PMP 绩效管理程序.ppt

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1、,Page 1,PMP绩效管理程序,Performance Management Process,PDR,ObjectiveSetting,培训 日程,修订后的绩效管理程序(PMP)PMP 系统综述如何设定目标新的评估范围如何做PDR如何提供有效反馈及辅导PDR程序-PDR出现的问题-如何改进PDR管理？CDAP(职业发展行动计划),课程目标,Today you will learn how to use the new PMP to:Write accurate and meaningful performance reviews 撰写准确的和有意义的绩效回顾Reinforce the im

2、portance of how one achieves results versus just achieving results 强调重点是如何取得评估结果，而不仅仅是取得结果Calibrate performance ratings appropriately 准确地校对评估结果,PMP 系统综述,PMP 绩效管理程序,公司的战略,Its All About Growth 一切为了增长Consistency Counts 持续性很重要People Make it Happen 由人来实现,PMP 系统综述,Commitment from both Employee and Manager

3、 during PMP 在绩效管理程序中来自员工和经理的承诺员工：自己掌舵!拥有感!开放的沟通!人际技巧!主管：有建设性的反馈!指导!人际技巧!,绩效管理程序的关键原则,PMP 系统综述,Unconscious Competence无意识的能力,The Competency Ladder能力阶梯,Conscious Incompetence有意识的无能力,UnconsciousIncompetence无意识 的无能力,Conscious Competence有意识的能力,能力阶梯,PMP 系统综述,Growing People Model 发展人员模式,11月 年度计划,12月 绩效及发展回顾

4、,1月 目标设定，职业发展行动计划,2月 年度回顾,3月 将职业发展计划交至HR,4月 人员计划,7月 战略计划,7月 年中回顾,9月 360度/组织架构健康AOP开始,8月,5月人员计划员工回馈,10月 AOP,我的讨论与谁谈？,我的能力我在哪里？,我的职业生涯我想去哪里？,我的发展我如何去哪里？,我的发展网,Objective Setting 目标制定,Performance and Development Review绩效和发展回顾,People Planning 人员计划,Execution,Coaching and Feedback实施，指导和反馈,绩效管理程序,PMP 系统综述,各

5、个阶段的目的？经理的任务？直接下属的任务？,理想的人员发展评估结果，但业务绩效评估结果没有跟上,持续发展的百事业务是百事员工的努力结果,没有达到百事标准,理想的结果 但不大可能持续,Business Results 业务绩效评估结果,People Results人员发展评估结果,+,+,-,1/3,2/3,成功在百事=业务绩效结果+人员发展结果,PMP 系统综述,Personal Development个人发展,Managing Your People管理下属,Teamwork 团队合作,组织能力个人发展员工队伍稳定包容团队风气/理想的工作场所,提高个人效率结合绩效管理程序的个人发展目标取得的

6、进步,跨部门效率作为一名团队成员的效率,定义：人员结果,PMP 系统综述,定义：人员发展评估结果,可能的职责范围,可能的衡量,Managing Your People管理你的下属,Teamwork团队合作,Personal Dev.个人发展,组织能力,人的发展,雇员留存,包容,团队风气/理想的工作场所,跨部门效率,个人发展,团队效率 职责明确 员工承诺 组织目标向行动性的个人目标的转换人才对公司的吸引力对于关键职位的候补力量,指导/反馈效率支持技巧发展,公司和个人目标的结合关键人才的留存和可惜的流失,多样性聘用，晋升和流失从不同的洞察力/贡献获得影响力,团队承诺/激励雇员感觉受到尊重/投入得到

7、认可使用奖赏和认同加强百事公司文化,在与其它部门合作完成公司目标中的效率作为一名团队成员的效率,个人效率的提高，例如职能领导力的贡献基于绩效管理程序中个人发展目标的进步,如何设定目标,Revised PMP修订后的绩效管理程序,PMP 绩效管理程序,Business Results 业务绩效评估结果People Results 人员发展评估结果管理下属团队合作个人发展,Revised PMP修订后的绩效管理程序,目标分类：两大类,如何设定目标,Business Results业务结果约4个方面的目标People Results人员结果约3-5个方面的目标在你的人员结果目标中至少有一项个人发展目

8、标,撰写目标,如何设定目标,撰写目标的原则,如何设定目标,继续提高我的360度反馈中的优先项目目标项目建立有能力的团队：把分数从2.8提高到3.8主持每周一次的员工会议，讨论一周的目标、具体项目和职责指定一周中的固定时间与员工在一起提供定期反馈和指导，提高团队和个人的绩效每个季度计划和主持一次团队建设活动,案例1：如何写目标？即把目标转换成行为,如何设定目标,案例2：(1)、撰写目标的步骤(2)、如何按SMART原则撰写目标？,如何设定目标,目标设定需要员工和经理的共同努力。让我们来看一下经理和员工为撰写有效的目标所需的步骤，从员工开始。,所有员工都有责任创建起草业务结果和人员结果的目标，确定

9、如何为部门目标做出最大贡献。撰写你的目标包括两个步骤。你将学习到如何尽可能有效的撰写你的业务结果目标和人员结果目标。,1.收集你的想法,2.起草和提交目标,员工撰写目标的步骤,1.收集你的想法 我们部门的目标/年度营运计划是什么？（你的经理应该在上一年末已经和你们分享了年度营运计划。如果没有，主动把握并要求你的经理告诉你们年度营运计划。）我在我们部门中扮演的角色是什么 为取得这些目标，明年我可以如何贡献,1.收集你的想法,2.起草和提交目标,员工撰写目标的步骤,1.收集你的想法,2.起草和提交目标,2.起草和提交目标 确定四个业务结果目标以帮助你的部门取得年度营运计划的目标 确定三至五个人员结

10、果目标包括人员的管理（在合适的地方），团队工作，和个人发展 使用SMART准则确保尽可能有效的填写你的目标,员工撰写目标的步骤,最后，经理将为他们的直接下属指派和确订目标。但是，由每个员工来起草目标还是非重要的，它让你可以：探究你如何为你的部门和百事饮料国际集团做贡献 确定你如何为你的目标负责 同你的经理沟通你的想法,看经理需要做些什么来为他们的员工撰写有效的业务和人员结果目标,1.收集你的想法,2.撰写目标,经理撰写目标的步骤,看经理需要做些什么来为他们的员工撰写有效的业务和人员结果目标,1.收集你的想法考虑这些问题：我们部门的目标/年度营运计划是什么？这个员工在我们部门的角色是什么？他们的

11、工作将如何为这些目标做贡献？这个员工在草稿中所确定的目标是什么？,1.收集你的想法,2.撰写目标,经理撰写目标的步骤,看经理需要做些什么来为他们的员工撰写有效的业务和人员结果目标,1.收集你的想法,2.撰写目标,2.撰写目标 阐明四个方面的业务结果目标和三至五个方面的人员结果目标 带着最终的结果撰写目标；不要简单地列举活动。包括如何衡量这些目标。取得这些目标的影响是什么？将每个目标转化为你和你的员工都能理解的行动 使用SMART准则确保尽可能有效的填写你的目标 将每个目标同业绩评估相联系,经理撰写目标的步骤,现在，我们将同P区区域市场主管岳东强和他的虚线上司MU市场部经理曾奋尔一起随目标设定程

12、序练习,岳东强在百事可乐公司担任区域市场主管已有18个月。他已经留出时间填写了清晰、合理的目标。他已经同他的市场经理曾奋尔一起花时间了解了部门今年的目标/年度营运计划。他也知道他想要取得的是什么。,岳东强的P区区域总监计划今年在本区域大幅度增长七喜的业绩。岳东强考虑了这个目标，他的角色以及自己的职业目标，即他起草的业务结果目标。,业务结果每个目标应直接同业务发展相一致,目标,结果,1.)领导P区区域市场部的发展和执行工作日程,推动取得在2003年P区计划中列出的销量目标：销量(mm 8oz)七喜销量增长+40%达到 4MMP区总销量(mm 8oz)15MM根据年度营运计划致力于下列重点项目 Q

13、1百事CNY促销 Q2七喜重新上市 Q3百事音乐夏季促销 Q4美年达卡通促销2.)创新-管理调研的工作日程：为碳酸饮料前3个月综合利用品类品牌信息推动销量的增加,推荐一个创新的点子 在四月前完成2003年上市的节日包装/价格结构的制定3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场4.)推动/管理每3个月的计划和执行进度的有效性,确保年底的目标执行情况。,这些是岳东强的业务目标。哪两个不符合SMART的标准？请选择。,1.)领导P区区域市场部的发展和执行工作日程,推动取得在2003年P区计划中列出的销量目标：销量(mm 8oz)七喜销量增长+40%达到 4MMP区总销量(mm 8oz)1

14、5MM根据年度营运计划致力于下列重点项目 Q1百事CNY促销 Q2七喜重新上市 Q3百事音乐夏季促销 Q4美年达卡通促销2.)创新-管理调研的工作日程：为碳酸饮料前3个月综合利用品类品牌信息推动销量的增加,推荐一个创新的点子 在四月前完成2003年上市的节日包装/价格结构的制定3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场4.)推动/管理每3个月的计划和执行进度的有效性,确保年底的目标执行情况。,这些是岳东强的业务目标。哪两个不符合SMART的标准？请选择。,正确！让我们继续,1.)领导P区区域市场部的发展和执行工作日程,推动取得在2003年P区计划中列出的销量目标：销量(mm 8oz

15、)七喜销量增长+40%达到 4MMP区总销量(mm 8oz)15MM根据年度营运计划致力于下列重点项目 Q1百事CNY促销 Q2七喜重新上市 Q3百事音乐夏季促销 Q4美年达卡通促销 2.)创新-管理调研的工作日程：为碳酸饮料前3个月综合利用品类品牌信息推动销量的增加,推荐一个创新的点子 在四月前完成2003年上市的节日包装/价格结构的制定 3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场 4.)推动/管理每3个月的计划和执行进度的有效性,确保年底的目标执行情况。,我们可以添加些什么使这个目标更有意义？,目标,3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场 A)他能够采取的取得目

16、标的具体行动 B)完成目标的详细时间 C)衡量他努力工作结果的方法 D)不用改变,我们可以添加些什么使这个目标更有意义？,目标,3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场 A)他能够采取的取得目标的具体行动 B)完成目标的详细时间 C)衡量他努力工作结果的方法 D)不用改变,正确！让我们继续,我们已经修改了这个目标。你还可以做些什么是它更有意义？,目标,3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场(品牌形象,消费者常识比例,优先考虑的项目)进行调研，更好的理解规格和以前的项目的影响 建议适当的重新上市的策略 A)不用改变 B)无法取得 C)添加时间表 D)添加清晰的衡量结

17、果的方法,目标,3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场(品牌形象,消费者常识比例,优先考虑的项目)进行调研，更好的理解规格和以前的项目的影响 建议适当的重新上市的策略 A)不用改变 B)无法取得 C)添加时间表 D)添加清晰的衡量结果的方法,正确！让我们继续,我们已经修改了这个目标。你还可以做些什么是它更有意义？,岳东强已经重写了他的第三条目标。现在它符合了所有的SMART标准。,目标,3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场(品牌形象,消费者常识比例,优先考虑的项目)在Q3前，收集竞争者的洞察、趋势和信息来 指定策略进行调研，更好的理解SKU规格和Q2所做的项目

18、的影响 在Q4前制定适当的2004年重新上市的策略(因为策略的最清晰的结果要到2003年才可以衡量，这也很可能成为2004年的目标),现在让我们仔细看一下第四条业务结果目标。我们如何能使它更有意义？,目标,4.)推动/管理每3个月的计划和执行进度的有效性,确保年底的目标执行情况。A)加上他能够采取的取得目标的具体行动 B)不用改变 C)使之更容易取得 D)加上清晰的衡量方法,目标,4.)推动/管理每3个月的计划和执行进度的有效性,确保年底的目标执行情况。A)加上他能够采取的取得目标的具体行动 B)不用改变 C)使之更容易取得 D)加上清晰的衡量方法,现在让我们仔细看一下第四条业务结果目标。我们

19、如何能使它更有意义？,现在已经更改了这条目标。你还可以添加什么？,4.)推动/管理每3个月的计划和执行进度的有效性，通过一下方法确保年底的目标执行情况。月度的业绩表 关键的市场指标 同区域总监进行月度的回顾 A)不用改变 B)使之更容易取得 C)加上时间表 D)加上清晰的衡量方法,目标,现在已经更改了这条目标。你还可以添加什么？,4.)推动/管理每3个月的计划和执行进度的有效 性，通过一下方法确保年底的目标执行情况 月度的业绩表 关键的市场指标 同区域总监进行月度的回顾 A)不用改变 B)使之更容易取得 C)加上时间表 D)加上清晰的衡量方法,目标,思考一下岳东强重新撰写的目标。他的目标满足所

20、有的SMART的标准，这很重要，为什么？,3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场(品牌形象,消费者常识比例,优先考虑的项目)在Q3前，收集竞争者的洞察、趋势和信息来 指定策略进行调研，更好的理解SKU规格和Q2所做的项目的影响 在Q4前制定适当的2004年重新上市的策略。(因为策略的最清晰的结果要到2003年才可以 衡量，这也很可能成为2004年的目标)4.)推动/管理每3个月的计划和执行进度的有效 性，通过一下方法确保年底的目标执行情况。月度的业绩表 关键的市场指标 同区域总监进行月度的回顾 A)具体的行动有可能延误，所以理解可以取得的结果会更清晰 B)定义了具体的衡量方法，

21、这将帮助他更准确地评价他的业绩 C)SMART准则使每个员工可以一步一步达到他们目标 D)这将帮助你的经理更好的理解你想要取得的目标,思考一下岳东强重新撰写的目标。他的目标满足所有的SMART的标准，这很重要，为什么？,3.)开拓百事新市场 侧重于发展包装规格较少的农村市场(品牌形象,消费者常识比例,优先考虑的项目)在Q3前，收集竞争者的洞察、趋势和信息来 指定策略进行调研，更好的理解SKU规格和Q2所做的项目的影响 在Q4前制定适当的2004年重新上市的策略。(因为策略的最清晰的结果要到2003年才可以 衡量，这也很可能成为2004年的目标)4.)推动/管理每3个月的计划和执行进度的有效 性

22、，通过一下方法确保年底的目标执行情况。月度的业绩表 关键的市场指标 同区域总监进行月度的回顾 A)具体的行动有可能延误，所以理解可以取得的结果会更清晰 B)定义了具体的衡量方法，这将帮助他更准确地评价他的业绩 C)SMART准则使每个员工可以一步一步达到他们目标 D)这将帮助你的经理更好的理解你想要取得的目标,正确！让我们继续,接下来，岳东强向曾奋尔提交起草的目标。曾奋尔使用他的意见和曾奋尔自己的观点来为岳东强创建目标，将其与部门的目标直接联系起来。,这是曾奋尔为岳东强起草的一条人员结果目标。有什么错误吗？,目标,结果,个人发展继续提高聆听和影响的技巧A)没有清晰的衡量B)无法取得C)太模糊D

23、)没有具体的时间表,目标,目标,个人发展继续提高聆听和影响的技巧 A)没有清晰的衡量B)无法取得 C)太模糊 D)没有具体的时间表,这是曾奋尔为岳东强起草的一条人员结果目标。有什么错误吗？,正确！让我们继续,现在曾奋尔将这条目标分解成具体的行动。这样调整有什么问题吗？,目标,个人发展1.)继续提高聆听和影响的技巧参加聆听和影响的研讨班向团队的成员寻求具体的反馈在领导不同的项目时注意聆听和影响方面的强项和弱点。不断跟踪你的进步。A)曾奋尔可以细说详细的行动B)无法衡量C)曾奋尔没有将具体的时间表同每项行为联系起来D)这同他的职责无关,现在曾奋尔将这条目标分解成具体的行动。这样调整有什么问题吗？,

24、目标,个人发展1.)继续提高聆听和影响的技巧参加聆听和影响的研讨班向团队的成员寻求具体的反馈在领导不同的项目时注意聆听和影响方面的强项和弱点。不断跟踪你的进步。A)曾奋尔可以细说详细的行动 B)无法衡量 C)曾奋尔没有将具体的时间表同每项行为联系起来D)这同他的职责无关,这是曾奋尔为岳东强重新写的目标。注意斜体字的区别。,目标,结果,个人发展1.)继续通过提高聆听和影响技巧，提高确定和理解客 户问题的能力在年中绩效发展评估回顾和7月的讨论前参加聆听和影响的研讨班在Q3前，同销售部一起发展至少一个重点客户的工作。向团队成员寻求具体的反馈并使用STAR记录聆听和影响的强项和弱点。全年中同新的灌瓶厂

25、管理层建立关系/协调性。向总经理寻求STAR/AR反馈并记录在聆听和影响方面的进展。,曾奋尔如何通过创建符合SMART标准的目标来支持岳东强的，就像这样？,个人发展1.)继续通过提高聆听和影响技巧，提高确定和理解客户问题的能力在年中绩效发展评估回顾和7月的讨论前参加聆听和影响的研讨班在T3前，同销售部一起发展至少一个重点客户的工作。向团队成员寻求具体的反馈并使用STAR记录聆听和影响的强项和弱点。全年中同新的灌瓶厂管理层建立关系/协调性。向总经理寻求STAR/AR反馈并记录在聆听和影响方面的进展。,A)岳东强在制定目标的进步中不断碰到问题。这给 了岳东强为取得坚实的进步所需要的支持 B)这免除

26、了岳东强自己完成这项目标的责任 C)这将帮助岳东强部门目标做最大的贡献,曾奋尔如何通过创建符合SMART标准的目标来支持岳东强的，就像这样？,个人发展1.)继续通过提高聆听和影响技巧，提高确定和理解客 户问题的能力在年中绩效发展评估回顾和7月的讨论前参加聆听和影响的研讨班在T3前，同销售部一起发展至少一个重点客户的工作。向团队成员寻求具体的反馈并使用STAR记录聆听和影响的强项和弱点。全年中同新的灌瓶厂管理层建立关系/协调性。向总经理寻求STAR/AR反馈并记录在聆听和影响方面的进展。,A)岳东强在制定目标的进步中不断碰到问题。这给 了岳东强为取得坚实的进步所需要的支持 B)这免除了岳东强自己

27、完成这项目标的责任 C)这将帮助岳东强部门目标做最大的贡献,这就是如何设定目标。,PMP 绩效管理程序,新的评估范围,衡量方式,新的评估范围,期望针对业务和个人发展目标期望你达到的结果例如：降低2003年的人员流失率目标也许是某一次具体的工作重点或者对于一个特定工作的主要责任范围例如：2003年全公司的人员流失率控制到15%重点重点最重要的一个方法，是优先关注几个对绩效有关键影响的目标例如：销售队伍的流失率目标：19.2%DR+1人员的流失率目标：8%,关键术语定义,新的评估范围,业务绩效评估结果：66%,1,2,3,4,5,Below Expectations低于期望,Exceptional

28、 非常优秀,人员发展评估结果：34%,Below Expectations低于期望,Exceptional 非常优秀,新的评估范围,两大类结果比例,1,2,3,4,5,低于期望,非常优秀,新的评估范围,5分制定义,不满意,满意,好,非常好,杰出,1,2,3,4,5,业务绩效评估结果的得分 x 2=人员发展评估结果的得分x 1=综合得分=,+,=,新的评估范围,PMP评分与薪资调整的联系,注:A%B%C%D%E%F%G%H%I%J%,新的评估范围,好的PDR评分会带来什么？,年度薪资调整 奖金(部分员工)升职(但不是唯一的条件)PDR 体现的是全年绩效,新的评估范围,绩效与潜质,好的PDR评分来

29、自于好的绩效 升职则凭借于:好的绩效+好的潜质,新的评估范围,绩效与潜质,高的绩效,低的潜质稳定/现岗位上发展,高的绩效,高的潜质培养/升职机会,低的绩效,低的潜质淘汰,低的绩效,高的潜质观察,绩效,高,高,低,潜 质,PMP 绩效管理程序,如何做PDR？,撰写年度目标收集材料，证明绩效注意绩效撰写要言简意赅了解一般评分的误区,如何做PDR？,PDR的指导原则,Provide specific and concise facts on accomplishments for each objective 提供具体而简明的事实说明每个目标的完成情况强调结果对业务产生的影响一些特殊步骤Provid

30、e specific and concise facts on what you failed to accomplish for each objective 提供具体而简明的事实说明在每个没有完成的目标,如何做PDR？,员工自我评估的指导纲要,主管和下属面对面地回顾员工的自我评估,如何做PDR？,主管的职责,Gather and document performance 收集资料并将绩效发展情况归档Review Self-Assessment 回顾自我评估Understand common rating errors 了解评估中经常犯的错误Make your writing concise

31、 and succinct 撰写要言简意赅,如何做PDR？,员工如何撰写准确的PDR评核？,持续中的绩效发展记录不必依赖你的记忆提供直接的观察资料提高精确性和效率,如何做PDR？,主管如何收集资料，证明绩效？,为每个员工建立一份电子或书面的档案选择时间定期回顾档案(月度，季度)询问员工以充实档案从职能部门的相关专家处获得补充收集客观的数据，重要事件和观察数据,如何做PDR？,主管如何收集资料，建立绩效档案？,预先确定的定量的和定性的数据销量，收入衡量项目的里程碑，期限报告的准确性,突出事件出色完成重大失误,行动中的员工相关的表现,如何做PDR？,三种类型的数据,A=备用行动,R=结果,A=行动

32、,S/T=情形/任务,R=备用结果,如何做PDR？,有效的STAR 反馈模式,对比效应中性效应表面/单向效应阴影效应夸张肯定或否定第一印象/最近的表现与自己相似效应PMP 拍马屁能力-绩效表现,如何做PDR？,评估中常犯的错误,留出时间组织论据和想法，制订纲要你是否同直接下属会谈并回顾其自我评估？我在评估员工时是否同团队做了比较？对于员工所取得的结果同其取得结果的过程要有均衡的考量用2-3句话概况每项绩效评估目标引用最好的例子,如何做PDR？,主管如何准备员工PDR的评核,开始起草避免泛泛而谈，陈述论据，列举详例Juan 没有主动性 对比当Juan 完成一项工作后只是在等待另一项工作而不是主动

33、寻求新的任务拼写检查,绩效发展评估须控制在2页内,如何做PDR？,主管如何准备员工PDR的评核,与直接下属面对面地回顾其自我评估完成绩效发展评估前再次审阅直接下属的自我评估审查全年公正，客观，无偏见对于员工所取得的评估结果同其取得评估结果的过程要有均衡的考量,如何做PDR？,主管如何准备员工PDR的评核,要花时间，因为此叙述要提交审查第一句先提供对全年的综述提及他/她有什么做得好需要改善的地方发展机会,如何做PDR？,主管如何撰写总结部分？,PMP 绩效管理程序,如何提供有效的反馈及辅导,成为好主管的理由辅导是保证雇员留在组织中和发展的基础你作为经理的成功和被考虑晋升依赖于你辅导他人的能力绩效

34、的三分之一就是人员结果,百事对辅导的定义是一个用来指导他人发现成功完成目标最佳途径的过程,如何提供有效的反馈及辅导,什么是百事的辅导？,SOAR,ilence 安静,pen-ended questions开放性的提问,cceptance cues 可接受的提示,estate复述,如何提供有效的反馈及辅导,指导性原则,五个人际技巧定义维持或增强自尊以同理心聆听与回应寻求帮助和鼓励参与分享看法，感觉和理论依据提供支持，但不包办代替,如何提供有效的反馈及辅导,运用人际技巧,要开放，尊重他人的观点，关注和假设 以同理心聆听并回应 不要快速进入结论，可以提问澄清性的问题 大声发言并全程参与 保证对与对方

35、的讨论守密,如何提供有效的反馈及辅导,规则,Learnings 体会挑战是辅导他人的一个自然部分要想成功就要先准备好说服他们主动是控制挑战的很重要方法保持交谈开放会帮助你通过挑战,如何提供有效的反馈及辅导,辅导难题-如何面对挑战,有效事例回顾 S/T:Situation/Task情景/任务A:Action行为R:Result结果A:Alternative备用行动R:Result 结果,如何提供有效的反馈及辅导,以有效的事例作指导,确定会议时间对照每个目标并评估员工的进步(征求上司和同事的意见)他们什么做得好？他们有什么能改善的？确认具体事例支持所有你的反馈考虑他们综合表现 你认为他们最强的技能

36、是什么？他们需要加强什么技能？能保证你给出许多具体事例来支持你的反馈吗？他们有什么“知识性差距”影响绩效吗？哪些区域你建议他们建立更多资历？,如何提供有效的反馈及辅导,面谈过程：之前,考虑他们的工作你能看到什么机会吗？你认为他们应该少做哪些？在他们目标中能反映出来吗？,如何提供有效的反馈及辅导,面谈过程：之前,由讨论第一个目标开始 提供反馈：达成什么，如何达成，他们愿意提高什么，使用具体事例如果员工不同意有些反馈，提供另外一个事例总结至今目标的达成，总结优势和需发展的机会点统计发展机会点技能/技巧/知识 或资历在CDAP中反映出来了吗？总体讨论员工对他们的工作的感觉，确认任何他们愿意改变的方面

37、,如何提供有效的反馈及辅导,面谈过程：之中,保证双方同意、签署讨论结果，并提交给HR,如何提供有效的反馈及辅导,面谈过程：之后,深圳百事PDR程序,2002年PDR出现的问题,深圳百事PDR程序,2002年PDR出现的问题,没有遵守时间表，造成评估结果延误,事例：1、12月3日 HR发出第1个PDR通知，公布PDR时间表 2、12月10日第2个通知，提醒员工收集数据、准备自我评估3、12月17日第3个通知，提醒员工草拟自我评估4、12月25日第4个通知，提醒员工完成自我评估，交与一级主管5、1月6日 第5个通知，提醒一级主管收集、评估下属的PDR6、1月16日 第6个通知，提醒一级主管完成对下

38、属PDR的审核，交与二级主管(1月24日前提交所有人员的PDR给HR)7、1月27日第7个通知，追各区域(部门)提交所有人员的PDR8、1月30、31日第8、9个通知，追各区域(部门)提交所有人员的PDR9、2月6、10日第10、11个通知，追各区域(部门)提交所有人员的PDR10、2月19、21日第12、13个通知，追各区域(部门)提交所有人员的PDR,至2月21日，仍有少数员工的PDR没有交到HR,2002年PDR出现的问题,目标设定不符合SMART原则,一、没有量化指标例1：目标为：加强团队凝聚力 结果为：通过部门会议及活动，增强了部门凝聚力例2：好的范例,目标：1、生产生产力：80 箱

39、/人.小时(2001年实际59.31箱/人.小时)2、CO2利用率：61%(2001年实际59%)3、生产破损：0.015元(2001年实际0.02元)4、包装材料利用率损失：0.0065元5、浓缩液利用率：99.35%(2001年实际99.22%)6、计划一致性：75%(2001年实际66.4%)7、PBI的IQA检查达到4分要求,结果：1、生产生产力：81.36 箱/人.小时2、CO2利用率：63.58%3、生产破损：0.0155元4、包装材料利用率损失：0.0056元5、浓缩液利用率：99.43%6、计划一致性：75.67%7、PBI的IQA工厂检查成绩4分,2002年PDR出现的问题,

40、目标设定不符合SMART原则,二、将日常事务列入目标中例1：目标为：协助主管的日常工作，和有关文件的整理 结果为：及时跟进办理，没有延误,2002年PDR出现的问题,结果不明确,例如：目标为：每月完成月报表 结果为：完成,未明确之处：1、是否全部完成(或进展情况)2、是否准确(质量)3、是否准时,建议结果：1、每月初第2 个工作日内准时将完整的上月报表交与主管，准确率达到 99%或以上,2002年PDR出现的问题,其他,1、部分人员没有设定目标(年初时、中期入职时)2、部分员工及主管没有留存设定的目标3、员工及主管都没有留存上年度的评核及中期评核4、部分人员的评核没有人做5、部分人员仍在使用旧

41、版的PDR(PA)表格6、评估表中有许多乱码，内容显示不完整,2002年PDR出现的问题,其他,7、提交的评估表上无任何人员的签名8、提交的评估表上无二级主管的签名9、提交的评估表上有涂改，但无相关人员签名确认10、手写，字体潦草，难以辨认11、没有每月进行跟踪12、未经二级主管审核，就已与员工沟通(评分),深圳百事PDR程序,2003年如何改进PDR管理？,2003年如何改进PDR管理？,PDR(PA)整体流程,年初 中期 年终(12月/2月)(7月/8月)(12月/1月)1.计划 2.反馈 3.评估 目标设定 进展回顾 进展回顾 发展计划 奖励与认可 目标调整 发展计划(CDAP),200

42、3年如何改进PDR管理？,表格-PA表,2003年如何改进PDR管理？,表格-PA表,PA表格适用人员总体原则：GM DR+2 及以下的人员，如1、财务部：开票员2、人力资源及行政部：保安(队长除外)、行政人员(主任除外)3、生产运作部：领班、线长及以下人员4、MEM：助理及技术员5、销售：TDS及以下人员6、区域功能：如区域市场代表、区域市场拓展代表等,2003年如何改进PDR管理？,表格-PDR表,2003年如何改进PDR管理？,表格-PDR表,PDR表格适用人员总体原则：GM DR+1及以上的人员，如1、财务部：全部人员(开票员除外)2、人力资源及行政部：人力资源+行政主任+保安队长3、

43、市场部：全部人员4、市场拓展部：全部人员5、生产运作部：主任及以上人员6、MEM：主任及管理员7、IT：全部人员8、区域：TDM及以上人员9、区域职能部：负责人员,2003年如何改进PDR管理？,什么时候做目标设定？,一、一般情况1、每年12-2月份目标设定2、每年7-8月份目标回顾、调整二、升职、岗位变动的相关员工新职位、新岗位上岗时即做(第4季度升职、转岗的除外，但仍需设有短期目标)三、新入职的相关人员第4季度入职的员工可不设本年度PDR目标，但仍需设有短期目标,2003年如何改进PDR管理？,谁做、什么时候做评核？,一、一般情况1、一级主管：每年12月，审核员工自我评估，打分，签字确认2

44、、二级主管：每年1月，审核、签字确认3、HR：审核、汇总、薪资调整二、升职的员工 年终评核组成：升职前+升职后1、升职前评核：交接时，由原一级主管+二级主管做，交与现任主管及HR2、升职后评核：现任一级主管+二级主管做，交与HR三、岗位调动的员工 年终评核组成：调动前+调动后1、调动前评核：交接时，由原一级主管+二级主管做，交与现任主管及HR2、调动后评核：现任一级主管+二级主管做，交与HR,2003年如何改进PDR管理？,如何确定评核的结果,一、升职的员工 年终评核组成：升职前评核+升职后评核升职前评核得分x(月数/12)+升职后评核得分x(月数/12)二、岗位调动的员工 年终评核组成：调动

45、前评核+调动后评核调动前评核得分x(月数/12)+调动后评核得分x(月数/12)三、第4季度刚通过转正的员工 以转正评核为准四、区域中的职能人员区域主管+职能主管共同评定,2003年如何改进PDR管理？,时间表及流程,一、目标设定-说明1、12月10日员工草拟下年度PDR目标2、12月15日职能主管审核下属下年度PDR目标3、12月20日一级主管收集、审核下属下年度PDR目标4、12月30日二级主管审核下属下年度PDR目标5、2月10日一级主管调整、审核下属PDR目标6、2月20日一级主管与下属面谈：PDR目标、CDAP；员 工签字确认7、3月1日所有PDR目标交与HR审核,2003年如何改进

46、PDR管理？,时间表及流程,一、目标设定-流程图,员工草拟目标,12月10日,职能主管审核目标,一级主管与员工面谈,一级主管审核、调整目标,12月15日,2月20日,2月10日,一级主管审核目标,12月20日,二级主管审核目标,12月30日,HR审核目标,3月1日,2003年如何改进PDR管理？,时间表及流程,二、中期反馈、目标调整-说明1、7月15日员工草拟上半年工作进展及下半年计划2、7月20日职能主管审核下属的工作进展及计划，签字确认2、7月25日一级主管与员工面对面反馈、回顾，签字确认3、8月10日二级主管审核下属中期反馈及计划，签字确认4、8月15日所有中期反馈及计划交与HR审核,员

47、工草拟进展及计划,7月15日,一级主管审核面谈,二级主管审核反馈及计划,HR审核反馈及计划,7月25日,8月10日,8月15日,职能主管审核进展及计划,7月20日,2003年如何改进PDR管理？,时间表及流程,三、PDR年终回顾-说明1、12月10日员工草拟自我评估及下年度目标、一级主管草拟PA人员的评核2、12月15日职能主管审核下属自我评估及下年度目标、PA评核，打分，签 字确认3、12月20日一级主管审核下属自我评估及下年度目标，打分，签字确认4、12月30日二级主管审核PDR(含下年度目标)、PA，签字确认；提交所有 GM DR+1人员的PDR评核到HR5、1月10日提交所有PDR、P

48、A评核交与HR，进行审核、汇总、薪资调整6、2月15日将通过审核的PDR、PA评核交与部门主管，部门主管回顾7、2月20日一级主管与员工面对面(1)、回顾：PDR、PA评核结果，薪资调整，员工签字确认；(2)、讨论：本年度PDR目标设定、CDAP，员工签字确认8、3月1日所有员工的上年度PDR、PA 评核、本年度目标、CDAP、薪资 调整提交给HR存档备查。,2003年如何改进PDR管理？,时间表及流程,三、PDR年终回顾-流程,员工草拟自我评估、下年度目标,12月10日,职能主管审核下属的自我评估、目标,一级主管审核下属的自我评估、目标,二级主管审核PDR、PA、目标,12月15日,12月2

49、0日,12月30日,HR审核PDR、PA结果、调薪,1月10日,一级主管反馈：结果/调薪讨论CDAP、目标设定,2月20日,部门主管回顾PDR、PA结果、目标、调薪,2月15日,HR收集所有员工签署的材料归档,3月1日,2003年如何改进PDR管理？,答疑：还有什么问题吗？,?,GM Comments&Expectation总经理的期望,总经理的期望,PDR的变革,Vague,poorly set OBJ目标设定模糊、不充分,Past 过 去,Now 现 在,Hard to measure难以量度,Lack of tracking&communication缺乏跟进与沟通,Good/Bad s

50、urprise惊喜/惊讶,SMART,well-thought-out OBJ目标设定聪明、界定清楚,More quantifiable&measurable更易衡量及计量,Monthly tracking&reporting月度跟踪、报告,You know,I know every month每个月，你知我知,总经理的期望,PDR的变革,Emotional&Motherhood driver“感情化”的、“保姆式”的评估,Past 过 去,Now 现 在,More subjective PDRs主观因素居多,PDR evaluation take long time to do 花长时间完成