科学的指标体系,建立符合各业态公司管控特点的指标体系，是做到客观科学评价管理者经营水平的保障。目标我集团除投融资部分业务外，有三个业态的业务板块。西翠、麦邦属加工生产型企业，应建立工业型指标体系；唐老鸭属商贸板块，可用商业通用性的指标体系进行管控。,小结,以上意见只是站在我个人场上的一管之见，不当之处请予以忽略，我只是希望集团公司能从当前窘境中早日脱离，使各产业尽快走上产销平衡，自负盈亏的正常轨道。,
